小議在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中資源整合策略的運(yùn)用

杜麗

資源整合是要通過(guò)協(xié)調(diào)和組織，把企業(yè)內(nèi)部彼此分離而又彼此相關(guān)的職能，把企業(yè)外部既擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益而又參與共同的使命的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶(hù)服務(wù)的系統(tǒng)，取得一加一大于二的效果，屬于系統(tǒng)論的思維方式。

資源整合，是企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的一種手段，又是經(jīng)營(yíng)管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源的配置，要獲得整體最優(yōu)，就是要有進(jìn)有退、有取有舍。目的是提高客戶(hù)的服務(wù)水平，通過(guò)組織制度的安排以及管理運(yùn)作等協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

目前資源整合的方式有三種：平臺(tái)式整合、縱向整合和橫向整合。

1）平臺(tái)式整合

平臺(tái)型整合的關(guān)鍵就是通過(guò)資源整合，聯(lián)合別的公司來(lái)實(shí)現(xiàn)最想得到的結(jié)果，但是平臺(tái)整合有別于橫向或縱向整合的地方在于企業(yè)并不是作為整合的一部分而是只對(duì)供應(yīng)商、需求商及第三方資源進(jìn)行聯(lián)合，打造信息平臺(tái)或服務(wù)平臺(tái)，并通過(guò)提供平臺(tái)或信息來(lái)獲取利潤(rùn)。

在美國(guó)比較典型的例子就是AMAZON亞馬遜。亞馬遜通過(guò)建立平等、簡(jiǎn)易而又可靠的交易平臺(tái)，短時(shí)間聚集了大量的國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)入駐，消費(fèi)者要購(gòu)買(mǎi)不必再東奔西跑，憑借亞馬遜的支付平臺(tái)和物流平臺(tái)，消費(fèi)者可以輕松的購(gòu)買(mǎi)商品及自由退換。

中國(guó)國(guó)內(nèi)的企業(yè)如阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)及目前很多O2O平臺(tái)網(wǎng)站如滴滴打車(chē)、餓了么也屬于類(lèi)似的業(yè)務(wù)模式。餓了么主攻校園市場(chǎng)，切入大學(xué)生不愛(ài)做飯，食堂飯比較單調(diào)，校園管理開(kāi)放式等痛點(diǎn)及可實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)要素，快速的進(jìn)入大學(xué)市場(chǎng)，廣受學(xué)生好評(píng)并短期內(nèi)大幅提升了餓了么的平臺(tái)銷(xiāo)量。

2）橫向整合

橫向整合是指在公司作業(yè)環(huán)節(jié)的某一個(gè)環(huán)節(jié)，與自己公司平行的業(yè)務(wù)公司或部門(mén)進(jìn)行聯(lián)合推廣，橫向的整合產(chǎn)生效益。三十年以前的航空公司各自為戰(zhàn)，彼此競(jìng)爭(zhēng)激烈到幾乎無(wú)錢(qián)可賺，不少中小航空公司甚至出現(xiàn)航班空載的情況。后來(lái)在國(guó)際航空聯(lián)盟的整合下，先后成立了天合聯(lián)盟，星空聯(lián)盟等行業(yè)組織，成員之間航空代碼共享，對(duì)于不能滿(mǎn)員的航班，盡量采取航班合并的方式提高上座率，同時(shí)提高航空準(zhǔn)時(shí)性。通過(guò)整合，不僅沒(méi)有降價(jià)，反而提升了運(yùn)營(yíng)效率，這就是橫向整合的威力。

又比如中國(guó)的寧波，以制作小產(chǎn)品出口享有國(guó)際聲譽(yù)，過(guò)去各個(gè)企業(yè)各自為戰(zhàn)，互相壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)的出口產(chǎn)品單一而利潤(rùn)低下，現(xiàn)在寧波市統(tǒng)一組成了橫向聯(lián)盟組織—寧波商會(huì)，以寧波制造為題材，提升寧波制造的形象，客商對(duì)廠(chǎng)家的印象大幅提升，也提升了銷(xiāo)量。目前類(lèi)似的例子還有廣東制造，溫州制造等。

3）縱向整合

縱向整合是上下游合作關(guān)系的多個(gè)廠(chǎng)商聯(lián)合在一起結(jié)成利益共同體或策略聯(lián)盟，致力于整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源，創(chuàng)造更大的價(jià)值。著名的美國(guó)公司蘋(píng)果在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)并沒(méi)有采取同行業(yè)慣用的賣(mài)場(chǎng)渠道模式，而是與聯(lián)通公司簽訂了手機(jī)三年獨(dú)家銷(xiāo)售協(xié)議。雙方對(duì)消費(fèi)者提供手機(jī)+通訊協(xié)議的套餐，消費(fèi)者只需分期支付就可以獲得蘋(píng)果手機(jī)，之后每個(gè)月交付的手機(jī)費(fèi)由蘋(píng)果公司和聯(lián)通分成。通過(guò)此運(yùn)作，蘋(píng)果手機(jī)一舉打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)并快速趕超三星，諾基亞。而聯(lián)通新增用戶(hù)數(shù)則創(chuàng)歷史新高，為100萬(wàn)戶(hù)， 累計(jì)用戶(hù)達(dá)到3500萬(wàn)戶(hù)，同比增長(zhǎng)40%，并在新增用戶(hù)數(shù)年內(nèi)第四度超過(guò)電信。

另一個(gè)典型的例子就是大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)模式。過(guò)去，地產(chǎn)集團(tuán)往往需要先大量征集資金買(mǎi)地，然后貸款建設(shè)，之后招商，然后運(yùn)作。產(chǎn)業(yè)鏈條很長(zhǎng)而且風(fēng)險(xiǎn)很大，尤其是建設(shè)完畢后的招商階段存在很大風(fēng)險(xiǎn)，一旦招商失敗或運(yùn)營(yíng)不利，很可能顆粒無(wú)收。后來(lái)萬(wàn)達(dá)改變了資源整合的方式，他們整合上百個(gè)不同業(yè)態(tài)的合作商，先招商再融資最后建設(shè)，合作商為了搶得先機(jī)不得不先繳納保證金來(lái)爭(zhēng)取最好的旺鋪地腳，萬(wàn)達(dá)不僅解決了拿地的資金問(wèn)題，還順利的解決了后續(xù)招商風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)縱向一體化的策略聯(lián)盟，萬(wàn)達(dá)走上了快速擴(kuò)張的道路。

而進(jìn)入2015年，大規(guī)模的資源整合和策略聯(lián)盟如同動(dòng)車(chē)組，走上了快車(chē)道。

首先是滴滴與快的兩大打車(chē)公司的合并，從橫向的對(duì)手變成了兄弟。2015年2月，滴滴與快的兩大中國(guó)領(lǐng)先的O2O打車(chē)服務(wù)資訊公司宣布合并。與之前雙方互相攀比補(bǔ)貼壓價(jià)相比，合并后的兩大公司將增長(zhǎng)重點(diǎn)放到增加新業(yè)務(wù)品種上。先是推出了滴滴專(zhuān)車(chē)，主攻企業(yè)市場(chǎng)及公務(wù)用車(chē)市場(chǎng)，之后又推出滴滴快車(chē)，將普通家用轎車(chē)加入到服務(wù)行列，近期又推出滴滴順風(fēng)車(chē)，居民可以拼車(chē)前往目的地，大幅降低了出行費(fèi)用，減少了交通壓力。而滴滴和快的也有此提升了市場(chǎng)份額，削弱了傳統(tǒng)出租車(chē)公司的話(huà)語(yǔ)權(quán)，市場(chǎng)份額總體還上升了，是橫向整合的典型案例及應(yīng)用。

再看海爾與萬(wàn)科的縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟，之前海爾作為家電企業(yè)，一直將終端消費(fèi)者作為銷(xiāo)售的主要目標(biāo)。隨著地產(chǎn)企業(yè)的升級(jí)和智能家居的發(fā)展，整體智能家居的技術(shù)趨勢(shì)使得消費(fèi)者對(duì)房屋精裝修后的家電整體入駐提出更高要求。之前購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)海爾的洗衣機(jī)和一臺(tái)美的空調(diào)可能不是問(wèn)題，但是隨著技術(shù)發(fā)展，擁有統(tǒng)一的控制終端和手機(jī)端操控成為必須，也就是說(shuō)消費(fèi)者未來(lái)可能只會(huì)為其房子選擇一個(gè)整體家電提供商。因此海爾和萬(wàn)科在2015年深化了戰(zhàn)略合作，由海爾家居為萬(wàn)科部分樓盤(pán)整體定制家電方案，房屋裝修后即由萬(wàn)科裝修隊(duì)直接將家電安裝到位，消費(fèi)者省去了二次安裝的煩惱及額外消費(fèi)。通過(guò)縱向一體化，海爾和萬(wàn)科兩個(gè)看似不相干的企業(yè)巨頭實(shí)現(xiàn)了共贏，資源共享。

最后看一個(gè)平臺(tái)整合的例子。阿里巴巴和蘇寧云商都是中國(guó)電商界的平臺(tái)翹楚，而正是這兩大平臺(tái)，近期也開(kāi)始了平臺(tái)整合。2015年8月，阿里巴巴宣布戰(zhàn)略投資蘇寧云商。根據(jù)協(xié)議，蘇寧以140億元持股1.09%阿里的股份，阿里巴巴以283億元成為第二大蘇寧股東，持股19.9%。應(yīng)該說(shuō)正是由于O2O行業(yè)的快速發(fā)展和京東系的快速增長(zhǎng)，使得兩大巨頭倍感壓力，由原來(lái)的自主發(fā)展逐步到快速的進(jìn)行策略聯(lián)盟，補(bǔ)全短板，向京東開(kāi)戰(zhàn)。

一：資源整合的優(yōu)勢(shì)：彼此互補(bǔ)短板

蘇寧需要建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)相關(guān)，而阿里需要建設(shè)自營(yíng)電商。之前蘇寧的電子商務(wù)已經(jīng)在公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)上占據(jù)了1/3以上，但是與京東相比，還差了很遠(yuǎn)，而蘇寧仍需進(jìn)行短板補(bǔ)全的還有云店發(fā)展，物流建設(shè)等六大平臺(tái)，單靠融資并不現(xiàn)實(shí)，也并不美好。而對(duì)阿里巴巴來(lái)說(shuō)，雖然他們投資了銀泰商業(yè)，投資建立菜鳥(niǎo)物流，但是并不代表能夠短期內(nèi)打造強(qiáng)力的線(xiàn)下實(shí)力，尤其是對(duì)中國(guó)的三四五級(jí)城市甚至農(nóng)村市場(chǎng)，阿里巴巴的覆蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

因此對(duì)于蘇寧和阿里巴巴的合作來(lái)說(shuō)，雙方可以互相補(bǔ)足短板，因此可以把資金更多的放到發(fā)揮長(zhǎng)處上而不是補(bǔ)短。

二、資源整合的目的：打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--京東

京東走的是自營(yíng)電商模式，而阿里一直是平臺(tái)電商模式。阿里最想打擊京東的就是自營(yíng)電商這塊。過(guò)去由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)知識(shí)，阿里巴巴無(wú)法做到理想狀態(tài)同時(shí)也側(cè)面導(dǎo)致了天貓出師不利的狀況。與蘇寧合作后，蘇寧優(yōu)勢(shì)的電商產(chǎn)品及3C數(shù)碼將有力的提升阿里巴巴線(xiàn)上平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)蘇寧將省出大量資金用于在三四級(jí)市場(chǎng)對(duì)京東系制造麻煩。

而新一代的年輕O2O企業(yè)更是將戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮到了極高水平。大眾點(diǎn)評(píng)通過(guò)將消費(fèi)者的評(píng)價(jià)與商戶(hù)連接，使得消費(fèi)者對(duì)商戶(hù)的評(píng)價(jià)有了一個(gè)平臺(tái)，極大的提升了優(yōu)質(zhì)商戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)力。美團(tuán)網(wǎng)則通過(guò)對(duì)縱向各行業(yè)的產(chǎn)品及價(jià)格整合達(dá)到了最優(yōu)的價(jià)格政策，年輕一代幾乎無(wú)人再去電影院買(mǎi)票。而旅店短租，在線(xiàn)交友相關(guān)的應(yīng)用更是整合眾多橫向、縱向平臺(tái)，在很短的時(shí)間內(nèi)企業(yè)發(fā)揮壯大，實(shí)現(xiàn)了令傳統(tǒng)企業(yè)不可思議的發(fā)展速度。

綜上，在企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)合理的運(yùn)用資源整合策略，可以用最小的代價(jià)在最大程度上補(bǔ)足短板，發(fā)展壯大。傳統(tǒng)的自己投資，自己發(fā)展，慢慢繁衍的企業(yè)生產(chǎn)策略慢慢將不再流行。對(duì)于資源整合相關(guān)策略的研究和學(xué)習(xí)，也是國(guó)內(nèi)企業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)的，建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須予以重視，委派專(zhuān)人或在公司設(shè)專(zhuān)門(mén)的崗位進(jìn)行策略聯(lián)盟的研究及洽談工作，每一個(gè)策略聯(lián)盟的建設(shè)成功都將極大的提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。