誰偷了我的甜甜圈

萬雅泉　姚超　蔣怡康

摘要 ：在本文中，我們將從“KKD的市值去哪了”的問題入手，重點(diǎn)對其2004年-2005年間股價(jià)迅速降低，市值蒸發(fā)等現(xiàn)象進(jìn)行探討，通過類比法比較KKD與競爭者星巴克的收入數(shù)據(jù)分析對其主營業(yè)務(wù)進(jìn)行定位；波特五力模型分析同行業(yè)之間競爭情況；運(yùn)用SWOT分析法結(jié)合PEST分析法創(chuàng)建一個(gè)新模型來探索“誰偷了甜甜圈”，來總結(jié)為什么KKD公司原本“熱乎乎”的甜甜圈“涼了”。我們得出其市值降低的原因不能僅僅歸結(jié)于其會(huì)計(jì)處理不恰當(dāng)，還由于其在經(jīng)營、管理、戰(zhàn)略等方面的缺失。因此，針對KKD現(xiàn)狀提出了改善方案，并對KKD甜甜圈的“后甜時(shí)代”未來發(fā)展做出了個(gè)人見解。

關(guān)鍵詞 ：KKD 戰(zhàn)略管理 市值 類比法 波特五力模型

第一篇 甜甜圈去哪兒了——導(dǎo)論

1.1 KKD公司市值降低的研究意義

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們選擇空間的增加，對健康更深層的認(rèn)識(shí)，食品行業(yè)競爭加劇，引發(fā)新一輪格局變革。然而作為華爾街新晉寵兒，甜甜圈行業(yè)的領(lǐng)軍KKD卻業(yè)績下滑，市值蒸發(fā)，告別了絢爛的春天，進(jìn)入到一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。到底是什么導(dǎo)致甜甜圈大王落入窘境？在探索其財(cái)務(wù)處理的失誤同時(shí)，其深層次的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及內(nèi)部構(gòu)架缺失也給予我們思考的空間。那么KKD該何去何從？如何讓它走出窘境，優(yōu)化自身，重拾輝煌。這是值得我們探索的關(guān)鍵。

1.2 研究思路及整體構(gòu)架

在對KKD的背景和經(jīng)營進(jìn)行了解之后，以企業(yè)經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理為切入點(diǎn)，先從KKD和其競爭者星巴克收入來源對比分析其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位.再從構(gòu)建波特五力模型對其行業(yè)競爭做出了具體分析。在此之后將SWOT分析法和PEST分析法融合在一起對其進(jìn)行詳細(xì)解讀，說明KKD的優(yōu)勢劣勢機(jī)遇，找出其再經(jīng)營過程及財(cái)務(wù)處理中存在的問題，總結(jié)出誘發(fā)市值縮水的原因，并提出解決一些具體方案，提出自我提升方法。

1.3 KKD公司簡要分析

1937年7月13日Krispy Kreme Doughnuis脆奶油多納圈面包圈公司（以下都簡稱KKD公司）在北卡羅來納州的溫斯頓—塞勒姆建立。于2000年4月上市，公司最早是只做生產(chǎn)，之后將生產(chǎn)和銷售同時(shí)進(jìn)行，擴(kuò)大銷售范圍。隨著同行業(yè)競爭者逐步增多，競爭越來越激烈，KKD公司調(diào)整經(jīng)營方向，參與國際化競爭，逐漸向全球擴(kuò)張。KKD是縱向一體化的公司，由三部分組成：Company Store Operation，F(xiàn)ranchise Operation，以及Krispy Kreme Manufacturing Distribution.包括14家自營分店以及118家特許經(jīng)營店，KKM&D向各分店提供食品原材料、設(shè)備、標(biāo)志及制服等。在上市之后又開始了激進(jìn)的擴(kuò)張策略，門店數(shù)量迅速增多。與此同時(shí)，公司計(jì)劃擴(kuò)張到全球， KKD實(shí)行了收購策略。

2004年5月7日，它首次對外宣布負(fù)面的報(bào)告。加之“低卡飲食潮流”極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。此外，KKD公司宣布停止運(yùn)營。在2003年1月斥資4千萬美元股權(quán)收購的擁有28家連鎖烘焙咖啡店的Montana Mills，同時(shí)對連鎖企業(yè)購匯特許經(jīng)營權(quán)，2004年9月，KKD宣布將當(dāng)年新開門店的數(shù)量從120家減少60為家左右，自2003年8月份起，公司市值至少蒸發(fā)掉了將近25億美元。這不禁讓人疑惑誰偷走了甜甜圈……

第二篇 誰偷了我的甜甜圈——深度透析

2.1 KKD的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位

2.1.1 KKD公司主營收入結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)分析

KKD公司主營收入主要源自四個(gè)方面：公司自營的門店零售，百貨和零售店代銷，產(chǎn)品配方材料和機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)和分銷，還有特許經(jīng)營費(fèi)和使用費(fèi)收入。其中百貨和零售店代銷份額最大，自營門店零售卻較低，只有27%。此外，產(chǎn)品配方材料和機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)和分銷所占比重較大，高達(dá)29%。

2.1.2星巴克公司主營收入結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)分析

星巴克公司主營收入主要源自三部分：公司經(jīng)營的門店零售，特許經(jīng)營費(fèi)和使用費(fèi)收入及餐飲、其他行業(yè)。其中主要來源于公司經(jīng)營的門店零售，高達(dá)84%。

2.1.3 二者之間的數(shù)據(jù)比較分析

1.特許經(jīng)營體系方面

通過對比兩個(gè)公司的數(shù)據(jù)資料發(fā)現(xiàn)，星巴克的特許經(jīng)營模式明顯優(yōu)于KKD.這得益于以下三點(diǎn)：

①首期特許經(jīng)營費(fèi)和年金相對較低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)。

②總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中獲取的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給特許分店。

③總部不通過向加盟商和受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來謀取暴利。由此可見，星巴克與加盟商之間是相互制約共存共榮的關(guān)系，可以充分發(fā)揮加盟商營銷積極性，提升星巴克的價(jià)值與品牌形象。

相比之下， KKD專注于母公司層面收入和利潤的增加，不顧加盟店抗?fàn)幍拇直┳龇ㄒ矠橹笥氏陆导捌髽I(yè)形象的丟失埋下了隱患。KKD設(shè)置特許經(jīng)營使用費(fèi)過低的目的在于吸引受許人加盟從而實(shí)現(xiàn)自己急速擴(kuò)張門店數(shù)量的戰(zhàn)略而不是激發(fā)各分店的營銷積極性，最終會(huì)因?yàn)楦骷用说甑母偁幖觿《鴵p害整個(gè)系統(tǒng)

2.公司自營零售方面

星巴克公司有84%的收入來源于公司經(jīng)營零售部分，這一做法顯然是對的，自營比重較高有很多好處，如毛利空間增加、加大自營比例、減少同質(zhì)化現(xiàn)象等。

相對于星巴克公司，KKD只有29%的收入來自公司自營零售，有很大的提升空間，具備較好的創(chuàng)造、生產(chǎn)能力，但缺少自營渠道，終端較弱，過分依賴加盟店數(shù)量帶來的市場擴(kuò)張，沒有認(rèn)識(shí)到自營的便利已經(jīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的必要性。

在成本上漲的巨大壓力下，提高自營比重成為企業(yè)增加利潤的必經(jīng)之路。KKD公司不應(yīng)該盲目的擴(kuò)大規(guī)模效益，而是要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高自營比例，進(jìn)一步加強(qiáng)和完善門店分類管理體系，拓展自有品牌，根據(jù)市場需求和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化做好門店分類管理，提高自營零售在總收入結(jié)構(gòu)中的比重。

2.2 波特五力模型

通過構(gòu)建它用來分析KKD在其行業(yè)中的所在行業(yè)競爭特征。

2.2.1 供應(yīng)商的議價(jià)能力

在甜甜圈的生產(chǎn)過程中，由于所需材料相對固定。原材料可替代性弱，且因供應(yīng)商集中程度較高，供應(yīng)商具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。所以當(dāng)供應(yīng)商要求抬高原材料的價(jià)格，制作成本也會(huì)隨之增加。

2.2.2 購買者的議價(jià)能力

從買家選擇商品的角度來說，買家考慮有限價(jià)格，服務(wù)以及質(zhì)量。而購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人們生活水平的提高，人們面臨的飲食選擇更加多樣化，顧客的購買方式多樣，加之可選擇的替代產(chǎn)品越來越多。顧客自然會(huì)要求降低甜甜圈等食品的價(jià)格；

2.2.3 新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，希望在已被現(xiàn)有企業(yè)所占的市場中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

2.2.4 潛在替代產(chǎn)品的競爭

兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

2.2.5 同行業(yè)之間的競爭

行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，所以，在發(fā)展中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。KKD目前有以下幾大主要行業(yè)競爭者。

1.DunkinDonuts

DunkinDonuts是KKD最大的競爭對手，也是是全球最大的咖啡和烘焙食品連鎖品牌，在全球已遍布32個(gè)國家并擁有超過10000家門店。市場范圍大，占有很大的市場份額。

2.星巴克

星巴克Starbucks，連鎖咖啡點(diǎn)的代表之一，星巴克旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12，000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。

2.3 SWOT之戰(zhàn)略分析

2.3.1宏觀之OT分析（PEST分析）

1.機(jī)會(huì)（opportunity）

（1）政治法律環(huán)境（policies）：食品安全法規(guī)嚴(yán)格，與KKD的透明化生產(chǎn)過程不謀而合

9·11事件后，美國提出要把進(jìn)口食品安全與反恐聯(lián)系起來，美國國會(huì)在2002年6月通過了52002年公共健康安全及生物恐怖主義的預(yù)防及對策法案，2003年公布實(shí)施。由此可見，美國對于食品安全管理的法律法規(guī)較為嚴(yán)格，約束較多。

KKD是一個(gè)領(lǐng)先品牌專業(yè)零售商優(yōu)質(zhì)的甜甜圈，建立了卡卡圈坊作為主要消費(fèi)品牌，長期致力于質(zhì)量和一致性，獨(dú)特的零售體驗(yàn)店的充分顯示生產(chǎn)過程。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析（economic）：經(jīng)濟(jì)增長，人均收入增加，消費(fèi)增長，KKD市場潛力巨大

自1991年以來，美國經(jīng)濟(jì)己經(jīng)連續(xù)增長了10年，2000年美國經(jīng)濟(jì)增長強(qiáng)勢進(jìn)一步加強(qiáng)，第一、二季度為最快的時(shí)期，經(jīng)濟(jì)增長率分別為4.8%和5.6%，居民收入增長很快，對甜甜圈的需求也逐漸增加，刺激了甜甜圈多種口味的發(fā)展，這增加了KKD的銷售額與盈利，有利于KKD進(jìn)行穩(wěn)定的市場開拓。

隨著全球化進(jìn)程的加快，，世界范圍內(nèi)存在很大的潛在市場，人們對面包圈的認(rèn)識(shí)與需求也促使企業(yè)走向全球化，增加門店數(shù)量，擴(kuò)大市場份額，搶占海外市場。

（3）技術(shù)環(huán)境分析（technology）：生產(chǎn)效率有所提高，產(chǎn)品種類豐富，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展優(yōu)化企業(yè)發(fā)展

經(jīng)過長期的技術(shù)改進(jìn)，甜甜圈機(jī)器設(shè)備不斷優(yōu)化，產(chǎn)量大幅提高，生產(chǎn)效率提高。加之消費(fèi)者對甜甜圈種類的多元化需求，生產(chǎn)工藝也在不斷尋求突破，拓寬產(chǎn)品生產(chǎn)渠道，豐富產(chǎn)品種類。

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的蓬勃發(fā)展，也催化了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，網(wǎng)上訂購也成為主要的銷售渠道。同時(shí)隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推廣，ERP管理模式也越來越廣泛的應(yīng)用在企業(yè)當(dāng)中，提高了企業(yè)的管理效率，為企業(yè)管理的優(yōu)化創(chuàng)造了可能性。

（4）社會(huì)文化環(huán)境分析（society）和上班族現(xiàn)代人外出就餐時(shí)間增加，青少年成為主流消費(fèi)群體

經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的同時(shí)，很多上班族選擇甜甜圈等方便快捷的食物節(jié)省時(shí)間提高工作效率，越來越多的人每天都處于一種“快”的狀態(tài)下生活——吃飯快，走路快，把自己放在一個(gè)飛速進(jìn)行的生活狀態(tài)下。在外就餐已經(jīng)是我們的生活中司空見慣的事情了。

青少年群體對美食的追求更加明顯，面對豐富多彩各式各樣的甜甜圈無法抵制誘惑，顧客甚至為了買多納圈甚至繞街區(qū)排成長隊(duì)。消費(fèi)群體向青少年和上班族轉(zhuǎn)變。

（5）擴(kuò)大公司之間的合作

為了擴(kuò)大自己的規(guī)模，提高自身優(yōu)勢，擴(kuò)大公司間合作的必要性越來越凸顯。因此，Krispy Kreme 開始同哈羅德（Harrods）百貨公司合作，計(jì)劃將這作為進(jìn)軍英國的第一站。除此之外，他也與一些特許加盟商開展合作，他們被稱為“區(qū)域開發(fā)者”，負(fù)責(zé)打入有潛力的市場，開拓新的銷售點(diǎn)。

2威脅（threat）

（1） 低卡飲食潮流興起以及顧客轉(zhuǎn)向。

隨著人們對生活質(zhì)量的要求日漸提高，到21世紀(jì)初，低卡飲食潮流風(fēng)靡歐美。這對高能量為特點(diǎn)的甜甜圈造成巨大的影響。人們對甜甜圈的深入認(rèn)識(shí)，甜甜圈文化的普及，使得消費(fèi)者開始認(rèn)知甜甜圈的品牌、風(fēng)格。開始專注于如何享受甜甜圈帶來的樂趣與甜甜圈的質(zhì)量，挑選的余地大大增加，不再僅限于之前的幾家選擇。各個(gè)甜甜圈店紛紛提供優(yōu)質(zhì)化服務(wù)，加強(qiáng)宣傳以吸引客戶眼球。

（2）行業(yè)競爭者實(shí)力強(qiáng)大

DunkinDonuts公司擁有5438家分店，期中3836家位于美國，1602家在美國境外，數(shù)量遠(yuǎn)多于KKD公司，2001年，DunkinDonuts公司推出了新型的香料茶飲料，并在同一年推出了新的企業(yè)標(biāo)志。在銷售飲料領(lǐng)域則面對星巴克這一強(qiáng)大競爭對手，星巴克采購和烘焙高質(zhì)量的全都咖啡，并將其同現(xiàn)磨咖啡一同銷售，越有6800家分店，遍布美國，歐洲，亞太地區(qū)，有巨大的市場占有率。

（3）不同國家人們生活方式不同

不同國家的人們在飲食習(xí)慣和辦公室就餐習(xí)慣等方面存在明顯差異，在一定程度上影響企業(yè)的國際化擴(kuò)展業(yè)務(wù)，如果不能準(zhǔn)確把握不同地區(qū)消費(fèi)群體的飲食習(xí)慣，不僅會(huì)造成企業(yè)利潤降低甚至虧損，還可能損害企業(yè)的品牌形象，影響本國已有的市場份額。

（4）便餐店擠占市場份額

由于便餐店具有方便、快捷、口味自主搭配自主多樣的特點(diǎn)，這使得原本為了便捷省事的“上班族”，“學(xué)生族”的早點(diǎn)選擇有了更多的選擇，在一定程度上，它的出現(xiàn)也搶占了甜甜圈的市場份額。

2.3.2微觀之ST分析

1競爭優(yōu)勢（strength）

（1）強(qiáng)大的技術(shù)設(shè)備和優(yōu)秀的研發(fā)能力

KKD從經(jīng)營伊始就注重設(shè)備對整個(gè)甜甜圈生產(chǎn)流程的重要性，堅(jiān)持采用先進(jìn)設(shè)備，生產(chǎn)工藝也與時(shí)俱進(jìn)，依靠空氣壓力將面包圈壓入機(jī)器中大大提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)速率，對產(chǎn)品口味和質(zhì)量的研發(fā)投入形成了25個(gè)品種的面包圈，，面包生產(chǎn)過程已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了完全自動(dòng)化

（2）多種產(chǎn)品分銷渠道，門店分布廣

KKD具有114個(gè)直營分店，118家特許經(jīng)營店（由區(qū)域開放商和合作商擁有），公司自營店和加盟店都從事生產(chǎn)銷售面包圈及相關(guān)產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售既包括店內(nèi)現(xiàn)場銷售，也包括通過店外分銷渠道進(jìn)行銷售。店內(nèi)銷售：柜臺(tái)銷售和免下車專用道窗口銷售。

店外銷售：包括品牌、非品牌的銷售和雜貨店、便利店的零售商品銷售。目前KKD已經(jīng)在加拿大、英國、日本、墨西哥、西班牙等國家建立多家分店，門店分布地域多樣，門店數(shù)量多。

（3）資金實(shí)力雄厚

2000年4月KKD公司上市，成為當(dāng)時(shí)最大的一宗IPO；在IPO后第二天，KKD的股價(jià)漲到$40.63，公司市值接近5億美元。此外通過其公布的資產(chǎn)負(fù)債表可以看出，其在2000-2004年，其總資產(chǎn)大幅增長，

2 競爭劣勢（weakness）

（1）公司主打高熱產(chǎn)品

隨著收入水平的提高，人們對食品的要求也更高，“低卡飲食潮流”的興起更是沖擊了人們對健康注意的神經(jīng)，DunkinDonuts的面包圈擁有180卡路里的熱量，而KKD的面包圈則含有200卡路里的熱量，一些新店里的菜單上還增加了其他東西，包括一些高碳、高熱量的冰飲，它們還被人們戲稱為“可以喝的多納圈”

（2）公司對加盟商的培訓(xùn)體系不夠完善

KKD公其特許經(jīng)營系統(tǒng)中嚴(yán)缺乏基本的管理運(yùn)營、執(zhí)行，造成效率低下，KKD片面追求店數(shù)量的增加和規(guī)模的擴(kuò)張，過分追逐眼前利益，一些特許商們沒有得到關(guān)于“店外”經(jīng)營的正常培訓(xùn)，影響了原有的企業(yè)形象和盈利狀況。

（3）不當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)處理

由于KKD一直將收購成本計(jì)入無形資產(chǎn)，使得資產(chǎn)總體虛增，且在以后年度也未對其進(jìn)行攤銷，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率降低。而其股東權(quán)益比率下降，負(fù)債股東權(quán)益上升，償債保障比率上升，導(dǎo)致長期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，長期償債能力下降，對其市值波動(dòng)造成一定影響。

（4）激進(jìn)擴(kuò)張帶來的投資模式惡化

縱觀KKD 的發(fā)展戰(zhàn)略，其一直在實(shí)施擴(kuò)張發(fā)展的戰(zhàn)略。在起初的確使得KKD在一定時(shí)期內(nèi)迅速擴(kuò)張，占領(lǐng)了市場。但是當(dāng)發(fā)展到一定階段還繼續(xù)采用激進(jìn)擴(kuò)張的戰(zhàn)略，而又因其缺乏與其相配應(yīng)的管理體系構(gòu)架，因此，容易造成一系列管理費(fèi)用的增加，運(yùn)營成本的提高及服務(wù)在產(chǎn)品質(zhì)量下降的隱患。

第四篇 甜甜圈的“后甜”時(shí)代——問題提出及解決

4.1 甜甜圈的問題詳見

4.1.1經(jīng)營戰(zhàn)略方面

1.采取過于激進(jìn)的全球化戰(zhàn)略

KKD公司采取過于激進(jìn)的全球化戰(zhàn)略，盲目擴(kuò)張，且擴(kuò)張速度過快，在一定造成店鋪數(shù)量多但不精等現(xiàn)象，由于其只注重了店鋪擴(kuò)展而在發(fā)展中卻相對忽略了與其相適應(yīng)的品牌、服務(wù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略的提升，使得原有的KKD公司形象受到一定沖擊。

2.戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí)

KKD公司在發(fā)展過程中，沒有根據(jù)外在環(huán)境的變化作出及時(shí)的相應(yīng)調(diào)整，比如低卡飲食潮流出現(xiàn)的時(shí)候反應(yīng)不及時(shí)。在信息時(shí)代的今天，也沒有充分利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)揮其優(yōu)勢，而對手在這點(diǎn)上的策略顯然更加精明，因此KKD應(yīng)該提高創(chuàng)新能力，增加多種盈利途徑，同時(shí)擴(kuò)展銷售渠道，使其發(fā)展多元化。

3.收入架構(gòu)有待改善

通過之前將KKD與星巴克的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)對比可以發(fā)現(xiàn)，KKD的主要收入是靠零售代銷，及產(chǎn)品配方材料和機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)和分銷。而星巴克主要源自于公司經(jīng)營的零售，相比較星巴克，KKD的收入依賴性較強(qiáng)，并不利于KKD自身的穩(wěn)步發(fā)展。因此其收入架構(gòu)有待改善。

4.1.2內(nèi)部管理方面

1.固有的特許經(jīng)營結(jié)構(gòu)隱患

KKD特許經(jīng)營商業(yè)模式存在其固有隱患，在長期經(jīng)營過程中，對加盟店、直營店等沒有形成權(quán)責(zé)明確的的高效管理系統(tǒng)，特別是隨著門店數(shù)量的急速增加，使得其存在自營店與特許加盟店的數(shù)量上配比不當(dāng)，關(guān)系不清晰。直營店與特許經(jīng)營加盟店的外部環(huán)境的變化將會(huì)切斷維系其生存的利潤鏈條，暴露其嚴(yán)重問題。

2.董事會(huì)人事管理方面不合理

KKD董事會(huì)不斷有人離職單干，包括邁克阿里和史密斯，他們有自己的特許加盟店。而直到2002年初，公司還有一個(gè)基金允許35位高管投資特許加盟店，這就潛在地制造了利益沖突。此外，在特許經(jīng)營回購中還存在內(nèi)部交易的問題。由此可見公司的董事會(huì)并不獨(dú)立，在人事管理層面存在漏洞和疏忽，這是公司管理的失敗。

3.CFO決策失誤

從2000年到2004年，KKD換了3任CFO。三任CFO的共同點(diǎn)是此前從未擔(dān)任過上市公司的CFO。他們不能勝任引導(dǎo)一家迅速成長的上市特許經(jīng)營公司的任務(wù)。在被曝光財(cái)務(wù)狀況問題時(shí)，KKD決定將財(cái)務(wù)報(bào)告的發(fā)布推遲到SEC的調(diào)查和公司內(nèi)部調(diào)查都結(jié)束之后，以至于造成信用透支和股價(jià)降低的直接結(jié)果，這一決策也存在異議，此后的公告僅僅提出了更多公司亟待解決的問題而沒有提出更加切實(shí)可行的具體措施，明顯也是決策上的失誤之一。

4.1.3財(cái)務(wù)管理方面

1.會(huì)計(jì)處理不恰當(dāng)

對于收購成本進(jìn)行無形資產(chǎn)化處理，及應(yīng)付職工薪酬等費(fèi)用計(jì)入其中，導(dǎo)致KKD公司的資產(chǎn)進(jìn)行了虛增。雖然在資產(chǎn)負(fù)債率上看上去處于低值，但是從KKD公司其它主要財(cái)務(wù)指標(biāo)中可知，KKD公司的能力出現(xiàn)下降，造成投資錯(cuò)誤，虛擬KKD公司經(jīng)營良好的形象。

2.指標(biāo)不能正確反映情況

在公司的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)中，發(fā)現(xiàn)KKD的應(yīng)收賬款、周轉(zhuǎn)率和同行業(yè)比較，不能很好地控制壞賬比例，導(dǎo)致KKD流動(dòng)資金出現(xiàn)緊張，影響其股票價(jià)格降低，利潤減少，增加賬面上的銷售收入，夸大了KKD公司經(jīng)營成果，增加了風(fēng)險(xiǎn)成本，加速現(xiàn)金流出 。雖然能使KKD公司產(chǎn)生較多的利潤，但是并未真正使公司現(xiàn)金流入增加，反而使KKD不得不運(yùn)用有限的流動(dòng)資金來墊付各種稅金和費(fèi)用。

3.虛增利潤

在上述應(yīng)收賬款的未收回條件下，錯(cuò)誤的將利息收入優(yōu)先計(jì)入KKD公司利潤中，增加利潤，同時(shí)沒有用來沖減應(yīng)收賬款，導(dǎo)致致資產(chǎn)的虛增、負(fù)債或資本公積的虛減和未分配利潤的增加，出線良好的業(yè)績表現(xiàn)。

4.2運(yùn)營管理優(yōu)化

4.2.1 ECR模式設(shè)計(jì)

ECR是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整合，以最低的成本，最快、最好地實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求的流通模式，其強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和零售商的合作，尤其在競爭加劇和需求多樣化發(fā)展的今天，產(chǎn)銷之間迫切需要建立相互信賴、相互促進(jìn)的協(xié)作關(guān)系，通過現(xiàn)代化的信息和手段，協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流管理活動(dòng)，進(jìn)而快速應(yīng)對客戶需求變化，并為用戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。而針對之前總結(jié)出KKD所面臨的運(yùn)營成本較高及同行競爭較大等問題，引入ECR模式可以優(yōu)化其運(yùn)營模式。

4.2.1.2 與供貨商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，爭取共贏

KKD不僅僅要與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更要與供應(yīng)商達(dá)成“利益共同體”的觀念。與此同時(shí)，KKD需要嚴(yán)格控制供貨商的商品質(zhì)量，不能允許次品流入供應(yīng)鏈之中。

4.2.1.3 加強(qiáng)運(yùn)營控制

KKD需要設(shè)置合理的運(yùn)營控制系統(tǒng)，設(shè)計(jì)“總店——大區(qū)——銷售區(qū)域——分店（自營店、零售、特許經(jīng)營）”的模式，并且各個(gè)環(huán)節(jié)之間設(shè)置嚴(yán)格的管理制度?！翱偟昱c大區(qū)”、“大區(qū)與銷售區(qū)域”這兩個(gè)環(huán)節(jié)之間，主要負(fù)責(zé)大方向的掌控以及協(xié)調(diào)各個(gè)區(qū)域的發(fā)展資源配比，既需要加強(qiáng)集中管理，亦需要合理放權(quán)，根據(jù)市場特點(diǎn)制定不同的章程及銷售目標(biāo)?！颁N售區(qū)域與分店”這一環(huán)節(jié)中，主要負(fù)責(zé)加強(qiáng)對旗下數(shù)量眾多的直營店及加盟店進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，防止在終端出現(xiàn)質(zhì)量、服務(wù)等問題。與此同時(shí)，通過總店、大區(qū)與分店之間的信息交流及協(xié)調(diào)，可以高效地協(xié)調(diào)眾多自營分店、零售分店及特許經(jīng)營分店，提高效率。

4.2.1.4 構(gòu)建高效地信息反饋系統(tǒng)

通過運(yùn)用JIT、FID等自動(dòng)訂貨、連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，KKD可以大幅度降低原材料等庫存量，進(jìn)而增加資金的流速，有更多的機(jī)會(huì)創(chuàng)造的更多的利潤。與此同時(shí)，通過POS系統(tǒng)等銷售信息反饋系統(tǒng)的運(yùn)用，KKD可以及時(shí)分析各個(gè)銷售區(qū)域的消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣，并據(jù)此制定差異化的銷售策略，更好地服務(wù)于消費(fèi)者。

4.3 特許經(jīng)營連鎖管理優(yōu)化

特許經(jīng)營連鎖模式一方面可以迅速擴(kuò)張KKD的店面和業(yè)務(wù)，但另一方面如何管理控制好加盟店也成為KKD面臨的一大問題。KKD特許經(jīng)營控制需要注重品牌和消費(fèi)者選擇兩個(gè)方面。KKD在一定程度已經(jīng)打出了一定的品牌效應(yīng)，但提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，仍是KKD需要著重關(guān)注的問題。消費(fèi)者選擇方面，KKD需要更好的選擇與推出與目標(biāo)客戶相貼切的產(chǎn)品。綜合這兩者會(huì)影響選擇成本，這就導(dǎo)致KKD總部和特許經(jīng)營店及百貨零售代銷的利益一致性和博弈兩方面。通過管理協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部共生，從而與外部共生一起構(gòu)成共生機(jī)制，達(dá)到整個(gè)公司協(xié)調(diào)正常快速發(fā)展。

4.4完善董事會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備，為規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作提供組織基礎(chǔ)。

4.4.1建立規(guī)模適度，專業(yè)結(jié)構(gòu)合理的董事會(huì)

為了更好地適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，提高董事會(huì)的決策質(zhì)量與效率，應(yīng)盡量選配具有金融、資本運(yùn)作等方面豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高管人員擔(dān)任外部董事，為發(fā)揮董事會(huì)的決策指導(dǎo)作用提供智力支持。

4.4.2加強(qiáng)董事會(huì)監(jiān)督機(jī)制

在董事會(huì)下設(shè)以獨(dú)立董事為多數(shù)并領(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)，薪酬和提名委員會(huì)。其次發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者（股東權(quán)利托管），使分散的股權(quán)通過機(jī)構(gòu)投資者相對集中；同時(shí)可以依靠中介機(jī)構(gòu)的約束，包括外部審計(jì)機(jī)構(gòu)，投資銀行等；依靠強(qiáng)有力的事后監(jiān)管和嚴(yán)厲處罰，以提高違規(guī)成本；依靠健全的法律制度，特別是股東訴訟制度，如集團(tuán)訴訟和衍生訴訟制度，使股東權(quán)益受到侵害時(shí)能夠得到補(bǔ)償。此外，對管理層實(shí)行期股期權(quán)，使經(jīng)理層的利益和公司長遠(yuǎn)利益緊密聯(lián)系起來

4.5進(jìn)一步完善CFO制度與體系

（1）CFO退出董事會(huì)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制權(quán)的再分配。

CFO退出董事會(huì)，克服了CFO兼董事會(huì)成員的諸多詬病。不僅消弱了經(jīng)理層在董事會(huì)的主導(dǎo)力量及內(nèi)部人控制點(diǎn)局面，降低了代理成本，而且包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)在內(nèi)的財(cái)務(wù)控制權(quán)實(shí)現(xiàn)了再分配。

（2）降低CFO對CEO的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)CFO對董事會(huì)的負(fù)責(zé)程度。

進(jìn)一步明確CFO職責(zé)和義務(wù)，可以解決CFO的獨(dú)立性問題，同時(shí)可以同步推進(jìn)公司治理的結(jié)構(gòu)改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)傳統(tǒng)職能，可以克服片面追求其他職能效應(yīng)甚至出現(xiàn)弄虛作假的現(xiàn)象的問題。

4.6優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系

4.6.1重述之前有誤的報(bào)表

我們認(rèn)為KKD在重述以前的報(bào)表時(shí)應(yīng)該遵循以下原則：

（1） 重新聘請新的首席財(cái)務(wù)管理經(jīng)理。

（2）公司財(cái)務(wù)全面執(zhí)行US GAAP準(zhǔn)則并且定期邀請SEC進(jìn)行審核和調(diào)整。

（3）在重述報(bào)表期間，公司應(yīng)該公開信息，安撫廣大投資者

4.6.2優(yōu)化應(yīng)收賬款管理

（1）嚴(yán)格控制賒銷業(yè)務(wù)比例：

要加強(qiáng)KKD公司的應(yīng)收賬款管理，即控制應(yīng)收賬款的比例。KKD公司可以根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對于賒銷的業(yè)務(wù)進(jìn)行特殊處理，一定要將KKD公司的賒銷額度控制在風(fēng)險(xiǎn)可控水平之內(nèi)。另外便于日常的控制，KKD要把已經(jīng)確定的賒銷額度記錄在每個(gè)客戶應(yīng)收賬款明細(xì)上，作為資金余額控制的警戒點(diǎn)。

（2） 確定合理的收款信用標(biāo)準(zhǔn)：

如果信用標(biāo)準(zhǔn)定得過高，很多KKD公司因?yàn)檫_(dá)不到信用標(biāo)準(zhǔn)的最低要求而被拒之門外，這樣雖然有利于降低壞賬的比率和減少承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，但是卻不利于擴(kuò)大銷售收入和提高市場的競爭能力。為此，KKD公司應(yīng)在成本與收益比較原則的基礎(chǔ)上確定適宜的信用標(biāo)準(zhǔn)。

（3） 改善KKD公司管理制度，制定有效的獎(jiǎng)懲制度：

內(nèi)部控制制度要和應(yīng)收賬款的懲罰制度相結(jié)合，作為懲罰制度的基礎(chǔ)，內(nèi)部控制必須加以完善，這樣才能保證應(yīng)收賬款的壞賬比例逐漸降低。

4.7建立財(cái)務(wù)預(yù)算體系

4.7. 1預(yù)算管理與民主管理相結(jié)合

以KKD公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能夠使KKD公司把眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。因此，KKD公司在開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使KKD公司各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。同時(shí)完善制度是基礎(chǔ)，

4.7.2注重財(cái)務(wù)分析

KKD公司只有全面地、綜合地對預(yù)算全過程實(shí)施分析、才能找準(zhǔn)病因所在，才能更有效地實(shí)施責(zé)任管理和績效評價(jià)，預(yù)算的實(shí)效性才有保障。因此，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析是預(yù)算實(shí)效管理的重要步驟和有效手段。

4.7.3加強(qiáng)信息化管理，健全預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)建立內(nèi)部信息一體化

通過信息管理系統(tǒng)，協(xié)助管理者進(jìn)行各項(xiàng)計(jì)劃的監(jiān)控、預(yù)算和成本的管理控制等，以利于制定科學(xué)的管理決策和發(fā)展策略。建立集團(tuán)上下一體化。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的搭建，上級(jí)管理人員可以隨時(shí)掌握下級(jí)單位的財(cái)務(wù)動(dòng)向，基層單位也不需要天天忙于向不同的上級(jí)部門報(bào)送不同的數(shù)據(jù)，上級(jí)部門對下級(jí)單位通過網(wǎng)絡(luò)即可實(shí)施管理和控制，減少控制過程中人為因素的影響，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作規(guī)范化和高效化。構(gòu)建內(nèi)外信息一體化。供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、市場及外部管理部門，它們都是KKD公司資金鏈上不可或缺的重要元素，KKD公司的信息必須與其保持動(dòng)態(tài)一致，才能充分利用價(jià)值鏈分析做出正確的預(yù)測和科學(xué)的決策，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理模型，有效實(shí)現(xiàn)KKD公司發(fā)展戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

1.2000年-2004年星巴克公司年度財(cái)務(wù)報(bào)表

2.2000年-2004年KKD公司財(cái)務(wù)報(bào)表