戰(zhàn)略績效管理的意義及在績效分配中的運用

孟維馨

【中圖分類號】G807 【文獻標(biāo)識碼】B【文章編號】1004-4949（2015）02-0031-02

1 樹立戰(zhàn)略績效目標(biāo)管理的意識

1.1 戰(zhàn)略績效概念

戰(zhàn)略績效管理是以實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和長期收益為宗旨，以改進績效為目標(biāo)，由績效計劃（目標(biāo)）、監(jiān)控、評估、反饋改進等4個環(huán)節(jié)首尾銜接形成閉合循環(huán)系統(tǒng)。醫(yī)院戰(zhàn)略是面向未來、謀劃全局、長久發(fā)展的核心關(guān)鍵問題的集合。新醫(yī)改明確公立醫(yī)院改革方向目標(biāo)，為醫(yī)院運行戰(zhàn)略績效管理提供必要條件，同時也決定了公立醫(yī)院運行戰(zhàn)略績效管理是績效改革的必然選擇。

1.2 戰(zhàn)略績效管理目標(biāo)

認真貫徹中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深入醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》及《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》文件精神，以醫(yī)療服務(wù)績效為核心，統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟運行績效和人力資源績效兩個重點，建立以工作量、成本控制和醫(yī)療質(zhì)量為核心的薪酬分配制度，建立以工作效率、工作效益績效為基礎(chǔ)，以工作質(zhì)量、社會滿意為根本的綜合目標(biāo)管理機制，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高醫(yī)院綜合運行績效，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的服務(wù)，逐步回歸公立醫(yī)院的公益性。

2圍繞戰(zhàn)略績效管理目標(biāo)建立公立醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理體系

2.1建立結(jié)合工作效率、工作效益、工作質(zhì)量、科研教學(xué)、社會效益綜合目標(biāo)績效管理體系

運用平衡計分卡（BSC）及關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的方法建立綜合目標(biāo)績效評價體系，平衡計分卡將醫(yī)院的戰(zhàn)略與績效管理有效結(jié)合起來，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個層面分別將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，同時對每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個細化的二級關(guān)鍵指標(biāo)和目標(biāo)值，從而構(gòu)成一個能對績效表現(xiàn)進行綜合反映的績效指標(biāo)體系。

在指標(biāo)設(shè)置中，最為關(guān)鍵的是使它們與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致。顧客層面我們主要關(guān)注顧客的數(shù)量及顧客的需求，是醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理的核心。內(nèi)部運營層面專心衡量那些與客戶主息息相關(guān)的工作質(zhì)量及流程，改進流程是績效成功的保障；學(xué)習(xí)與成長科研技術(shù)是趨使各層面獲得卓越成效的動力；財務(wù)層面主要基于成本控制與成本效益，是指標(biāo)反映績效改革成果，目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)主要是反映科室自身發(fā)展的速度，評價對比指標(biāo)主要反映科室在同類科室中的位置。通過以上關(guān)鍵指標(biāo)把醫(yī)院的戰(zhàn)略和任務(wù)轉(zhuǎn)化成具體的、定量的、可操作的，由各科室或?qū)Ｈ素撠?zé)的目標(biāo)，醫(yī)院所有科室以及員工都在目標(biāo)的引導(dǎo)下工作。

2.1 建立以經(jīng)濟效益獎與工作效率獎為基本構(gòu)成，結(jié)合全面工作質(zhì)量考核的多種獎金計算辦法的薪酬分配體系。

改變了以往以單純經(jīng)濟效益為核心的核算模式。依據(jù)經(jīng)濟效益和社會效益并重的原則，將獎金分配由單一的“收支核算、結(jié)余分配”改革為以效益獎和效率獎為基本構(gòu)成（效益獎約為60%，效率獎約為40%），結(jié)合全面質(zhì)量考核的多種獎金計算辦法的獎金分配體系?？剖要劷?（效益獎+效率獎）±全面質(zhì)量考核獎罰額。

總額分配法：

獎金采用總額分配法。分配總額的確定，原則上按業(yè)務(wù)收入的5%～6%控制。醫(yī)院整體在一個發(fā)展階段內(nèi)提獎比例基本恒定。采用總額分配法不僅可以確保醫(yī)院掌控發(fā)獎的總獎金額，更重要的是激勵員工主動推動醫(yī)院向前發(fā)展，因為只要醫(yī)院事業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)收入增加，發(fā)獎總額自然就增加。同時避免由于提獎比例一年一調(diào)挫傷科室及職工的工作積極性。

對獎金總額分配時劃為三大系統(tǒng)，臨床系統(tǒng)的人均崗位系數(shù)為1.2，醫(yī)技系數(shù)為1.0，行政后勤系統(tǒng)為0.7，以達到明確實現(xiàn)重技術(shù)、重風(fēng)險，重貢獻，向臨床一線傾斜的分配原則?？傤~分配后，各臨床、醫(yī)技科室需充分發(fā)揮各自的增收、節(jié)支的主觀能性，不斷提高工作效率才能獲得高回報，如何贏得高回報給科室一個明確的方向引導(dǎo)。

經(jīng)濟效益獎：

經(jīng)濟效益獎仍然采用按比例提獎的核算模式，同類科室使用相同提獎比例，意味著在同類科室之間形成成本控制及成本效益的橫向?qū)Ρ取?/p>

工作效率獎：

臨床科室效率獎體現(xiàn)勞動強度及工作風(fēng)險程度、工作技術(shù)難度等績效因素，以核算科室的業(yè)務(wù)工作量為主體，在“結(jié)余分配”的基礎(chǔ)上，以每一門急診人次為基本的計量單位，采用一定的量化標(biāo)準(zhǔn)，將各科業(yè)務(wù)量乘以每一業(yè)務(wù)量的系數(shù)來計算。將效率獎向醫(yī)務(wù)人員工作量大的科室傾斜。同時，按手術(shù)類別設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)系數(shù)加以量化。例如：甲類手術(shù)1.2，乙類手術(shù)1.0，丙類手術(shù)0.7，丁類手術(shù)0.4，以此鼓勵技術(shù)含量高的手術(shù)臨床科室。臨床科室效率獎=門診量*每一門診量系數(shù)+住院量*每一住院量系數(shù)+手術(shù)量（甲、乙、丙、丁級）*每一手術(shù)量系數(shù)?？谇豢?、急診科門診系數(shù)可以上幅。

醫(yī)技科室效率獎=業(yè)務(wù)量*每一業(yè)務(wù)量系數(shù)（每一業(yè)務(wù)量系數(shù)=上年實際獲得總獎金額*40%÷上年業(yè)務(wù)量）。以上年實際獎金額為基數(shù)的目的是，如果工作量與上年持平，只能拿到與上年持平的效率獎，要想多拿獎金，則必須提高業(yè)務(wù)量，體現(xiàn)了多勞多得、按勞取酬的分配原則。

工作質(zhì)量獎罰

主要包括醫(yī)療質(zhì)量考核、藥占比、病人投訴及醫(yī)療糾紛等關(guān)鍵指標(biāo)。

3建立對戰(zhàn)略績效管理的評估與信息反饋機制。

績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過評估與信息反饋促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

我們在績效評估中注重了為實現(xiàn)績效目標(biāo)而努力的過程的評估與反饋。每月按照績效指標(biāo)體系對醫(yī)院整體水平做出分析與評價，結(jié)合整體水平再細化分析至每一個科室。分析評價結(jié)果以專題會議形式進行信息反饋，建立科室與自己、與其它科室之間的縱向、橫向?qū)Ρ?，使科室在評比爭優(yōu)的氛圍中形成尋找缺陷—分析改進—再尋找缺陷—再分析—再改進的良好工作模式，不斷提高科室整體績效管理水平，實現(xiàn)績效質(zhì)量的持續(xù)改進。

4成效與體會

4.1培育了正確的價值觀與醫(yī)院文化。改革初期不能期望會有驚天動地的變化，而是要對職工形成一個思想及方向的引導(dǎo)。公立醫(yī)院的性質(zhì)與行業(yè)特點以及生存環(huán)境決定了醫(yī)院必須培育以社會主義價值觀為核心的醫(yī)院文化?！搬t(yī)乃仁術(shù)，有德才成醫(yī)”，醫(yī)院的共同價值取向是“救死扶傷，實行社會主義的人道主義，全心全意為人民服務(wù)”。通過戰(zhàn)略績效管理，在職工心中樹立了一定的醫(yī)院文化氛圍，無行的引導(dǎo)了每一位醫(yī)務(wù)人員的作為，使每一位醫(yī)務(wù)人員成為醫(yī)院文化的推動者。

4.2績效考評中加強了溝通?？冃Ч芾聿皇菃尉€的信息通報或者形式化的結(jié)果傳遞，它是領(lǐng)導(dǎo)與下屬成員之間進行相互溝通、協(xié)調(diào)的組織行為，是建立職工之間、部門之間合作伙伴關(guān)系的橋梁。醫(yī)院績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)之一，就是借此使績效溝通制度化和程序化。我們通過績效評估與科室建立了直接溝通，分析被評估者的績效及結(jié)論向被評估者表達評估結(jié)果，與被評估者討論績效評估，建立專業(yè)技術(shù)人員績效評估檔案系統(tǒng)。