東風(fēng)標(biāo)致營銷渠道沖突及對策研究

王秀麗

（湖北汽車工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖北十堰442002）

東風(fēng)標(biāo)致營銷渠道沖突及對策研究

王秀麗

（湖北汽車工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖北十堰442002）

分析了東風(fēng)標(biāo)致的營銷渠道管理現(xiàn)狀，針對現(xiàn)有的3種渠道沖突形式及形成的原因，提出預(yù)防渠道沖突、處理渠道沖突、基于O2O的線上線下渠道的融合等對策。

東風(fēng)標(biāo)致；營銷渠道；渠道沖突；渠道管理

近年來中國汽車市場已經(jīng)進(jìn)入買方市場，汽車市場競爭越來越激烈，而打造高效穩(wěn)定的分銷渠道，是汽車企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要保證。隨著汽車市場的不斷成熟和其它汽車品牌競爭對手的不斷涌入，東風(fēng)標(biāo)致面臨的市場競爭越來越激烈。截止2013年底，東風(fēng)標(biāo)致渠道成員已有410家，2015年將增至500家，已在中國區(qū)域建立起龐大的分銷渠道；但還存在著問題，尤其是渠道沖突，這些都制約著品牌發(fā)展和市場拓展，因此東風(fēng)標(biāo)致應(yīng)實(shí)施關(guān)系型的新型渠道關(guān)系，與經(jīng)銷商共同發(fā)展。

1　國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

西方對渠道理論的研究主要有兩大領(lǐng)域：一是研究渠道的機(jī)構(gòu)，即探討渠道是怎么構(gòu)成的；二是研究渠道的行為，探討渠道成員怎樣認(rèn)識、建立與處理渠道關(guān)系。后者是西方渠道行為理論的研究重點(diǎn)。從國外目前的研究成果來看，西方學(xué)者對渠道沖突管理的研究有如下幾個特點(diǎn)：把渠道作為超級組織（Super Organizations）和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從組織行為學(xué)的角度進(jìn)行研究（LouisW.Stern和AdelI.EL?nAnsary，1996）。他們認(rèn)為，雖然超級組織內(nèi)部渠道成員之間所固有的相互依存關(guān)系能降低渠道成本，但由于渠道組織成員具有明顯的游離性和組織系統(tǒng)的不穩(wěn)定性，其動機(jī)和目標(biāo)等存在差異，容易導(dǎo)致矛盾和沖突。因此渠道沖突管理應(yīng)從確立組織共同目標(biāo)、加強(qiáng)信息溝通和交流等方面著手。國外對渠道沖突的研究主要界定在相對成熟的市場體系內(nèi)，或者植根于超級組織體內(nèi)部來進(jìn)行（Wich?man和Sibley，1980）。透過國外渠道沖突及其管理理論的研究，可以逐步明確：其理論暗含著一個重要的前提條件，即基于相對成熟的市場體系。這樣的市場上，整體宏觀環(huán)境（如經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律、社會價值觀念等）的影響相對較弱，故而渠道沖突管理的研究主要偏重于組織成員自身的行為，包括競爭、沖突與合作等的管理。把理論研究、案例研究與實(shí)證的方法結(jié)合在一起，尤其是偏重于實(shí)證研究的方法（LarryJ.Rosenberg等，1970；莊貴軍，2000）。如西方學(xué)者在對渠道行為的研究中，對渠道權(quán)利、沖突與合作進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。這些研究驗證了渠道權(quán)力、沖突與合作三者之間以及這三者與其他變量之間的關(guān)系，得出了許多對企業(yè)實(shí)踐有指導(dǎo)價值的結(jié)論。

國內(nèi)的渠道研究的學(xué)者主要有陳濤、莊貴軍、郭鎮(zhèn)、吳洪剛、肖志營、郝志強(qiáng)、李飛、張廣玲等。他們所做的研究主要集中早渠道的設(shè)計和沖突成因分析上，對渠道的沖突和管理側(cè)重于理論研究，提出了一些管理和控制沖突的方法，但在互聯(lián)網(wǎng)背景下，針對具體某家公司的渠道沖突的研究更是寥寥無幾。為此，文中結(jié)合當(dāng)前的移動互聯(lián)網(wǎng)背景，提出東風(fēng)標(biāo)致渠道沖突的解決對策，旨在為東風(fēng)標(biāo)致及其他企業(yè)提供參考。

2　東風(fēng)標(biāo)致渠道管理現(xiàn)狀

2.1東風(fēng)標(biāo)致簡介

東風(fēng)標(biāo)致是神龍汽車有限公司旗下的一個汽車品牌。神龍汽車有限公司實(shí)行“一個公司、兩個品牌”的經(jīng)營模式。自2002年10月，東風(fēng)汽車有限公司與法國PSA集團(tuán)（標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)）簽訂合資合同，從此兩大集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，全面展開將標(biāo)致品牌引入中國的新藍(lán)圖，由此東風(fēng)標(biāo)致汽車在中國誕生，由神龍公司東風(fēng)標(biāo)致商務(wù)總部負(fù)責(zé)東風(fēng)標(biāo)致品牌各車型在中國市場的營銷和銷售業(yè)務(wù)。

2.2渠道管理現(xiàn)狀

東風(fēng)標(biāo)致汽車2004年開始采用實(shí)體渠道結(jié)構(gòu)，2014年實(shí)施以實(shí)體渠道為主，兼有O2O模式。

1）實(shí)體渠道管理在實(shí)體渠道中，區(qū)域的大體概念劃分為兩層，即大區(qū)域和區(qū)域內(nèi)的小區(qū)域。大區(qū)域指的是東風(fēng)標(biāo)致總部將中國市場分為五大銷售區(qū)域，分別由5個區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)標(biāo)致汽車銷售的組織和管理工作；另在東風(fēng)標(biāo)致總部設(shè)銷售總經(jīng)理，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和管理全國范圍內(nèi)的標(biāo)致汽車銷售、市場推廣、商務(wù)活動等工作。大區(qū)域內(nèi)分別設(shè)立對應(yīng)的辦事處，由各區(qū)域總經(jīng)理帶領(lǐng)在各大區(qū)域中展開銷售、監(jiān)管工作。小區(qū)域指的是各地經(jīng)銷商被授權(quán)負(fù)責(zé)區(qū)域，五大銷售區(qū)域內(nèi)還各設(shè)立一個存貨商，存貨商負(fù)責(zé)給各自區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商或代理商提供一定的整車產(chǎn)品和售后配件產(chǎn)品。各大區(qū)域銷售價格體系，包括區(qū)域內(nèi)銷售的經(jīng)銷商和代理商的價格，均由東風(fēng)標(biāo)致統(tǒng)一制定，由各區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督，在全國范圍內(nèi)實(shí)施。2014年隨著三四線汽車市場的發(fā)展，神龍公司采取渠道下沉的策略，在縣鎮(zhèn)設(shè)立二級網(wǎng)點(diǎn)。如圖1所示。

圖1　東風(fēng)標(biāo)致汽車實(shí)體渠道結(jié)構(gòu)圖

由此可見，東風(fēng)標(biāo)致的渠道管理方式整體屬于選擇性分銷，標(biāo)致商務(wù)部與各經(jīng)銷商之間制定書面協(xié)議，經(jīng)銷商不得再推銷其它競爭產(chǎn)品。隨著時間的推移其缺點(diǎn)在慢慢的浮出水面：一是東風(fēng)標(biāo)致渠道窄小，企業(yè)容易受到各分銷商制約；二是不能較快的適應(yīng)多變的市場，而自己理想的經(jīng)銷商不易物色；三是各經(jīng)銷商為自身的利益可能會冒險經(jīng)銷或推銷其它產(chǎn)品；四是東風(fēng)標(biāo)致企業(yè)市場的風(fēng)險大。

2）O2O模式該模式如圖2所示。目前東風(fēng)標(biāo)致商務(wù)總部已成立了數(shù)字營銷部，負(fù)責(zé)東風(fēng)標(biāo)致網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營，目前已與天貓、騰訊等多家平臺合作，2013年和2014年的天貓“雙十一”營銷活動均獲得較大成功。在移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，東風(fēng)標(biāo)致也緊跟消費(fèi)步伐，2014年年底開通東風(fēng)標(biāo)致微商城，該線上商城還具有在線支付功能，消費(fèi)者可以在該商城預(yù)定東風(fēng)標(biāo)致并選購精品附件。據(jù)調(diào)查，與其他品牌的線上概念不同，東風(fēng)標(biāo)致率先在微信實(shí)現(xiàn)商城功能，開啟汽車電商新玩法。此外，東風(fēng)標(biāo)致還在商城中埋入了紅包和眾籌的概念，消費(fèi)者預(yù)定購車就有紅包相送，吸引了眾多的年輕消費(fèi)群體。

圖2　東風(fēng)標(biāo)致O2O模式流程圖

3　東風(fēng)標(biāo)致渠道沖突現(xiàn)狀

3.1東風(fēng)標(biāo)致的水平渠道沖突

水平渠道沖突是指同一渠道層次里的渠道成員間的沖突。當(dāng)同一渠道層次中有多個渠道成員時，由于種種原因，渠道沖突往往不可避免。東風(fēng)標(biāo)致的水平渠道沖突體現(xiàn)在2個方面：1）區(qū)域項目的水平渠道沖突。典型表現(xiàn)為一是同一區(qū)域內(nèi)項目的水平渠道沖突。如剛開業(yè)不久的十堰宏鑫標(biāo)致4S店與十堰中威標(biāo)致4S店，同時對東風(fēng)公司職工等客戶資源的爭奪往往不可避免。二是跨區(qū)域項目的水平渠道沖突。如東風(fēng)汽車各公司的生產(chǎn)廠家往往不在同一個區(qū)域內(nèi)，其大部分分布在十堰、襄陽和武漢等地，而他們都?xì)w上級公司管理。在類似項目上，十堰東風(fēng)標(biāo)致、襄陽東風(fēng)標(biāo)致和武漢東風(fēng)標(biāo)致經(jīng)銷商之間就存在著競爭。2）渠道內(nèi)竄貨行為引起的水平渠道沖突。如十堰市區(qū)域內(nèi)已經(jīng)有2家東風(fēng)標(biāo)致經(jīng)銷商，他們對于本區(qū)域以外的周邊區(qū)域或交界處進(jìn)行競爭，為了完成廠家制定的任務(wù)，達(dá)到自身利益最大化，最主要方式就是提高優(yōu)惠力度、降低銷售價格。

3.2東風(fēng)標(biāo)致的垂直渠道沖突

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，汽車在鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的需求量是越來越大，因此東風(fēng)標(biāo)致公司希望各地銷售商能主動積極開發(fā)自己區(qū)域內(nèi)的市場，最大限度地擴(kuò)大市場覆蓋率，提高市場占有率，提高東風(fēng)標(biāo)致品牌影響力。這些就要求經(jīng)銷商在本區(qū)域縣鎮(zhèn)上建立二級網(wǎng)點(diǎn)，有的經(jīng)銷商卻往往不愿意建立這些二級網(wǎng)點(diǎn)，原因是增加了自身的開發(fā)和管理成本。因此產(chǎn)生廠家與經(jīng)銷商之間的沖突。

3.3東風(fēng)標(biāo)致的多渠道沖突

在如今互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展時期，多渠道沖突有了一種新的形式，就是O2O渠道與傳統(tǒng)銷售渠道間的沖突。O2O是通過有線或無線互聯(lián)網(wǎng)提供商家的銷售信息，聚集有效的購買群體，并在線支付相應(yīng)的費(fèi)用，再憑各種形式的憑據(jù)到線下即現(xiàn)實(shí)世界的商品或服務(wù)供應(yīng)商處完成消費(fèi)，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。這樣線下服務(wù)就可以通過線上攬客，消費(fèi)者也可以通過線上來篩選服務(wù)，成交也可以在線結(jié)算。兩者是相輔相成的，線上線下充當(dāng)著完全不同的角色。當(dāng)然O2O模式本身對整個企業(yè)的體制要求比較高，線上線下以及整個生態(tài)鏈若有一個環(huán)節(jié)跟不上就會直接影響最終效果。而到目前為止，汽車整車產(chǎn)品的特殊性并沒有成功的經(jīng)驗可以參考。東風(fēng)標(biāo)致公司近幾年的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道在不斷地完善和普及，如今發(fā)展規(guī)模也已經(jīng)趨于成熟階段，網(wǎng)絡(luò)渠道占有不少的市場，提高了一定的銷量。這就使得東風(fēng)標(biāo)致的網(wǎng)絡(luò)渠道與經(jīng)銷商實(shí)體店渠道的沖突越來越明顯。

4　東風(fēng)標(biāo)致渠道沖突產(chǎn)生的原因

4.1水平渠道沖突產(chǎn)生的原因

1）區(qū)域項目水平渠道沖突產(chǎn)生的原因。一般的項目投標(biāo)確認(rèn)后，東風(fēng)標(biāo)致公司會組織同一區(qū)域或不同區(qū)域的經(jīng)銷商一起合作，由區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計、經(jīng)銷商負(fù)責(zé)最終用戶工作，公司再根據(jù)每個經(jīng)銷商的貢獻(xiàn)，進(jìn)行利益分配。然而，由于各經(jīng)銷商對于各自貢獻(xiàn)的評價不同，總有經(jīng)銷商認(rèn)為自己沒有得到應(yīng)有的利益，最終導(dǎo)致沖突的發(fā)生。

2）竄貨行為產(chǎn)生的原因。因為東風(fēng)標(biāo)致廠家規(guī)定：只有完成季度任務(wù)的經(jīng)銷商才能享受公司本季度的返點(diǎn)政策。經(jīng)銷商為完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)返點(diǎn)利益，向另一個經(jīng)銷商所授權(quán)的區(qū)域銷售產(chǎn)品時，就很可能引起該授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)銷商的不滿，渠道沖突由此出現(xiàn)。

4.2垂直渠道沖突產(chǎn)生的原因

東風(fēng)標(biāo)致經(jīng)銷商銷售積極性不高的原因，而造成制造商和經(jīng)銷商之間矛盾愈演愈烈，筆者認(rèn)為有4點(diǎn)原因：一是缺少真正有效的激勵；二是對經(jīng)銷商的管理不嚴(yán)格；三是沒有嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)銷商退出機(jī)制；四是經(jīng)銷商會分擔(dān)時間和精力在其他產(chǎn)品上。

4.3多渠道沖突產(chǎn)生的原因

隨著互聯(lián)網(wǎng)不斷的發(fā)展，汽車信息網(wǎng)絡(luò)化也在不斷普及，東風(fēng)標(biāo)致公司為了適應(yīng)時代發(fā)展需要，在網(wǎng)絡(luò)上也開發(fā)了自己的銷售渠道。此戰(zhàn)略一是為了進(jìn)一步擴(kuò)大東風(fēng)標(biāo)致在汽車市場中的占有度；二是更加方便消費(fèi)者了解東風(fēng)標(biāo)致汽車及其品牌。由于東風(fēng)標(biāo)致汽車信息的網(wǎng)絡(luò)化，使得汽車的信息更加透明，一定程度上減少了一些客戶去東風(fēng)標(biāo)致實(shí)體店選購汽車，這樣減少了實(shí)體渠道成員利益。由于出發(fā)點(diǎn)不同，廠家是從長期發(fā)展的大局出發(fā)，而各經(jīng)銷商只是從自身的根本利益出發(fā)，從而引起多渠道沖突的產(chǎn)生。

該渠道沖突產(chǎn)生的根本原因在于廠家試圖將線上交易打造成交易平臺，而將實(shí)體渠道打造成體驗和配送及售后服務(wù)平臺，但廠家在開展O2O模式時，沒有合理的分配線上和線下的利益，導(dǎo)致傳統(tǒng)的經(jīng)銷實(shí)體利益受到損害。由此可以看出，東風(fēng)標(biāo)致實(shí)施O2O營銷模式，就不得不重新考慮線上線下渠道成員的利益，必須解決多渠道帶來的渠道沖突的難題。

5　東風(fēng)標(biāo)致渠道沖突的解決方案

5.1預(yù)防渠道沖突的管理策略

預(yù)防沖突的發(fā)生比沖突發(fā)生后再動員人力物力協(xié)調(diào)解決更為有效，并減少成本。根據(jù)可能引起渠道沖突發(fā)生的一般原因，有針對性地預(yù)先做好各種防范措施，避免相關(guān)沖突的發(fā)生，是渠道管理者對于解決渠道沖突所關(guān)注的重要方法之一。

1）制定嚴(yán)格的管理體系根據(jù)以上渠道沖突現(xiàn)狀及產(chǎn)生的原因提前預(yù)測，根據(jù)實(shí)際情況不斷地加以調(diào)整和改進(jìn)：加強(qiáng)經(jīng)銷商的選擇管理、嚴(yán)格履行懲罰和退出制度、建立合理的渠道結(jié)構(gòu)。

2）加強(qiáng)渠道成員間的有效溝通每年舉辦一次東風(fēng)標(biāo)致經(jīng)銷商大會，會議的儀式和內(nèi)容可以邀請經(jīng)銷商代表與東風(fēng)標(biāo)致商務(wù)部共同討論決定，這種全國范圍的經(jīng)銷商大會可以提供給東風(fēng)標(biāo)致和存貨商、經(jīng)銷商以及經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間一次交流的機(jī)會。公司通過經(jīng)銷商大會，對經(jīng)銷商一個年度的辛苦工作表達(dá)感激之情，在培訓(xùn)產(chǎn)品知識的同時，也是向經(jīng)銷商傳遞東風(fēng)標(biāo)致的企業(yè)文化、公司管理、項目管理等方面的一次機(jī)會。在日常銷售工作中，也要加強(qiáng)渠道成員間的有效溝通，只有多溝通交流才能有效地預(yù)防可能帶來的渠道沖突。溝通可以加強(qiáng)相互之間的信任，是為了帶動整個渠道的發(fā)展，使得信息的上下級有效傳遞，每個渠道成員都應(yīng)建立起主人翁的意識。東風(fēng)標(biāo)致和經(jīng)銷商之間建立起有效的溝通交流平臺，才能使得信息快速正確地轉(zhuǎn)移。

3）改善對經(jīng)銷商的日常管理區(qū)域經(jīng)理要定期與經(jīng)銷商溝通，了解一線銷售人員反應(yīng)的市場情況和產(chǎn)品使用情況，同經(jīng)銷商共同制定渠道策略，有效的合作可以使經(jīng)銷商和公司的目標(biāo)利益一致，增加銷售人員的積極性，從而為完成銷售業(yè)績共同努力。對每個經(jīng)銷商按優(yōu)秀、良好、合格、有待提高、不滿足要求5個等級給予評估，并反饋給東風(fēng)標(biāo)致的銷售團(tuán)隊和經(jīng)銷商本身，每季度的等級評估也將作為對經(jīng)銷商年度考核的依據(jù)。

5.2處理渠道沖突的管理策略

1）建立有效的激勵體制渠道激勵實(shí)質(zhì)上是一種渠道管理者將渠道利益再分配的過程，渠道管理者利用權(quán)力來對掌握的資源進(jìn)行再分配，用于調(diào)節(jié)渠道成員之間的關(guān)系。要減少渠道沖突，渠道管理者在進(jìn)行常規(guī)分銷渠道管理的同時，要采取合理有效的激勵措施，以物質(zhì)利益刺激他們求大同、存小異?？紤]經(jīng)銷商的3種需求：一是經(jīng)濟(jì)的需求，給予經(jīng)銷商經(jīng)濟(jì)上的激勵無疑是最直接最有效的激勵方式。嚴(yán)格按照東風(fēng)標(biāo)致經(jīng)銷商體系規(guī)則的規(guī)定，每年在年底按銷售比例返點(diǎn)，明確傭金支付規(guī)則和比例，在日常項目銷售中，嚴(yán)格按照傭金支付條款支付給經(jīng)銷商對應(yīng)的傭金。同時在每年的經(jīng)銷商大會上，對各區(qū)域內(nèi)最佳業(yè)績經(jīng)銷商和最佳業(yè)績增長經(jīng)銷商，給予特殊獎勵。二是安全的需求，這是所有經(jīng)銷商都有權(quán)利享有的激勵，即授權(quán)區(qū)域的保證。東風(fēng)標(biāo)致有義務(wù)捍衛(wèi)經(jīng)銷商在授權(quán)范圍內(nèi)銷售的權(quán)利，堅決制止跨區(qū)域銷售的行為，對于有損于渠道正常運(yùn)行的行為要公正公平地對待，對違反者進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，以保證每個經(jīng)銷商的分銷權(quán)利。三是權(quán)利的需求，每一個渠道成員都是渠道結(jié)構(gòu)中重要的組成部分，有權(quán)利在渠道建設(shè)中提出建議或改進(jìn)方法。區(qū)域經(jīng)理要善于聽取經(jīng)銷商的反饋，特別是對于每年獲得最佳業(yè)績和最佳業(yè)績增長的經(jīng)銷商，可以參與價格調(diào)整和新產(chǎn)品營銷策略的討論。

2）公司內(nèi)部創(chuàng)建項目管理團(tuán)隊東風(fēng)標(biāo)致銷售團(tuán)隊創(chuàng)建項目管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)運(yùn)作和協(xié)調(diào)事業(yè)、行政單位及企業(yè)大客戶項目，特別針對一些廠家直接參與投標(biāo)的項目，以保證這些項目有效地跟進(jìn)和開展，同時兼顧每個參與項目工作的經(jīng)銷商的利益，避免由于利益分配不公而導(dǎo)致的渠道沖突。如圖3所示，項目管理團(tuán)隊為項目總負(fù)責(zé)團(tuán)隊，經(jīng)銷商A可能負(fù)責(zé)設(shè)計工作，經(jīng)銷商B可能負(fù)責(zé)最終用戶的工作，經(jīng)銷商C可能負(fù)責(zé)項目后期的售后服務(wù)，項目管理團(tuán)隊的職責(zé)就是帶領(lǐng)各個參與項目的經(jīng)銷商，最終贏得項目拿下訂單。同時項目管理團(tuán)隊還要設(shè)立項目報備制度，建立項目完整檔案。

圖3　東風(fēng)標(biāo)致大項目銷售渠道結(jié)構(gòu)圖

3）成立公司銷售委員會和經(jīng)銷商委員會東風(fēng)標(biāo)致銷售委員會由五大區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理、售后服務(wù)部經(jīng)理組成，6位經(jīng)理輪流擔(dān)任委員會的輪值主席，一年為期。銷售委員會擁有東風(fēng)標(biāo)致上級管理層賦予的權(quán)利，負(fù)責(zé)制定營銷策略、完善經(jīng)銷商管理體系、協(xié)調(diào)跨區(qū)域項目合作、監(jiān)督考核經(jīng)銷商業(yè)績、收集經(jīng)銷商和客戶的反饋意見、與經(jīng)銷商委員會一起維護(hù)整個公司的銷售渠道的正常運(yùn)行，共同裁定經(jīng)銷商違規(guī)行為和制定懲罰措施，其作用是公正公平地解決渠道中的沖突問題。同樣，經(jīng)銷商委員會由全國400多家經(jīng)銷商自行選舉5家經(jīng)銷商代表組建，負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)銷商團(tuán)隊中的銷售活動，發(fā)現(xiàn)個別經(jīng)銷商違規(guī)行為，有責(zé)任和義務(wù)向東風(fēng)標(biāo)致銷售委員會和區(qū)域經(jīng)理匯報，最大程度減少沖突發(fā)生的影響，阻止惡意的跨區(qū)域銷售行為。

5.3線上線下渠道的融合發(fā)展

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，眾多汽車企業(yè)已試水O2O模式。神龍汽車公司意欲打造電商平臺實(shí)施O2O的模式，因此東風(fēng)標(biāo)致商務(wù)部在對線上線下渠道進(jìn)行培訓(xùn)時，一定要貫徹統(tǒng)一的理念：不要把O2O簡單理解為電商是在搶傳統(tǒng)分銷渠道的份額。傳統(tǒng)的B2C電子商務(wù)模式是“電子市場+物流配送”模式，消費(fèi)者待在辦公室或家里等貨上門，涉及的是物流。而O2O是“電子市場+到店消費(fèi)”模式，涉及的是客流。在節(jié)約消費(fèi)成本的同時，能更好發(fā)揮出線下服務(wù)的優(yōu)勢，具有體驗營銷的特色，進(jìn)而提高品牌信譽(yù)度和實(shí)體終端的成交率。

6　結(jié)束語

東風(fēng)標(biāo)致進(jìn)入中國市場已12年，擁有良好的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)和渠道管理人才，因此造就了同類型車市場中領(lǐng)先的銷售業(yè)績和不可動搖的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。但是無論渠道創(chuàng)建初期對渠道做怎樣好的設(shè)計和規(guī)劃，或者在渠道發(fā)展階段，渠道管理者對渠道做怎樣好的管理和指導(dǎo)，渠道沖突都不可避免。這其中最根本的原因是各個獨(dú)立業(yè)務(wù)實(shí)體的利益不可能一致。因此，東風(fēng)標(biāo)致應(yīng)加強(qiáng)對渠道的管理，采取有效的渠道沖突解決方案，實(shí)施關(guān)系型的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使得東風(fēng)標(biāo)致和經(jīng)銷商“一榮俱榮、一損俱損”，從而實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)。

［1］閆帥生.網(wǎng)絡(luò)直銷引發(fā)的渠道沖突與管理策略研究［J］.市場周刊（理論研究），2011（6）：47-48+63.

［2］王永.后危機(jī)時代我國企業(yè)市場營銷渠道管理問題淺析［J］.中國外資，2011（22）：138.

［3］許傳久.通脹背景下營銷渠道沖突管理的對策——基于關(guān)系營銷視角分析［J］.中國商貿(mào)，2011（12）：30-31.

［4］徐茜，廖奕.渠道管理理論概述［J］.經(jīng)營管理者，2010（4）：77-78.

［5］彭國紅.分銷渠道結(jié)構(gòu)理論演進(jìn)及其分析［J］.統(tǒng)計與決策，2009（15）：133-135.

［6］孫偉，陳濤.營銷渠道沖突管理理論研究述評［J］.武漢科技大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2006（1）：27-31.

［7］張其林.渠道沖突的原因及治理分析［J］.企業(yè)導(dǎo)報，2009（4）：64-65.

［8］傅興樂，陳章旺.渠道竄貨形成的機(jī)理及管控對策研究［J］.福州大學(xué)學(xué)報：哲學(xué)社會科學(xué)版，2009（2）：23-28.

［9］王秀麗.東風(fēng)商用車營銷渠道沖突及對策研究［J］.湖北汽車工業(yè)學(xué)院學(xué)報，2006，20（4）：78-80.

［10］張廣玲.企業(yè)渠道沖突解決研究：一個整合的視角［J］.珞珈管理評論，2012（2）：20-26.

Study on Conflict in Marketing Channel of Dongfeng Peugeot and Countermeasures

Wang Xiuli
（School of Economics and Management，Hubei University of Automotive Technology，Shiyan 442002，China）

The current situation of Dongfeng Peugeot marketing channel management was analyzed.In view of the three kinds of channel conflict forms and the cause of formation，the corresponding counter?measures for the prevention of channel conflict and the fusion based on the O2O were put forward.

Dongfeng Peugeot；marketing channel；channel conflict；channel management

F713.1

A

1008-5483（2015）04-0066-05

10.3969/j.issn.1008-5483.2015.04.016

2015-05-20

湖北省教育廳人文社科青年基金項目（15Q129）

王秀麗（1979-），女，湖北十堰人，碩士，從事汽車營銷方面的研究。E-mail：wangxiuli1998@163.com