HR“+”時(shí)代下的焦慮

齊向宇

一公司老板忽然收到人力資源經(jīng)理張凱的辭職信，信上寫著：“公司太熱了，我想在家吹空調(diào)?！贝藷岱潜藷幔M管頭上的中央空調(diào)已調(diào)低至16度，可是焦慮煩躁的心情仍然讓張凱滿頭大汗。全民都在搞“互聯(lián)網(wǎng)+”，我們這樣一家飼料企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？原來的模式還要不要？新的模式怎么搞？老板心里沒底，員工心里發(fā)慌，HR更是焦慮不堪。

中關(guān)村被譽(yù)為中國硅谷，在這里產(chǎn)生過無數(shù)經(jīng)濟(jì)奇跡，是眾多精英駐足過的地方。然而，“互聯(lián)網(wǎng)+”就像近日持續(xù)的高溫，無聲地侵襲著一幢幢高科技產(chǎn)業(yè)大樓。在中國電子大廈的高層里，本刊記者采訪了中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)彭劍鋒先生，希望在流火的七月里，能為企業(yè)帶來一絲清涼。彭劍鋒說，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代都顯得格外焦慮，是主動(dòng)擁抱、半推半就，還是抗拒變化，無疑是所有公司的艱難抉擇。這個(gè)時(shí)代對(duì)應(yīng)著新商業(yè)模式和新需求，跟不上只能退。正如俞敏洪所說：我們一定要變。改也可能是死路，不改一定是死路。我寧可在改的路上死掉。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征

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網(wǎng)狀價(jià)值、有機(jī)生態(tài)圈

記者：據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至目前，我國互聯(lián)網(wǎng)用戶已經(jīng)超過6.49億，普及率已達(dá)到47.9%，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)正在深刻地影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式的變革已在進(jìn)行當(dāng)中。從管理學(xué)和社會(huì)學(xué)的角度來概括，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有四個(gè)典型的特征：第一，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是互聯(lián)互通的商業(yè)民主時(shí)代；第二，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)基于大數(shù)據(jù)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；第三，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)客戶價(jià)值至上與人力資本價(jià)值優(yōu)先的網(wǎng)狀價(jià)值時(shí)代；第四，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)開放共享的 “有機(jī)生態(tài)圈”時(shí)代?；诨ヂ?lián)時(shí)代的四大特征，會(huì)對(duì)企業(yè)帶來哪些影響呢？

彭劍鋒：您說的這四大特征可以分別來探討。第一，商業(yè)民主時(shí)代對(duì)企業(yè)的影響是，企業(yè)首先要從股東價(jià)值優(yōu)先到各利益群體的價(jià)值平衡。從企業(yè)治理角度講，過去是老板、股東說了算，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息變得對(duì)稱透明，各相關(guān)利益群體如客戶、合作伙伴、員工等的訴求隨時(shí)可以表達(dá)。因此，要平衡價(jià)值鏈所有參與者的利益，這是一個(gè)很大改變。其次，企業(yè)要從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)到用戶思維，遵照用戶體驗(yàn)至上的原則。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)上來看，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)已不再是你能設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出什么產(chǎn)品，而是什么產(chǎn)品和服務(wù)能讓消費(fèi)者感知和接受，只有超越用戶的希望才能贏得用戶。再次，企業(yè)要從高端客戶定位到得粉絲者得天下，讓用戶成為產(chǎn)品服務(wù)的一個(gè)組織部分。小米企業(yè)在這方面就做得非常好，它讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與優(yōu)化、品牌傳播，讓粉絲來決定產(chǎn)品的改進(jìn)與創(chuàng)新趨勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰能跟用戶進(jìn)行深度的交流，誰能走進(jìn)用戶心里，誰就能贏得用戶和市場(chǎng)。

第二，基于大數(shù)據(jù)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)的影響主要是：誰擁有數(shù)據(jù)，誰就擁有未來。數(shù)據(jù)將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，知識(shí)成為企業(yè)最大財(cái)富。企業(yè)最大的財(cái)富不再是人才，因?yàn)槿瞬趴偸菚?huì)流動(dòng)的。企業(yè)也不再是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，而是大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)營管理。如維基百科，在全球有30萬個(gè)編輯，但這30萬個(gè)編輯都不是它的員工。用戶既是客戶又是員工。它會(huì)把不同的客戶分成不同的專業(yè)群，把要研究的問題發(fā)到群里面，由群里的專業(yè)人士自己組織項(xiàng)目，維基百科再給予資金支持。通過項(xiàng)目合作制來整合全球的人才，不求人才為我所有，但求人才為我所用。

第三，客戶價(jià)值至上與人力資本價(jià)值優(yōu)先的網(wǎng)狀價(jià)值時(shí)代對(duì)企業(yè)的影響是，員工和客戶之間的界線越來越模糊，員工變成客戶，客戶變成員工，共同構(gòu)成一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)；人才資源要素是最活躍、最具有價(jià)值創(chuàng)造潛能的要素，企業(yè)要真正體現(xiàn)出人力資源的優(yōu)先投資和優(yōu)先發(fā)展；人力資本合伙人制度將成為這個(gè)時(shí)代的主流；組織將去中心化，人人成為價(jià)值創(chuàng)造的主體。在網(wǎng)狀價(jià)值時(shí)代，人人都可能變成核心員工，變成最有價(jià)值創(chuàng)造能力的員工；客戶優(yōu)先的商業(yè)模式創(chuàng)新。客戶價(jià)值免費(fèi)模式實(shí)際是客戶價(jià)值優(yōu)先模式的一種體現(xiàn)，這與中國式消費(fèi)創(chuàng)新是相適應(yīng)的。

第四，開放、共享的“有機(jī)生態(tài)圈”時(shí)代對(duì)企業(yè)的影響是，企業(yè)必須要開放合作，要構(gòu)建多方共贏的資源配置平臺(tái)；要把企業(yè)打造成成就員工的平臺(tái)，所以企業(yè)要有兩個(gè)生態(tài)圈：一個(gè)就是跟他的合作社區(qū)之間所形成的生態(tài)圈，另一個(gè)是員工之間、團(tuán)隊(duì)之間既是獨(dú)立的自主經(jīng)營體，同時(shí)又能協(xié)調(diào)共贏；在網(wǎng)狀價(jià)值時(shí)代企業(yè)需要有跨界思維，不斷打破利益分配格局，高效率整合各種價(jià)值創(chuàng)造，敢于創(chuàng)新；此外還要構(gòu)建共創(chuàng)共享機(jī)制。

互聯(lián)網(wǎng)化

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從傳播到經(jīng)營邏輯

記者：未來，中國多個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的生死牌將捏在“互聯(lián)網(wǎng)化”手中，百度創(chuàng)始人李彥宏曾說過，中國的互聯(lián)網(wǎng)正在加速淘汰中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這是一個(gè)很可怕的趨勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)本質(zhì)上是人的革命，是人的思維革命，是人與人的關(guān)系、人與組織關(guān)系的重構(gòu)，也是人的心理革命。您認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)化”會(huì)給企業(yè)帶來怎樣的變化？

彭劍鋒：我不太贊同李彥宏的說法。在某些領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)的確是構(gòu)建了新型的業(yè)務(wù)模式，并取代了一些傳統(tǒng)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，比如微信等OTT業(yè)務(wù)對(duì)短信的擠壓，線上購票對(duì)傳統(tǒng)機(jī)票代理渠道的沖擊，在傳統(tǒng)行業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的諸多環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)消滅了不少傳統(tǒng)的模式。反過來講，“互聯(lián)網(wǎng)化”是依托于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)化過程，并非是徹底的替代關(guān)系，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透和延伸，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嫁接互聯(lián)網(wǎng)的突圍，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)多年來所積累下的商業(yè)本質(zhì)、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈資源，是簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)“輕模式”永遠(yuǎn)難以跨過去的，也是在短期內(nèi)難以構(gòu)建的。這

也是傳統(tǒng)企業(yè)所具備的天然的“防火墻”。

我曾經(jīng)對(duì)互聯(lián)化的發(fā)展階段做過一個(gè)總結(jié)，能清楚地看出“互聯(lián)網(wǎng)化”對(duì)企業(yè)所帶來的影響。第一階段為傳播互聯(lián)網(wǎng)化，例如門戶網(wǎng)站、Email、搜索引擎、BBS、博客、百科、問答、社交網(wǎng)站、微博、輕博客、微信等等。傳播環(huán)節(jié)為網(wǎng)絡(luò)營銷。

第二階段為銷售互聯(lián)網(wǎng)化。例如淘寶、一號(hào)店、京東商城、亞馬遜、移動(dòng)商城、線上線下O2O等等。渠道環(huán)節(jié)為電子商務(wù)。比如阿里小微金融業(yè)務(wù)可以依據(jù)中小店主的交易數(shù)據(jù)和信用狀況，提供小額貸款業(yè)務(wù)，也開始嘗試虛擬信用卡業(yè)務(wù)，對(duì)淘寶用戶推出資金透支。京東商城、蘇寧易購試水的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，搶占的是銀行信貸、信用卡的地盤。網(wǎng)上水、電、燃?xì)?、手機(jī)充值，以及網(wǎng)上醫(yī)院掛號(hào)、打車APP等，雖然沒有全部代替，但在購買渠道、產(chǎn)品層面上正植入互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新思維和基因。

第三階段為供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化。供應(yīng)鏈為C2B（消費(fèi)者到企業(yè)）和F2C（從廠商直接到消費(fèi)者個(gè)人）。例如團(tuán)購、訂制化生產(chǎn)、工廠直銷、個(gè)性化需求滿足等等。以天貓雙11的節(jié)前預(yù)售為例，這是一種典型的C2B形式。其流程是在提前交訂金搶占雙11優(yōu)惠價(jià)名額，然后在雙11當(dāng)天交尾款，這是雙11天貓最大的亮點(diǎn)，也奠定了雙11當(dāng)天幾百億的成交基礎(chǔ)。此類C2B形式對(duì)于賣家的意義在于可以提前鎖定用戶群，可以有效緩解B2C模式下商家盲目生產(chǎn)帶來的資源浪費(fèi)，降低企業(yè)的生產(chǎn)及庫存成本，提升產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，對(duì)于商業(yè)社會(huì)的資源節(jié)約起到極大的推動(dòng)作用。

第四階段為經(jīng)營邏輯互聯(lián)網(wǎng)化。價(jià)值鏈為互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)。例如組織、流程、經(jīng)營理念全面互聯(lián)網(wǎng)化。目前人們還僅僅把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一個(gè)工具使用，用以解決通訊問題和信息查詢。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)還可以大規(guī)模收集、存儲(chǔ)人類的行為信息，這在某一程度上有點(diǎn)像人類的大腦。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)越來越像人類大腦的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)就會(huì)越來越聰明，可以用邏輯思維的方式幫助用戶解決問題，這是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

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以企業(yè)為導(dǎo)向

記者：在我國互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的二十年中，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了BAT（百度、阿里巴巴和騰訊）這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們?cè)谒阉鳌㈦娚毯蜕缃活I(lǐng)域都嶄露頭角，同時(shí)他們也代表消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)已達(dá)到頂峰狀態(tài)。隨著移動(dòng)終端多樣化的發(fā)展，智能終端例如可穿戴設(shè)備的興起，以及云計(jì)算和大數(shù)據(jù)的處理能力，互聯(lián)網(wǎng)逐漸從改變消費(fèi)者的個(gè)體行為習(xí)慣，到改變企業(yè)的運(yùn)作管理方式與服務(wù)模式，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開始從“小C時(shí)代”逐步過渡到“大B時(shí)代”。您甚至大膽地說出，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)已去，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來。我們?cè)撊绾卫斫膺@句話呢？

彭劍鋒：互聯(lián)網(wǎng)正進(jìn)入新時(shí)代，也就是我們通常所說的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，但是，這里并不是簡(jiǎn)單地“+”，實(shí)際上它是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的問題，我把它稱之為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)區(qū)別于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，泛指以生產(chǎn)者為用戶，以生產(chǎn)活動(dòng)為應(yīng)用場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、交易、融資、流通等各個(gè)環(huán)節(jié)的改造與交融，形成以互聯(lián)互通為平臺(tái)的新產(chǎn)業(yè)生態(tài)。過去，中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)為導(dǎo)向。

據(jù)調(diào)查，2013年，中國的消費(fèi)者方，互聯(lián)網(wǎng)普及率為46%，網(wǎng)絡(luò)零售占零售業(yè)百分比為7%-8%，而美國只有6%；中國的淘寶/天貓網(wǎng)中，商品數(shù)量為8億，活躍買家為2.31億，美國的ebay網(wǎng)商品數(shù)量為5.5億，活躍買家為1.28億。在企業(yè)方，中國的云服務(wù)滲透率僅為21%，美國為55%-63%；中小企業(yè)運(yùn)營中互聯(lián)網(wǎng)使用率為20%-25%，而美國則高達(dá)72%-85%。

根據(jù)IBM商業(yè)價(jià)值研究院、麥肯錫全球研究院調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2013年，中國電商零售額達(dá)到3000億美元，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)占GDP的份額高于美國和德國水平，達(dá)到4.4%；2014年，中國網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到6.32億人，中國智能終端設(shè)備數(shù)量為7億臺(tái)；預(yù)計(jì)從現(xiàn)在到2025年，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)中國GDP增長(zhǎng)貢獻(xiàn)份額會(huì)達(dá)到7%-22%，中國每年可

節(jié)約醫(yī)療支出額度6100億元，由于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的影響，年GDP增長(zhǎng)潛力幅度之差為10萬億元，相當(dāng)于澳大利亞目前全年GDP總額。

從這些數(shù)據(jù)中我們可以看出，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是有本質(zhì)的區(qū)別。一方面是用戶主體不同，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)主要針對(duì)個(gè)人用戶提升消費(fèi)過程的體驗(yàn)，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)主要以生產(chǎn)者為主要用戶，通過在生產(chǎn)、交易、融資和流通等各個(gè)環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)滲透從而達(dá)到提升效率、節(jié)約能源等作用；另一方面是發(fā)展動(dòng)因不同，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)得以迅速發(fā)展，主要是由于人們的生活體驗(yàn)在閱讀、出行、娛樂等諸多方面得到了有效改善，使其變得更加方便快捷，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將通過生產(chǎn)、資源配置和交易效率的提升得到推進(jìn)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式有別于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的“眼球經(jīng)濟(jì)”，而是以“價(jià)值經(jīng)濟(jì)”為主，即通過傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，尋求全新的管理與服務(wù)模式，為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)體驗(yàn)，創(chuàng)造出不僅限于流量的更高價(jià)值的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。因此，我認(rèn)為消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)已去，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代悄然走來。

焦慮癥是一種流行病

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主動(dòng)擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”

記者：許多傳統(tǒng)行業(yè)可能還未從“互聯(lián)網(wǎng)化”的噩夢(mèng)中驚醒過來，“互聯(lián)網(wǎng)+”的海嘯已迎面撲來。每個(gè)行業(yè)都想搭借順風(fēng)車，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級(jí)?？墒悄v了這么多關(guān)于戰(zhàn)略的內(nèi)容，很多企業(yè)家還是不知道如何擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。蘇寧云商副董事長(zhǎng)孫為民在談到傳統(tǒng)家電零售業(yè)的商業(yè)模式“被顛覆”時(shí)說過，幾年前，人們還在為蘇寧、國美之間的“美蘇大戰(zhàn)”揪心時(shí)，誰也想不到，以阿里巴巴、京東商城為代表的電商，竟以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，橫掃整個(gè)零售業(yè)。在低價(jià)沖擊下，一些企業(yè)舉步維艱，有的行業(yè)日趨蕭條。以傳統(tǒng)百貨業(yè)為例，有機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，從2014年1月到2015年3月，百貨業(yè)歇業(yè)持續(xù)。一家商場(chǎng)的經(jīng)營者焦慮地說，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，百貨行業(yè)有可能是一個(gè)“即將消失的行業(yè)”。這種“焦慮癥”像流行病一樣傳播在各個(gè)行業(yè)，您是如何看待這種迷惘、糾結(jié)、忙亂等癥狀的？

彭劍鋒：正如您所說，“焦慮病”就是一種流行病，傳染企業(yè)的各個(gè)層面。企業(yè)家主要的癥狀是：迷惘，找不到方向，戰(zhàn)略迷失，心理沒底；糾結(jié)，傳統(tǒng)模式?jīng)]出路，又找不到新的出路，“+”什么？怎么“+”？轉(zhuǎn)型與融合找不到切入點(diǎn)；忙亂：想要變革卻沒有成熟的套路可循，變革病急亂投醫(yī)。中高層管理者的癥狀是：倍感壓力，思維跟不上，能力達(dá)不到要求，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)摸不著門。激情衰竭，負(fù)面情緒越來越多?；鶎訂T工的癥狀是：茫然而不知所措，不了解上層在折騰什么？跟自己有什么關(guān)系，漠然面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”，又擔(dān)心飯碗不保。

海爾的張瑞敏也有焦慮。海爾去年裁掉1.6萬員工，今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工。裁員的原因顯而易見，家電制造業(yè)的利潤薄如刀刃，從利潤增長(zhǎng)的角度看，曾經(jīng)是中國制造業(yè)代表的海爾近年來放緩了前進(jìn)的腳步。相比同行，作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業(yè)上的盈利能力，被同屬千億陣營、員工密集型的格力、美的反超。這讓一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的張瑞敏不由得發(fā)出了“自殺重生、他殺淘汰”的感慨。

再以酒店行業(yè)為例，隨著APP的普及，OTA（無線下載）各顯神通，又是綜合服務(wù)平臺(tái)，又是手機(jī)門戶。本來OTA每間房掙的錢就是傳統(tǒng)酒店的兩倍多，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，還會(huì)搶去更多的市場(chǎng)份額。

可是OTA的日子也不好過。梁建章回到攜程網(wǎng)后，大刀闊斧地進(jìn)行調(diào)整，又是并購，又是投資。除了要對(duì)付來自去哪兒網(wǎng)和藝龍網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和蠶食，還要提防阿里和騰訊的順手牽羊，真可謂嘔心瀝血。

再看看BAT的日子。馬云被騰訊的微信弄得焦頭爛額，也處于明顯的焦慮中：內(nèi)部強(qiáng)行推廣“往來”；匆忙推出手機(jī)游戲；收購微博；甚至傳出入股360的消息，要知道，“傲嬌”的馬云曾經(jīng)揚(yáng)言：阿里與360 永遠(yuǎn)不合作！

馬化騰呢？也在焦慮，且看他的一段話：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)看似好像牢不可破，其實(shí)都有大的危機(jī)，稍微把握不住這個(gè)趨勢(shì)的話，其實(shí)就非常危險(xiǎn)的，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。

看來大家都在焦慮，都在糾結(jié)，都在苦苦思索和尋覓。跟14年前互聯(lián)網(wǎng)浪潮一樣，每一次信息技術(shù)的革命，給企業(yè)界帶來無窮想象空間的同時(shí)，也帶來了轉(zhuǎn)型的危機(jī)和被淘汰出局的恐慌。

馬云曾說過，“如果銀行不改變，我們就改變銀行?！边@兩年互聯(lián)網(wǎng)金融的不斷創(chuàng)新對(duì)傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。感受到壓力的不只是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)焦慮也正在進(jìn)行時(shí)。

美團(tuán)網(wǎng)CEO王興說，在2011年之前，感覺自己就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是，2011年后，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又開始細(xì)分，分為了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而如今又進(jìn)入了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代。跑得不夠快，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣會(huì)被淘汰。實(shí)際上，有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因?yàn)榫€上發(fā)展能力有限，拖累了線下的發(fā)展。所以說，各行各業(yè)，各階層人員都在焦慮。

醫(yī)治“焦慮癥”，藥方在哪里

關(guān)鍵點(diǎn)

線上線下融合

記者：如果我們自己不革命，早晚會(huì)被別人革了命。傳統(tǒng)企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)地求生存、謀發(fā)展，卻被一個(gè)個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)后輩企業(yè)輕松超過，就連號(hào)稱互聯(lián)網(wǎng)起家的攜程網(wǎng)也沒有能幸免?！叭ツ膬壕W(wǎng)”上市一年不到，市值已經(jīng)是攜程網(wǎng)的一半多。很多企業(yè)，沾點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)的光，換個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的新打法，輕輕松松地就超越了傳統(tǒng)企業(yè)的市值。古人說“天道酬勤”，難道傳統(tǒng)企業(yè)這么辛苦，這么努力，都沒用嗎？天道在哪兒呢？您能不能試開一張醫(yī)治“焦慮癥”的藥方？

彭劍鋒：我們之所以會(huì)焦慮，是因?yàn)槲覀兠髦榔髽I(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)型，卻不知道該怎么轉(zhuǎn)；我們明知道應(yīng)主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，卻不知道該如何擁抱。如果非要我開一張藥方，我只能遺憾地說，我開不出來。因?yàn)樗衅髽I(yè)都在摸著石頭過河，所有的咨詢專家也都在嘗試著下藥，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒?，F(xiàn)在很時(shí)髦的一個(gè)詞是O2O，也就是Online To Offline，是指將線下的商務(wù)機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)?，F(xiàn)在熱門的O2O企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、團(tuán)購網(wǎng)站等，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)大多寂然無聲，因?yàn)樗鼈儾恢涝鯓雍蚈2O聯(lián)系上。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的變革，做鴕鳥是不行的。我們要用互聯(lián)網(wǎng)精神打造傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)。不僅僅是要使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更重要的是互聯(lián)網(wǎng)思維。何為“互聯(lián)網(wǎng)思維”？互聯(lián)網(wǎng)思維是相對(duì)于工業(yè)化思維而言的。

工業(yè)化時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)思維模式是：大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售和大規(guī)模傳播。但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)重要的三位一體被解構(gòu)了。正是因?yàn)楣I(yè)化的發(fā)達(dá)，產(chǎn)品和生產(chǎn)能力不僅不再稀缺，而是極大地過剩；產(chǎn)品更多地是以信息的方式呈現(xiàn)，渠道壟斷變得不可能；最根本的是，媒介壟斷被打破，消費(fèi)者同時(shí)成為媒體生產(chǎn)者和傳播者，通過單向傳播式方式宣傳熱門商品、誘導(dǎo)消費(fèi)行為的模式不再行得通了。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)價(jià)值體系和參照物。過去，零售商和品牌商習(xí)慣了自吹自擂，而粉絲經(jīng)濟(jì)的核心是參與感。企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)邀請(qǐng)用戶參與到從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的整個(gè)價(jià)值鏈中來。

互聯(lián)網(wǎng)也顛覆了價(jià)值創(chuàng)造的規(guī)律。我們必須回歸到商業(yè)的本質(zhì)，找到用戶真正的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。就像雷軍說的：要做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品來。如果僅僅提供商品本身的消費(fèi)價(jià)值，由于大量同質(zhì)化商品的存在，粉絲是沒有動(dòng)力去買你的東西的。

許多新興互聯(lián)網(wǎng)O2O企業(yè)，做的都是一些“無中生有”的事情。利用服務(wù)和產(chǎn)品的過剩，跟商家討個(gè)好折扣，以此吸引大批客戶，低價(jià)批發(fā)低價(jià)銷售，美其名曰“團(tuán)購”。收集一批用戶評(píng)價(jià)，給商戶評(píng)級(jí)排名，再設(shè)法跟商家或者用戶收錢，這樣的就叫“點(diǎn)評(píng)網(wǎng)”。一旦他們聚斂了巨大的用戶，就跟過去的分銷渠道一樣，壟斷了商家和用戶交流的渠道，就會(huì)有很強(qiáng)的話語權(quán)，就會(huì)在兩邊賺取超額利潤，但更多地是向商家獲取高額傭金。過去工業(yè)化時(shí)代的國美、蘇寧，就是上一代的渠道壟斷者。

因此，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)要在新格局里找到自己的定位和核心價(jià)值，必須具備互聯(lián)網(wǎng)思維。但是我還堅(jiān)信：任何技術(shù)的發(fā)展，都代替不了線下的實(shí)體體驗(yàn)。比如，酒店做好產(chǎn)品和服務(wù)，餐廳做出美味的菜品，永遠(yuǎn)都是線下企業(yè)最重要的核心價(jià)值，線上平臺(tái)永遠(yuǎn)無法替代這種體驗(yàn)式服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了我們跟用戶溝通和交易的更有效手段，不需要或者極少需要任何第

三者插足其間。我認(rèn)為，最好的藥方就是線上線下相互取暖，共同發(fā)展。

新一輪人力資源管理危機(jī)

關(guān)鍵點(diǎn)

八大危機(jī)預(yù)警HR

記者：學(xué)術(shù)專家和企業(yè)老總的雙重身份讓您既有理論的高度，同時(shí)又掌握著大量的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。請(qǐng)您分析一下，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，人力資源管理會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

彭劍鋒：無論是企業(yè)界還是管理界，大家對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)風(fēng)口”討論得比較激烈，稱之為“互聯(lián)網(wǎng)+”。一方面，我認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”的說法并不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)化；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天已經(jīng)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的“+”的時(shí)代，已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營，或者說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。我認(rèn)為，在新的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在八個(gè)方面：

第一，選人比培養(yǎng)人更重要。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化時(shí)代，企業(yè)面臨雙重挑戰(zhàn)，一方面就是人才的供應(yīng)鏈的打造，另外一個(gè)要防止后院著火，構(gòu)建起人才的防護(hù)鏈。這兩個(gè)鏈條應(yīng)該說，不管是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的靠近，還是互聯(lián)網(wǎng)開始向傳統(tǒng)企業(yè)的滲透，都使企業(yè)不得不應(yīng)對(duì)兩面作戰(zhàn)的問題，面臨雙鏈條價(jià)值鏈的挑戰(zhàn)。

第二，互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人才與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才的文化沖突與融合，這涉及空降互聯(lián)網(wǎng)人才的存活率與忠誠度問題。傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期，首先面臨著存量人力資本的潛能開發(fā)問題，包括哪些人才是可以進(jìn)行潛能開發(fā)的，哪些人才是要進(jìn)行能力管評(píng)的。除了存量以外，還包括增量人才的引進(jìn)，對(duì)引進(jìn)的人才，如何對(duì)他能力進(jìn)行二次開發(fā)。

我們現(xiàn)在面臨的矛盾是，大量的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在引入互聯(lián)網(wǎng)人才的時(shí)候，會(huì)面臨著與互聯(lián)網(wǎng)原有的人力資本價(jià)值思維上的矛盾。比如說傳統(tǒng)企業(yè)本身人力資本成本很低，現(xiàn)在大力引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)人才本身面臨高薪問題，空降的互聯(lián)網(wǎng)人才跟傳統(tǒng)人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊(duì)跟空降部隊(duì)兩者之間的待遇差異。另外，就是我們所講的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值優(yōu)先，這樣就要投入大量的資金，傳統(tǒng)企業(yè)家希望短期能看到實(shí)際效果，但是互聯(lián)網(wǎng)的投入，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)家心里沒底。此外，還有個(gè)性尊重、有效授權(quán)、容錯(cuò)率等矛盾。

另外一方面，互聯(lián)網(wǎng)人才如何去了解傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并找到自己的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，這個(gè)也是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)人才在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很難存活的關(guān)鍵。

因此，HR要?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)的工作環(huán)境，創(chuàng)新人才的評(píng)價(jià)與激勵(lì)方式，不能用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的評(píng)價(jià)機(jī)制、評(píng)價(jià)方式去評(píng)價(jià)新型的創(chuàng)新性的人才，包括創(chuàng)新人才的培養(yǎng)機(jī)制，也包括人力資源管理如何真正具有跨界的思維。

第三，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源部門的角色、定位、職能轉(zhuǎn)型與新能力。從我們整個(gè)人力資源管理的發(fā)展大趨勢(shì)來講，不管是華為也好、騰訊也好，都在推行所謂的“三支柱模型”，三支柱模型已經(jīng)成為很多企業(yè)人力資源的新的職能。三支柱模型，基本上把人力資源分成三個(gè)部門，一個(gè)是人力資源專家中心（COE），要有產(chǎn)品經(jīng)理，實(shí)際上就是要成立專家中心。從人力資源部門的職能來講，在專家中心里面，戰(zhàn)略層面是專家，真正思考戰(zhàn)略問題的是COE中心，包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)等。第二個(gè)中心就是人力資源平臺(tái)部，在騰訊，已經(jīng)不再叫人力資源平臺(tái)部了，而是叫共享交付中心，除了人力資源要實(shí)現(xiàn)共享以外，同時(shí)要向各個(gè)業(yè)務(wù)部門交付人力資源產(chǎn)品服務(wù)。這已經(jīng)變成一個(gè)趨勢(shì)。第三個(gè)部門就是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），主要負(fù)責(zé)人力資源政策落定、制度落定。了解各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐。

很多企業(yè)即使找到三支柱模型，同樣也面臨著三個(gè)部門之間的如何協(xié)同，如何實(shí)現(xiàn)閉合循環(huán)。騰訊、華為的人力資源部門，現(xiàn)在都叫項(xiàng)目小組組長(zhǎng)，組織內(nèi)部圍繞客戶需求，圍繞公司戰(zhàn)略做項(xiàng)目。項(xiàng)目小組的人員，有的人可能是在COE中心，有的人可能在HRBP中心，有的人在共享服務(wù)中心，但是都要參與公司的各種項(xiàng)目的研發(fā)與管理。所以這就需要通過項(xiàng)目化運(yùn)作拆除人力資源職能邊界墻，組織項(xiàng)目任務(wù)小組與業(yè)務(wù)部門融為一體，這時(shí)候人力資源要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目式管理模式與分布式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

這里面就面臨著績(jī)效考核也要發(fā)生變化，我把它稱之為復(fù)合式績(jī)效。既有崗位績(jī)效，又要有項(xiàng)目績(jī)效，對(duì)人力資源管理傳統(tǒng)職能，以及人力資源管理的運(yùn)行方式、組織方式都提出了全新的挑戰(zhàn)。以華為為例，整個(gè)人力資源組織結(jié)構(gòu)跟原有的完全不一樣。他的全球COE是專門研究績(jī)效、專門研究組織、專門研究需要發(fā)展、專門研究勞工關(guān)系等等，主要是從專業(yè)角

度進(jìn)行的。HRBP是按照業(yè)務(wù)線進(jìn)行的，共享服務(wù)中心是面對(duì)整個(gè)公司來建立共享服務(wù)體系。所以這個(gè)人力資源部跟我們傳統(tǒng)意義上的人力資源部完全不一樣，需要：上能夠跟戰(zhàn)略去對(duì)接；左能夠給業(yè)務(wù)提供支持；右能夠運(yùn)籌全球的人力資源，形成人力資源服務(wù)的生態(tài)圈，打造人力資源服務(wù)的供應(yīng)鏈；下要關(guān)注員工需求，讓員工能夠參與，同時(shí)也要讓粉絲納入人力資源體系里面，從粉絲里面挖掘兼職的人才。從粉絲里面挖掘人力資源的價(jià)值貢獻(xiàn)，應(yīng)該說是現(xiàn)在人力資源管理面臨的新的職能和全新的挑戰(zhàn)。

第四，人力資本價(jià)值主導(dǎo)時(shí)代，如何給人力資本定價(jià)。到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資本真正成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。過去我們說在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，貨幣資本占主導(dǎo)地位，所以利潤都被貨幣資本拿走了?，F(xiàn)在到了人力資本時(shí)代，人力資本說了算，就面臨著你要參與利潤分享，分享多少？多少歸你來分享？這就面臨著到底怎么給人力資本進(jìn)行定價(jià)，分配比例怎么確定。我們現(xiàn)在面臨著很多新概念，如人才眾籌與人才IPO，這就涉及到人力資本管理。價(jià)值管理要重新回歸到三個(gè)要素，一個(gè)叫人力資本的價(jià)值創(chuàng)造，一個(gè)叫人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)，還有一個(gè)是人力資本的價(jià)值分配，這就是我們所說的經(jīng)典的人力資源價(jià)值管理三要素。

第五，去中心化、自組織、創(chuàng)客化對(duì)基于能力的任職資格的挑戰(zhàn)。從華為開始，在構(gòu)建以能力為核心的人力資源體系，就是傳統(tǒng)的任職資格體系。但是傳統(tǒng)的任職資格體系現(xiàn)在面臨的問題，在構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，基本上是站在昨天看明天，我們?cè)谠O(shè)計(jì)各種人力資源任職資格標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，基本上是所謂績(jī)效優(yōu)秀的人跟績(jī)效不好的人。依據(jù)績(jī)效優(yōu)秀總結(jié)最優(yōu)事件，形成我們所謂的任職資格體系。任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本上是基于過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們需要的思維是站在后天看明天。

另外在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才沒有非常清晰的職業(yè)發(fā)展通道。比如以項(xiàng)目為核心的組織結(jié)構(gòu)之中，不像傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)，人的職業(yè)生涯是可以非常清晰的規(guī)劃出來的，但是像在小米，在很多的企業(yè)連職位都沒有，人人都是一個(gè)工程師職位，這就面臨著傳統(tǒng)的任職資格等級(jí)制度在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨挑戰(zhàn)，到底要不要繼續(xù)堅(jiān)持搞任職資格。對(duì)任職資格本身來講，如何來建立復(fù)合式人才標(biāo)準(zhǔn)的任職資格，這就需要我們打造新的成長(zhǎng)鏈。

第六，人才高流動(dòng)下的員工滿意度與敬業(yè)度及員工共享服務(wù)。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)跟互聯(lián)網(wǎng)融合過程中面臨的問題就是雙方人才的增長(zhǎng)，如何提高員工的滿意度與敬業(yè)度？是員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，才得到回報(bào)，還是企業(yè)先滿足員工需求以后，員工再做貢獻(xiàn)，然后企業(yè)再給員工回報(bào)呢？

很多企業(yè)人力資源完全是基于互聯(lián)網(wǎng)如何去滿足員工需求，以及提高員工對(duì)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)，所以這就面臨著人力資源產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計(jì)。如果一味基于員工的需求，人工成本就會(huì)上漲。如諾基亞，一味以員工需求來構(gòu)建人力資源體系，導(dǎo)致企業(yè)的高福利，所以我們現(xiàn)在提出的理念叫基于回報(bào)的需求滿足。另外，就是一個(gè)企業(yè)如何打造員工服務(wù)鏈，建立企業(yè)員工共享服務(wù)中心。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，針對(duì)80后、90后的個(gè)性特點(diǎn)，他們的人力資源需求要得到認(rèn)可，需要得到精神鼓勵(lì)，所以在這種條件下，我們現(xiàn)在推進(jìn)所謂的全面認(rèn)可激勵(lì)，全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及努力，給予特別的關(guān)注認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

第七，活力衰竭與持續(xù)激活。市場(chǎng)造就了很多富翁，當(dāng)這些人富裕起來，靠什么持續(xù)激勵(lì)他們。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講小資，追求工作生活平衡，但是跟傳統(tǒng)企業(yè)一結(jié)合，他們所需要的是狼性，那么狼性跟小資之間如何實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)到傳統(tǒng)企業(yè)去，互聯(lián)網(wǎng)的員工就會(huì)說怎么沒有咖啡？開會(huì)居然沒有茶點(diǎn)？傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)認(rèn)為茶點(diǎn)是成本，咖啡也是成本。我們現(xiàn)在說企業(yè)要尊重人性，要洞悉人性，但是最終要回歸到以價(jià)值操作為本。雖然強(qiáng)調(diào)小資，但是也要引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，我認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制是持續(xù)激活企業(yè)一個(gè)永恒的人力資源的真理。我鼓勵(lì)企業(yè)要尊重人性，要讓員工幸福，但關(guān)鍵是讓誰幸福，讓誰有體驗(yàn)價(jià)值。如果讓懶人、不創(chuàng)造價(jià)值的人都有體驗(yàn)價(jià)值，這個(gè)企業(yè)離死亡就不遠(yuǎn)了。

第八，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源效能面臨的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最終還是回歸到人力資源的效能管理，如何基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化人力資源的共享服務(wù)，如何培養(yǎng)人才價(jià)值創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，這都是我們現(xiàn)在人力資源管理面臨的全新挑戰(zhàn)。

用蛻變術(shù)擁抱互聯(lián)網(wǎng)

關(guān)鍵點(diǎn)

借鑒中自己摸索

記者：在經(jīng)濟(jì)下行的壓力下，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的緊

逼下，很多中小企業(yè)正在舉步維艱地轉(zhuǎn)型。對(duì)于HR來說，只有做出戰(zhàn)略、技能和思維上的改變與轉(zhuǎn)型，才不會(huì)落后于時(shí)代。您能否舉一企業(yè)案例來說明，互聯(lián)網(wǎng)精神帶來的企業(yè)蛻變？

彭劍鋒：我想說的是，并沒有具體的方法告訴HR該如何做，就像之前我所說的，大家都在摸著石頭過河。我們今天談的所有話題，也只是把這些問題擺在HR的面前，給各位HR提出一些方法論的問題。HR要在做好基礎(chǔ)事務(wù)的前提下，把握這個(gè)時(shí)代的特征，提升互聯(lián)網(wǎng)思維，針對(duì)自身企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。以小米為例，在短短的幾年之內(nèi)小米能夠進(jìn)入全球手機(jī)產(chǎn)量前三名，我認(rèn)為主要得益他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的把握，以及在此之下的一系列創(chuàng)新實(shí)踐。在管理方面，雷軍和他的團(tuán)隊(duì)有很多創(chuàng)新的理念和做法。

比如，雷軍認(rèn)為人力資源80%的時(shí)間應(yīng)該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業(yè)要找最合適的人，但小米顛覆了人力資源理念。為了找到聰明的人不惜一切代價(jià)，他們認(rèn)為如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的?？?jī)?nèi)部培養(yǎng)人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一定要不惜代價(jià)去市場(chǎng)上挖。小米研發(fā)團(tuán)隊(duì)從14人到400人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡33歲，幾乎每個(gè)員工都來自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。

此外，小米的組織完全是扁平化的，7個(gè)合伙人各管一攤，形成一個(gè)自主經(jīng)濟(jì)體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級(jí)，核心創(chuàng)始人——部門領(lǐng)導(dǎo)——員工，一竿子插到底地執(zhí)行。他不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)過大，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定規(guī)模就要將其拆分，變成項(xiàng)目制。從這一點(diǎn)來看，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場(chǎng)和客戶的價(jià)值，大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。在小米，除了7個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人都是工程師。因?yàn)榻M織扁平化，在管理上就能做到極簡(jiǎn)化。小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。

很多人說小米是“去文化”管理，其實(shí)我認(rèn)為這恰恰是文化和價(jià)值觀管理?？?jī)r(jià)值觀凝聚人、吸引人，一切圍繞客戶價(jià)值，組織扁平化、管理簡(jiǎn)單化，這是我們從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的蛻變。

記者手記

你焦慮，說明你未與時(shí)代失聯(lián)

“24小時(shí)之內(nèi)你最需要什么？”調(diào)查說，排在第一的是手機(jī)，排在食物之前。互聯(lián)網(wǎng)成了人們另一個(gè)外掛“器官”。無論你在哪，我都在網(wǎng)上等你。李白詩云：“問以經(jīng)濟(jì)策，茫如墮煙霧?！闭f的是人有局限性，故而焦之慮之?！?”時(shí)代擊鼓傳花，傳到HR手里，你敢接嗎？一雙白加黑的雙眼要看清“+管理”的斑斕。你焦慮，認(rèn)證你未與時(shí)代失聯(lián)。帶入感總比抽離感更讓你滿懷期待。

前幾日偶然在圖書館發(fā)現(xiàn)一本書——《一等一的瘋狂》，是由美國塔夫茨大學(xué)醫(yī)學(xué)院精神病學(xué)教授加米博士所著。書里面有一句話，我十分贊成：歷史是由偉人以及他們的精神病創(chuàng)造的。而商業(yè)史，同樣由管理者群體一次又一次焦慮所創(chuàng)造。

給你寫個(gè)診斷書，診斷傳統(tǒng)企業(yè)的焦慮癥：從“去中心化”到“扁平化”。為什么騰訊會(huì)采用項(xiàng)目組機(jī)制，并允許彼此之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？為什么阿里會(huì)提出“小而美”的公司結(jié)構(gòu)？為什么海爾會(huì)實(shí)踐“倒三角”理論？現(xiàn)在越來越多的知名企業(yè)，推行“去中心化”的人力資源戰(zhàn)略管理，網(wǎng)狀化特征明顯，值得注意。

有專家說得好：周鴻祎因?yàn)榭謶帧⒔箲]，使360不停地挑戰(zhàn)大公司而最終成為市值100億美元的大公司；張朝陽因焦慮而抑郁，依賴于一次次單點(diǎn)突破，打造出娛樂江湖雛形；而馬化騰的焦慮則讓他擁有超過6億用戶的微信。

“焦慮癥”并不是一種病，老板焦慮，是因?yàn)樗胱尮靖L(zhǎng)久地發(fā)展下去；員工焦慮，是因?yàn)樗胱屪约撼蔀槁殘?chǎng)中勝出者。而HR更是不得不焦慮，因?yàn)樵凇盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，管理模式的顛覆之變，都要由你去分解、交互、實(shí)操。你是被點(diǎn)化的人，也是點(diǎn)化人的人。