大數(shù)據(jù)揭秘“管理幅度怪圈”

文/陳禹安　杭州出版集團(tuán)副總經(jīng)理、心理管理學(xué)家

大數(shù)據(jù)揭秘“管理幅度怪圈”

文/陳禹安杭州出版集團(tuán)副總經(jīng)理、心理管理學(xué)家

如何窺破管理幅度怪圈的秘密，讓200萬(wàn)人的集體智能發(fā)揮到極致？

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的推土機(jī)無(wú)情地將傳統(tǒng)組織的圍墻推倒，當(dāng)大數(shù)據(jù)的轟炸機(jī)優(yōu)雅地在傳統(tǒng)管理學(xué)的領(lǐng)地上空掠過(guò)，組織模式與管理思維的改變已經(jīng)不可避免。在《智慧社會(huì)：大數(shù)據(jù)與社會(huì)物理學(xué)》一書(shū)中，麻省理工學(xué)院人類(lèi)動(dòng)力實(shí)驗(yàn)室主任、可穿戴設(shè)備先驅(qū)、大數(shù)據(jù)專(zhuān)家阿萊克斯·彭特蘭利用大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，揭示了集體智能背后的秘密，為組織管理效率的提升帶來(lái)了另一種思路。

難破的管理幅度怪圈

從傳統(tǒng)管理學(xué)的視角來(lái)看，組織管理無(wú)論在理論上還是實(shí)踐上，都會(huì)遭遇一個(gè)技術(shù)上的桎梏，即管理幅度。這是指任何一個(gè)管理者能夠直接管理的下屬人數(shù)都是有限的。因此，當(dāng)組織壯大后，就不得不通過(guò)授權(quán)、分權(quán)來(lái)組建管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)施間接管理。但這又會(huì)帶來(lái)與信任、效率相關(guān)的新問(wèn)題：一方面，為了管理效率，領(lǐng)導(dǎo)者不得不放權(quán)；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者又要擔(dān)心權(quán)力被濫用?？刂婆c反控制的斗爭(zhēng)、相互猜忌帶來(lái)的內(nèi)耗、不負(fù)責(zé)任的推諉等都會(huì)極大地削弱組織的競(jìng)爭(zhēng)力。在兩難糾結(jié)下，組織的整體狀況往往日趨消極。

日本“經(jīng)營(yíng)四圣”之一稻盛和夫創(chuàng)立京瓷后，便在企業(yè)的快速成長(zhǎng)過(guò)程中遭遇了“管理幅度怪圈”。聞名于世的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是稻盛和夫面對(duì)困境的應(yīng)對(duì)之策，據(jù)說(shuō)他是從《西游記》里孫悟空的分身術(shù)中獲得的靈感。簡(jiǎn)單說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)的不同，將大組織劃分為許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小團(tuán)體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)委以重任，讓其自行制定工作計(jì)劃。在業(yè)績(jī)考核時(shí)，不僅考核每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者，也考核每個(gè)阿米巴中所有成員每小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià)值，從而有效發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成就了稻盛和夫的一世英名，卻并未成為全球范圍內(nèi)企業(yè)打破管理幅度怪圈的普適性方案。在某種程度上，這是因?yàn)閷?shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)必須滿足的前提條件不易達(dá)到。

《智慧社會(huì)：大數(shù)據(jù)與社會(huì)物理學(xué)》作者：［美］ 阿萊克斯·彭特蘭譯者：汪小帆、汪容出版：浙江人民出版社，2015年3月

第一，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有極強(qiáng)的人格魅力，秉承“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為社會(huì)做貢獻(xiàn)”的堅(jiān)強(qiáng)信念，并通過(guò)自己的公平無(wú)私來(lái)感化、感染、感動(dòng)員工。稻盛和夫做到了，但環(huán)顧全球，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者仍難以勝任。

第二，無(wú)論是各個(gè)阿米巴，還是阿米巴內(nèi)部的每一位成員，都必須具備為他人考慮的意識(shí)以及為企業(yè)整體著想的大局觀，否則就有可能為了達(dá)成目標(biāo)不擇手段，反而造成內(nèi)耗。顯然，做到這一點(diǎn)也不容易?，F(xiàn)實(shí)中更為常見(jiàn)的情形往往是企業(yè)各部門(mén)、部門(mén)各成員之間為了利益勾心斗角，甚至相互拆臺(tái)。很多企業(yè)做大之后，正是因此而無(wú)力快速應(yīng)對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)與變化，最終轟然倒地。

而如今，互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展使我們得以窺見(jiàn)管理幅度怪圈背后的秘密，從而有望打破怪圈，使組織在更為廣袤的時(shí)空范圍內(nèi)大規(guī)模且有效地協(xié)調(diào)人力資源成為可能。

要想從使用組織結(jié)構(gòu)圖的管理中解放出來(lái)，就需要放棄依靠個(gè)體才能管理組織的方法，轉(zhuǎn)而通過(guò)塑造互動(dòng)模式來(lái)獲得更好的集體智能。

尋找紅氣球的200萬(wàn)大軍

我們不妨先來(lái)看一個(gè)例子。2009年，美國(guó)國(guó)防部高級(jí)研究計(jì)劃署（DARPA）為了紀(jì)念互聯(lián)網(wǎng)誕生40周年，舉辦了一場(chǎng)“紅氣球挑戰(zhàn)賽”。他們?cè)谌栏鞯夭荚O(shè)了10個(gè)紅氣球，能用最短時(shí)間找到全部氣球坐標(biāo)的個(gè)人或組織，將獲得4萬(wàn)美元的高額獎(jiǎng)金。這是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，美國(guó)國(guó)家地理空間情報(bào)局（NGA）的一位高級(jí)分析員將之稱(chēng)為“傳統(tǒng)的情報(bào)收集方法無(wú)法解決”的難題。

全美共有4000多個(gè)團(tuán)隊(duì)參與了這場(chǎng)角逐。最終，正是《智慧社會(huì)》的作者阿萊克斯·彭特蘭的團(tuán)隊(duì)率先完成了任務(wù)，他們僅用了8小時(shí)52分41秒就將10個(gè)紅氣球的坐標(biāo)全部標(biāo)示完畢。實(shí)際上，彭特蘭的團(tuán)隊(duì)投入角逐十分匆忙，他們?cè)跉馇虮环胖们皫滋觳奴@悉這一消息。更令人咋舌的是，彭特蘭在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便動(dòng)態(tài)組建了一支成員多達(dá)5000人的團(tuán)隊(duì)，這5000名隊(duì)員中的每個(gè)人平均通知了400名朋友。換言之，總計(jì)大約有200萬(wàn)人在幫彭特蘭團(tuán)隊(duì)完成紅氣球挑戰(zhàn)！

那么，彭特蘭團(tuán)隊(duì)到底是用什么方法調(diào)動(dòng)了200萬(wàn)人這樣一個(gè)規(guī)模巨大的群體呢？顯然，傳統(tǒng)組織管理方法萬(wàn)萬(wàn)難以駕馭，彭特蘭使用的是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)激勵(lì)策略。其具體做法是，不僅獎(jiǎng)勵(lì)正確告知?dú)馇虻攸c(diǎn)的人，還獎(jiǎng)勵(lì)那些把找到氣球的人成功介紹給團(tuán)隊(duì)的人。彭特蘭將4萬(wàn)美元按10個(gè)氣球平均分為10份（每個(gè)氣球?qū)?yīng)獎(jiǎng)勵(lì)4000美元），并承諾第一個(gè)告知?dú)馇虻攸c(diǎn)的人可以獲得2000美元，而把這個(gè)人介紹給團(tuán)隊(duì)的人則可獲得500美元，再前面的一個(gè)介紹者可以獲得250美元，以此類(lèi)推。

與彭特蘭的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)激勵(lì)策略相比，其他團(tuán)隊(duì)采取的直接獎(jiǎng)勵(lì)氣球發(fā)現(xiàn)者的做法顯然沒(méi)那么有效：首先，直接獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)阻止人們擴(kuò)散團(tuán)隊(duì)的信息，因?yàn)槿魏涡录尤胨褜さ娜硕际仟?jiǎng)金的競(jìng)爭(zhēng)者；其次，直接獎(jiǎng)勵(lì)的辦法將所有居住在美國(guó)大陸之外的人排除在外，因?yàn)檫@些人不可能直接找到氣球。

正是這兩個(gè)區(qū)別，對(duì)彭特蘭團(tuán)隊(duì)的獲勝起到了至關(guān)重要的作用。在其團(tuán)隊(duì)中，尋獲某一只氣球的最長(zhǎng)人員溝通鏈達(dá)到了15人！另外，助推團(tuán)隊(duì)信息擴(kuò)散的推特記錄竟然有1/3來(lái)自美國(guó)本土之外。那些不居住在美國(guó)大陸的人固然不能直接找到氣球，但卻完全有可能用各種方式來(lái)傳播團(tuán)隊(duì)的信息。

那么，彭特蘭是怎么發(fā)現(xiàn)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)激勵(lì)奧秘的呢？

什么在影響集體智能

這里不得不提到彭特蘭精擅的大數(shù)據(jù)技術(shù)。在大數(shù)據(jù)技術(shù)出現(xiàn)之前，人們絕無(wú)可能對(duì)組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流方式和過(guò)程（包括語(yǔ)調(diào)、身體語(yǔ)言、與誰(shuí)談話以及談話時(shí)長(zhǎng)等信息）進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集。彭特蘭的天才之處在于，他研發(fā)出了一種叫做“社會(huì)計(jì)量標(biāo)牌”的設(shè)備。該設(shè)備包括一個(gè)位置傳感器、一個(gè)記錄身體語(yǔ)言的加速計(jì)、一個(gè)確定附近有誰(shuí)的接近度傳感器和一個(gè)記錄是否有人說(shuō)話的麥克風(fēng)（為了避免侵犯隱私，該設(shè)備并不記錄語(yǔ)音內(nèi)容或視頻）。

彭特蘭利用社會(huì)計(jì)量標(biāo)牌對(duì)一些創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、醫(yī)院的術(shù)后監(jiān)護(hù)病房、銀行的客服團(tuán)隊(duì)、后臺(tái)支持以及呼叫中心團(tuán)隊(duì)等開(kāi)展了研究，由此揭開(kāi)了這些大數(shù)據(jù)背后隱藏的組織內(nèi)部人際交往以及集體智能的奧秘。研究發(fā)現(xiàn)，被普遍認(rèn)為會(huì)影響群體表現(xiàn)的因素（如聚合度、動(dòng)機(jī)和滿足感）并不會(huì)影響到集體智能。對(duì)于集體智能而言，最重要的因素竟然是話輪轉(zhuǎn)換的平等性。換言之，通過(guò)測(cè)量一個(gè)團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)模式，就能精確地預(yù)測(cè)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率。話輪轉(zhuǎn)換分布更為均衡的群體，比由少數(shù)權(quán)威個(gè)體主導(dǎo)對(duì)話的群體擁有更高的集體智能。傳統(tǒng)管理手段中常見(jiàn)的集權(quán)模式、控制模式、防范模式，都扼殺了集體智能的潛力及管理的整體有效性。這也是傳統(tǒng)“管理幅度怪圈”背后的秘密。彭特蘭正是因?yàn)楦Q破了這一秘密，才得以在“紅氣球挑戰(zhàn)賽”中充分調(diào)動(dòng)了200萬(wàn)人的集體智能，并將之發(fā)揮到極致。

彭特蘭將自己的研究成果以古老的“社會(huì)物理學(xué)”命名，并給予了這個(gè)概念以全新的內(nèi)涵：社會(huì)物理學(xué)是一門(mén)研究想法的交換如何驅(qū)動(dòng)人類(lèi)行為——人們?nèi)绾蜗嗷ズ献饕园l(fā)現(xiàn)、選擇和學(xué)習(xí)策略并協(xié)調(diào)行動(dòng)的學(xué)科。事實(shí)上，彭特蘭的研究給傳統(tǒng)管理學(xué)的基本理念與運(yùn)作模式帶來(lái)了一次顛覆性的革命。他的成果可以用于提升傳統(tǒng)組織的管理效率。

彭特蘭曾對(duì)一家擁有3000多名員工的呼叫中心進(jìn)行研究。他的研究小組關(guān)注了4個(gè)20人左右的團(tuán)隊(duì)，在6周的時(shí)間里通過(guò)社會(huì)計(jì)量標(biāo)牌收集了幾十GB的行為數(shù)據(jù)。通過(guò)分析他們發(fā)現(xiàn)，該呼叫中心每次只安排一名員工輪休，員工之間很少交流。之所以制定這一休息模式，是因?yàn)楣芾碚哂X(jué)得呼叫中心的工作沒(méi)有太多技術(shù)含量，無(wú)需通過(guò)與他人交流進(jìn)行社會(huì)學(xué)習(xí)，但正是這一模式使呼叫中心效率低下。

彭特蘭建議，將單個(gè)員工休息改為一組員工休息，以增加員工之間非正式面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)。結(jié)果，這一簡(jiǎn)單的改變大大促進(jìn)了積極經(jīng)驗(yàn)的社會(huì)學(xué)習(xí)，進(jìn)而有效減少了平均通話時(shí)間這個(gè)決定呼叫中心運(yùn)營(yíng)成本的關(guān)鍵因素，只此一項(xiàng)便有望為該呼叫中心節(jié)省1500萬(wàn)美元的運(yùn)營(yíng)成本。這個(gè)案例生動(dòng)地說(shuō)明，讓好的想法在組織中自由流動(dòng)是何等重要；一旦找對(duì)癥結(jié)，讓好的想法在組織中自由流動(dòng)又是何等容易！

基于其研究發(fā)現(xiàn)，彭特蘭曾在2012年4月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表過(guò)一篇文章《塑造偉大團(tuán)隊(duì)的新科學(xué)》。文章指出，要想從使用組織結(jié)構(gòu)圖的管理中解放出來(lái)，就需要放棄依靠個(gè)體才能管理組織的方法，轉(zhuǎn)而通過(guò)塑造互動(dòng)模式來(lái)獲得更好的集體智能。在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的眾聲喧嘩中，這一觀點(diǎn)也許算得上是革命性的真知灼見(jiàn)，值得所有面臨轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者借鑒參照。