管住與理順師生關(guān)系的“效應(yīng)”機制

摘要;師生關(guān)系是教育活動過程中最基本、最重要的關(guān)系，但是由于受諸多因素的影響，當(dāng)今的師生關(guān)系發(fā)生了一些變化，變得不再純潔。這個問題值得討論，本文利用熱爐效應(yīng)，讓制度守住底線;依托南風(fēng)效應(yīng)，營造文化氛圍;巧使狄德羅效應(yīng)，激勵引導(dǎo)教師。以期來為師生關(guān)系重回純潔，找到一個突破口。

關(guān) 鍵 詞：師生關(guān)系;效應(yīng);管住與理順

作者簡介：郭繼東，華東師范大學(xué)公共管理學(xué)院教育管理系，副教授

在學(xué)校教育教學(xué)過程中，師生關(guān)系無疑具有十分重要的作用。然而，由于多種因素的影響，現(xiàn)實中的師生關(guān)系變得不那么純潔了。為此，學(xué)校管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會巧用各種效應(yīng)，讓師生關(guān)系回歸正道。

一、發(fā)揮熱爐效應(yīng)，靠制度守住底線

任何組織都有其規(guī)章制度，所謂“熱爐效應(yīng)”是指組織中任何人觸犯規(guī)章制度都要受到處罰，它是由于觸摸熱爐與實行懲罰之間有許多相似之處而得名。同理，學(xué)校在師生關(guān)系方面需要建立起完整的規(guī)章制度，借助“熱爐效應(yīng)”來守護住師生關(guān)系的底線。

（一）建立規(guī)章制度，發(fā)揮警示作用

“熱爐效應(yīng)”之所以能夠發(fā)揮作用，首先就在于爐子是熱的。通紅的火光、灼熱的溫度，讓人不用手去摸也知道爐子是燙的，是會灼傷人的。熱爐本身產(chǎn)生了威懾力，警告人們不要輕易觸碰。

這就啟示學(xué)校管理者，在師生關(guān)系方面必須訂立規(guī)則。俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。要讓教師清晰地知道哪些是可以做的、哪些是不能做的，否則教師行為正確與否就無從判斷，對其處罰也沒有依據(jù)。當(dāng)然，規(guī)章制度的制訂不應(yīng)是學(xué)校管理者單方面的工作，應(yīng)當(dāng)匯聚利益相關(guān)各方（校級領(lǐng)導(dǎo)、教導(dǎo)主任、年級組長、班主任、教師、職工、學(xué)生、家長等）的意見，并且將制度條文通過口頭宣講、文字張貼、案例解析等方式廣而告之，這樣才能使之更好地被大家所知曉與接受。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行處罰，維護公平原則

“熱爐效應(yīng)”的特點之一是：只要有人碰到熱爐，不管他是誰，每一次都一定會被火灼傷。這表明了規(guī)章制度絕不是嘴上說說、墻上掛掛的，如果有觸犯規(guī)章制度的現(xiàn)象，相關(guān)人員就要受到懲處。也就是說，不理會規(guī)章制度的警示作用，違反事先約定的規(guī)則，就必然要付出代價。

在學(xué)校中，一旦發(fā)現(xiàn)有向?qū)W生索要財物等違背職業(yè)道德、違反校紀(jì)校規(guī)的行為時，校方必須依據(jù)規(guī)章制度給予相應(yīng)的處罰。不論出現(xiàn)問題的是學(xué)校管理者還是班主任等德育工作者，是學(xué)科教師還是后勤服務(wù)人員，是正在勇挑重擔(dān)的骨干力量還是以往為學(xué)校做過突出貢獻的資深教職工，一律概莫能外。如果有一次違規(guī)行為未受處罰，在僥幸心理和從眾心理的作用下，人們就會“前赴后繼”地去違規(guī)，因為違規(guī)沒有“成本”支出;如果處罰“因人而異”，不能做到制度面前人人平等，規(guī)章制度的公平性就會遭到破壞，處罰就難以服眾。一旦上述兩種情況出現(xiàn)，規(guī)章制度的底線就會被突破，其結(jié)果將難以收拾。

（三）及時進行處置，強化管理力度

當(dāng)有人碰到熱爐時，立即就會被灼傷，這就是“熱爐效應(yīng)”的即時性特征。它告誡管理者：懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。

規(guī)章制度的實際效力如何，一方面取決于規(guī)制本身的科學(xué)性，另一方面取決于對它的執(zhí)行力度。在建立了關(guān)于師生關(guān)系的規(guī)則之后，學(xué)校管理者需要構(gòu)建常態(tài)化的檢查評估機制和暢通的信息反饋渠道，以便當(dāng)問題萌發(fā)時能夠在第一時間被捕捉，及時應(yīng)對以避免其擴大化;問題爆發(fā)時能立刻采取措施，讓各方馬上看到違反規(guī)則的后果，展現(xiàn)學(xué)校決不姑息與遷就的態(tài)度。為此，學(xué)校管理者應(yīng)經(jīng)常性地召開師生座談會，了解教師在職業(yè)道德方面的實際表現(xiàn);邀請學(xué)生家長、社會人士等擔(dān)任外部監(jiān)督者，將他們發(fā)現(xiàn)的問題及時通報校方，以便學(xué)校用最快速度做出處理，不讓問題蔓延。

二、依托南風(fēng)效應(yīng)，憑文化營造氛圍

“南風(fēng)效應(yīng)”講的是一則北風(fēng)和南風(fēng)比威力的寓言：北風(fēng)使勁地吹，想把行人身上的大衣吹掉，結(jié)果行人為了抵御寒冷反而將大衣越裹越緊。南風(fēng)徐徐吹拂，行人因為覺得暖和而紛紛脫掉了大衣。這則寓言啟示學(xué)校管理者，有時候溫情比嚴(yán)酷更有力量。

（一）認(rèn)識制度缺陷，相信文化力量

制度固然重要，但僅靠制度約束無法從根本上解決問題。眾所周知，制度往往只能起到守住底線的作用，沒法發(fā)揮提升水準(zhǔn)的功效。這就如同斜坡原理所揭示的那樣，處在斜坡上的圓球必然向下滾落，在圓球下打入一塊木楔，能夠制止圓球的下滑卻無法讓它上行。筆者認(rèn)為，當(dāng)“制度”無能為力的時候，恰恰是“文化”登臺亮相、大顯身手的機會。

在純潔師生關(guān)系方面，當(dāng)相關(guān)的制度建立起來之后，學(xué)校管理者就該把精力轉(zhuǎn)移到文化的塑造上來。因為制度不可能完美無缺、監(jiān)管難免有漏洞，正如國外學(xué)者所指出的：教師只是極其一般地受到學(xué)校管理者的控制。校長盯住了張老師，就可能漏掉了王老師;看住了這一周，就可能管不了下一周。而文化提供了愿景，讓教師知道努力的方向在哪里;文化創(chuàng)設(shè)了環(huán)境，變少數(shù)管理者對多數(shù)教職工的看管為全校成員的相互提醒;文化就像南風(fēng)一樣，讓人在不知不覺中受到影響。

（二）學(xué)會換位思考，滿足合理需要

從力度的大小來看，北風(fēng)未必遜于南風(fēng)，但卻在比拼中完敗，其根源在于：北風(fēng)只是從自己的角度出發(fā)，一味地使蠻力，沒有考慮行人的體會與感受。結(jié)果是越用力越適得其反，最終背離了自己的初衷。在建立純潔的師生關(guān)系方面，同樣如此。學(xué)校管理者不能單向度地以自身的意愿為準(zhǔn)繩，要學(xué)會換位思考，尤其是對于出現(xiàn)問題的教職工，更要努力解讀他們的思維與心理。否則，單純依賴限制、管束、打壓等手段只能治標(biāo)，難以治本。

教職工在師生關(guān)系方面發(fā)生偏差，往往與個人生活的實際困難有關(guān)。有的教職工在現(xiàn)實生活中陷入了困境，家庭負擔(dān)重、經(jīng)濟壓力大，窘迫之下容易有一些有違正常師生關(guān)系的舉動。因此，學(xué)校管理者不僅要關(guān)注教職工的業(yè)務(wù)與工作，也要關(guān)心其家庭與生活，要了解與理解他們的難處，努力解決實際困難、溫暖教師人心。比如：有的學(xué)校建立領(lǐng)導(dǎo)與教職工定期談心的制度，在日常的聊天中把握教職工的家庭近況與生活狀態(tài);有的學(xué)校建立上門探訪制度，針對教職工生病、婚（喪）假、個人或家庭遭遇突發(fā)事件等情況，上門了探視、表達關(guān)心。這些富有人情味的管理舉措，能夠讓教職工感受到南風(fēng)般的溫暖，為他們解除后顧之憂，從而降低扭曲師生關(guān)系的可能性。

（三）建立長效機制，創(chuàng)設(shè)組織氛圍

北風(fēng)之所以敗給南風(fēng)，重要的原因在于北風(fēng)雖拼盡全力卻不得要領(lǐng)，試圖畢其功于一役卻未能如愿。相較之下，南風(fēng)認(rèn)準(zhǔn)了方向，用的是讓人們主動脫衣的方法;懂得“合抱之木，生于毫末”的道理，有持之以恒的耐性與毅力，用時間累積出自己想要的結(jié)果。學(xué)校的文化往往也是如此，從看似不起眼的細微之處萌芽，在管理者的悉心培育下成長，通過堅持不懈的努力形成組織氛圍，最終才得以形成。

在純潔師生關(guān)系方面，既要用制度守住底線，更要靠文化提高追求。學(xué)校管理者應(yīng)該留意教職工中的師德典范，從他們的愛生故事中凝練出學(xué)校的組織精神，在全校中加以宣揚與倡導(dǎo)。比如，有所學(xué)校的一個班級轉(zhuǎn)來了一名因糖尿病而推遲一年畢業(yè)的學(xué)生，為了減輕早晚上下學(xué)的勞累，班主任每天開車接送這名學(xué)生。學(xué)生家長多次想要表示謝意，都被她婉言謝絕了，孩子畢業(yè)后，當(dāng)家長把錦旗送到學(xué)校時大家才知道。得知這一情況后，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)抓住時機請全校教師寫感言，并從感言中歸納出“不求功利的奉獻、人道主義的關(guān)懷”作為學(xué)校的精神追求，并評選感動校園的人與事，在每年的“教師節(jié)”進行表彰。這就能讓一時的行為長期化、偶然的行為固定化、個別的行為群體化。人是會受到環(huán)境因素影響的，當(dāng)周邊的教職工都以愛生為榮時，不合理的師生關(guān)系也就失去了生存的土壤。

三、巧使狄德羅效應(yīng)，用激勵引領(lǐng)教師

“狄德羅效應(yīng)”講的是：友人送給狄德羅一件精美的睡袍，他很開心。但回家穿上后卻發(fā)現(xiàn)家具、地板以及各種陳設(shè)在新袍子的襯托下顯得十分不和諧，于是他花費了大量的精力和金錢把家里裝修一新?！暗业铝_效應(yīng)”實質(zhì)上反映的是一種“愈得愈不足”的現(xiàn)象，但轉(zhuǎn)換一個視角，它未必沒有積極意義——人們在得到了比實際更高的贊譽的時候，能激勵人以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自我。

（一）施加外部壓力，促使教師反省

在“狄德羅效應(yīng)”中，原本狄德羅的生活是平靜如水的，但這僅僅是一種井底之蛙式的自我滿足與自以為是的狀態(tài)。一件別人贈送的睡袍徹底攪亂了他的生活，讓他重新審視過往的日子。的確，人們的工作狀態(tài)也是有慣性的，當(dāng)習(xí)慣了某種狀態(tài)后，往往會對存在的問題視而不見，總以為自己已經(jīng)做得不錯了。這時就需要從外部施加壓力，改變已有的常態(tài)，促使教職工重新認(rèn)識自我，反思師生關(guān)系。

誠如蘇霍姆林斯基所言：“上課是兒童和教師的共同勞動，這種勞動的成功首先是由師生相互關(guān)系來決定的?！钡艿讲涣忌鐣L(fēng)氣和市場經(jīng)濟副作用的影響，有的教職工價值觀發(fā)生偏差，責(zé)任感淡化，使純潔的師生關(guān)系多了功利少了真誠，甚至染上了銅臭。聯(lián)合國教科文組織曾經(jīng)呼吁：“我們應(yīng)該從根本上重新評價師生關(guān)系這個傳統(tǒng)教育大廈的基石”。因此，學(xué)校管理者要有警鐘長鳴的意識與舉措，邀請校外師德先進人物與本校教職工交流，讓教職工走出校門看看他校教職工的精神狀態(tài)與工作風(fēng)采，經(jīng)常性地組織與開展相關(guān)活動，幫助教職工在開闊眼界的過程中反省自己，由外而內(nèi)地促使他們在純潔師生關(guān)系方面持續(xù)不斷地做出努力。

（二）提供內(nèi)在動力，實現(xiàn)境界提升

師生關(guān)系的凈化，最終要靠教職工的自覺，而這種自覺來源于個體的價值取向與人生境界。有道是：眼界決定境界。當(dāng)?shù)业铝_得到了精美的睡袍之后，眼界不同了，于是他對生活的要求也隨之提升了。同理，純潔師生關(guān)系說到底要求諸教職工自身，只有激發(fā)出內(nèi)在的動力，才能從根本上讓師生關(guān)系得到凈化。

必須看到，師生關(guān)系是教師與學(xué)生在交互作用中建立與形成的一種關(guān)系。因此，良性的師生關(guān)系本身是一種最好的激勵因素，它能夠讓教師超越低層次的物質(zhì)化追求，從融洽的師生關(guān)系中得到精神層面的享受。反之，師生關(guān)系的冷漠與疏離容易讓教師求諸經(jīng)濟層面，將師生關(guān)系異化為一種金錢關(guān)系。由此可見，建構(gòu)良性的師生關(guān)系能夠為教師提供內(nèi)生動機，使師生關(guān)系進入良性循環(huán)的狀態(tài)。為此，有的學(xué)校已經(jīng)做出了有益的探索。比如：開展“讓學(xué)生向老師推薦一堂成功課”的活動。每周由學(xué)習(xí)委員在征求全班學(xué)生意見的基礎(chǔ)上，填寫教學(xué)情況反饋表向教導(dǎo)處推薦“本周最成功的一堂課”;每月教導(dǎo)處匯總情況，在教研活動中介紹與表揚“成功課”;每學(xué)期每位學(xué)生至少填寫一份“成功事件推薦表”，肯定教師的努力與付出。這樣的活動讓每一位教師都有機會感受到成功，享受到教師職業(yè)帶來的幸福與價值。而來自學(xué)生的認(rèn)可，是教師進一步做好工作、建構(gòu)和諧師生關(guān)系的最強大動力。

責(zé)任編輯/高藝菲