員工“沉默的聲音”探究*

黃桂　袁榕　王瀟莉

員工“沉默的聲音”探究*

黃桂袁榕王瀟莉

在員工沉默和員工進(jìn)諫的研究中，學(xué)者們要么聚焦于員工沉默；要么聚焦于員工進(jìn)諫，卻忽略了介乎兩者之間的“聲音”行為，即形式上為進(jìn)諫，實(shí)質(zhì)上是沉默，我們將之稱為員工“沉默的聲音”。雖然有學(xué)者注意到員工沉默中存在著“聲音”的現(xiàn)象，但是并沒(méi)有對(duì)此展開(kāi)研究。本研究扎根于本土文化，用質(zhì)性方法研究這一現(xiàn)象。研究發(fā)現(xiàn)，員工沉默的聲音是個(gè)多維構(gòu)念，可以分為利益性、防御性、情感性三個(gè)維度。同時(shí)，本文構(gòu)建了沉默聲音的模型，并就組織如何更好地識(shí)別與應(yīng)對(duì)員工的“聲音”提出建議。

員工沉默員工進(jìn)諫沉默的聲音

一、問(wèn)題的提出

針對(duì)組織中的員工沉默，學(xué)界給出了員工進(jìn)諫這貼解藥。隨著研究的深入，學(xué)者們意識(shí)到，沉默行為和進(jìn)諫行為是復(fù)雜的，二者可以同時(shí)存在（Detert&Edmondson，2011）；［1］沉默和“聲音”行為并不是對(duì)立的，員工沉默不是進(jìn)諫的缺失，而是一種過(guò)濾后的“聲音”（Dyne，2003；鄭曉濤，2008）。［2］［3］盡管上述研究并沒(méi)有對(duì)介于員工沉默與員工進(jìn)諫之間的聲音行為進(jìn)行闡述和研究，但是這些思考對(duì)于我們研究?jī)烧咧g的行為狀態(tài)提供了有益的啟示。

在我國(guó)的管理實(shí)踐中，常常存在形式上進(jìn)諫，實(shí)質(zhì)上沉默的行為：?jiǎn)T工就組織或工作中的相關(guān)問(wèn)題，提出自己的想法、意見(jiàn)，常常卻并非為了進(jìn)諫，而是為了維護(hù)自己的利益、宣泄個(gè)人情緒或者自我防御，即以建設(shè)性意見(jiàn)的形式來(lái)掩蓋自己的真實(shí)訴求，“過(guò)濾”、“提煉”自己真實(shí)的觀點(diǎn)。本文通過(guò)質(zhì)性研究對(duì)沉默聲音的現(xiàn)象和成因進(jìn)行研究，以拓展員工沉默和員工進(jìn)諫的研究領(lǐng)域，同時(shí)，幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地識(shí)別和應(yīng)對(duì)處于員工沉默和員工進(jìn)諫之間的“聲音”行為，以免被這種“虛假”的進(jìn)諫所迷惑。

二、相關(guān)研究回顧

（一）員工沉默

Morrison和Milliken（2000）［4］認(rèn)為員工沉默是指員工能夠改善組織當(dāng)前的某些特點(diǎn)時(shí)，卻保留對(duì)組織的認(rèn)知、情感或行為的評(píng)價(jià)。此定義的關(guān)鍵詞是“保留”，在此基礎(chǔ)上，學(xué)者們?cè)黾恿恕斑^(guò)濾”（VanDyne，2003）［5］和“提煉”（鄭曉濤等，2008）［6］等關(guān)鍵詞。鑒于沉默行為具有傳染性，當(dāng)員工個(gè)體的沉默行為上升到組織層面而成為一個(gè)群體現(xiàn)象時(shí)，就形成了組織沉默（Pinder&Harlos，2001）。［7］

員工沉默是多維的構(gòu)念，分為默許性沉默、防御性沉默、親社會(huì)性沉默和漠視性沉默（Pinder，2001；Dyne，2003；鄭曉濤，2006）。［8］［9］［10］默許性沉默是員工因?yàn)轫槒亩Ａ袅俗约旱目捶ê陀^點(diǎn)。防御性沉默是基于害怕不良影響而不發(fā)表意見(jiàn)的有意識(shí)的自我保護(hù)的行為。親社會(huì)性沉默是有意識(shí)和主動(dòng)的沉默，主要是為了維持與他人和諧的關(guān)系。漠視性沉默是對(duì)組織的認(rèn)同不足而造成的。

（二）員工進(jìn)諫

相比于員工沉默，學(xué)者對(duì)員工進(jìn)諫的研究更為豐富。自從Hirschman（1970）［11］首次定義了員工進(jìn)諫，很多學(xué)者對(duì)之進(jìn)行了定義和研究。Morrison（2011）［12］對(duì)學(xué)者們的定義進(jìn)行了總結(jié)：認(rèn)為進(jìn)諫是指員工為了改善組織效能，就有關(guān)組織或工作的問(wèn)題提出自己看法、建議或信息。員工進(jìn)諫行為是多維的，可以是上級(jí)對(duì)下級(jí)的進(jìn)諫，下級(jí)對(duì)上級(jí)的進(jìn)諫，也可以是同事之間的進(jìn)諫。從內(nèi)容上看，員工進(jìn)諫行為可以是分為助長(zhǎng)型和禁止型進(jìn)諫（Fath&Liang，2007；Dyne&Lepine，2001）。［13］［14］

（三）沉默和進(jìn)諫的關(guān)系

在已有的研究中，學(xué)者們從不同的角度審視和比較沉默（silence）和進(jìn)諫（voice）這兩種行為，從行為表現(xiàn)層面看，二者是對(duì)立的，而從行為背后的原因看，二者可以具備同樣的特性，如沉默也可以是積極的、有目的性的（Pinder&Harlos，2001）。［15］從行為的本質(zhì)看，沉默不一定是進(jìn)諫的對(duì)立面和“聲音”的缺失（Van Dyne等，2003；段錦云，2009）；［16］［17］沉默行為和進(jìn)諫行為并不是相對(duì)立的，人們平時(shí)所說(shuō)的“報(bào)喜不報(bào)憂”也是過(guò)濾觀點(diǎn)后發(fā)出的“聲音”，是一種沉默行為（鄭曉濤等，2008）；［18］進(jìn)諫和沉默可以同時(shí)存在，員工可以在某些問(wèn)題上表示出進(jìn)諫行為，而在一些問(wèn)題表現(xiàn)出沉默（Detert& Edmondson，2011）。［19］沉默和進(jìn)諫并非絕對(duì)的，個(gè)體可以視不同的問(wèn)題而采用不同的“聲音”行為（Morrison，2011）。［20］

員工沉默的影響因素與員工進(jìn)諫的影響因素大部分相同，但也稍有差異。兩者都包括個(gè)體變量和情境變量。個(gè)體變量基本相似，包括性別、個(gè)性、個(gè)體心理知覺(jué)和滿意度。情景變量稍有不同。員工沉默的情境變量包括組織規(guī)范和實(shí)踐（組織背景）、管理者、同事和民族文化、群體規(guī)模和管理模式（鄭曉濤等，2009）。［21］此外，組織等級(jí)制度（Van Dyne&Lepine，1998）、［22］組織權(quán)力差距（Offermenn& Heilmann，1997；Lee，2000；Huang，2003）［23］［24］［25］也會(huì)影響員工沉默。員工進(jìn)諫的情境因素包括團(tuán)隊(duì)規(guī)模、組織架構(gòu)、組織文化、組織公平、員工對(duì)組織的心理契約、管理者因素、權(quán)力差距、集體主義觀等（段錦云等，2005；Morrison，2011）。［26］［27］

總之，學(xué)者們意識(shí)到沉默和進(jìn)諫可以同時(shí)存在，員工沉默行為與進(jìn)諫行為并非是全然對(duì)立，在兩者之間還存在著沉默的聲音行為。但是上述研究只是意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并沒(méi)有就此展開(kāi)研究。為了探討員工中所存在的“沉默的聲音”，我們運(yùn)用質(zhì)性研究方法，選取合適的樣本進(jìn)行訪談和編碼，以探討員工沉默聲音的動(dòng)機(jī)、產(chǎn)生沉默聲音的事件以及影響沉默聲音的因素等問(wèn)題。

三、研究過(guò)程和數(shù)據(jù)

（一）樣本訪談和記錄

通過(guò)對(duì)受訪者的深入訪談，了解以下問(wèn)題：（1）沉默的聲音是否普遍存在于組織中？（2）沉默聲音產(chǎn)生的原因是什么？（3）沉默聲音的維度有哪些？（4）沉默聲音的影響因素有哪些？（5）沉默聲音會(huì)給組織和員工帶來(lái)哪些結(jié)果？我們選擇具有相同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的國(guó)企和民企在職員工24位，其中基層員工16人，中高層管理者8人?？紤]到管理者與員工的實(shí)際比例，該樣本基本合適。在受訪者中，男性16人，女性8人；21—30歲的15人，31—40歲的4人，41—50歲的5人；國(guó)企12人，民企12人。

訪談?dòng)晌覀兗氨辉L者以一對(duì)一的形式進(jìn)行，訪談時(shí)間約25—40分鐘，訪談地點(diǎn)選在被訪者方便的、較為安靜的地方，如學(xué)校或被訪者的工作場(chǎng)所，以保證被訪者接受訪談時(shí)的舒適感，避免受到過(guò)多外界影響而使訪談產(chǎn)生誤差。同時(shí)，為了更好地了解受訪者的觀點(diǎn)，在訪談中我們特別要求被訪者盡可能詳細(xì)描述一個(gè)或多個(gè)此種行為案例，并復(fù)述訪談中記錄的相關(guān)信息，進(jìn)行確認(rèn)。在信息分析上，采用了三級(jí)編碼的方法。以員工沉默聲音的影響因素為例，我們將所有訪談資料按原先的狀態(tài)進(jìn)行登錄，共提取了81個(gè)表明影響因素的項(xiàng)目。根據(jù)“沉默的聲音”的定義將不符合的項(xiàng)目刪除后，把剩下的70個(gè)條目編入項(xiàng)目庫(kù)A1，用同樣的方法進(jìn)行提取，把符合要求的條目編入項(xiàng)目庫(kù)B1，B1有65個(gè)項(xiàng)目。其次，將項(xiàng)目庫(kù)的A1和B1進(jìn)行對(duì)比和討論，并根據(jù)討論的結(jié)果合并相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，刪除提及率較低的項(xiàng)目（如只有1個(gè)人提及的項(xiàng)目），將剩余條目編入項(xiàng)目庫(kù)C1（共51條項(xiàng)目）。最后，使用編碼清單對(duì)照訪談?dòng)涗?，確保提取了盡可能多的項(xiàng)目，并劃分為盡可能少的影響因素類型。同理，我們對(duì)沉默的聲音的事件/話題和原因進(jìn)行了編碼和登錄，得出本次訪談的結(jié)果。

（二）訪談結(jié)果分析

1.員工沉默聲音的普遍存在性。在24份訪談中，100%的被訪者認(rèn)為員工沉默的聲音是一種普遍存在的現(xiàn)象，其中有9位受訪者明確表示在日常的工作中經(jīng)常（或很多）觀察到或表現(xiàn)出沉默的聲音行為，14位表示有時(shí)候有或不太多，僅有1位表示很少。據(jù)此，我們將員工沉默聲音定義為：?jiǎn)T工以進(jìn)諫的方式提出與組織或他人有關(guān)的想法、觀點(diǎn)和意見(jiàn)，實(shí)質(zhì)上是以直接或間接的方式自我保護(hù)、維護(hù)自身的利益或宣泄個(gè)人情緒。

2.員工沉默的聲音的事件/話題。每位受訪者平均提及至少2個(gè)最有可能出現(xiàn)沉默的聲音的事件或話題，可歸納為6種，這些事件涉及企業(yè)管理的方方面面。其中，涉及個(gè)體利益的問(wèn)題提及率最多，達(dá)79.17%，個(gè)體利益包括了物質(zhì)和精神兩個(gè)方面，物質(zhì)方面包括薪水、福利、獎(jiǎng)金等，精神方面主要是自我價(jià)值感、受他人尊重感等；其次為涉及團(tuán)體利益和團(tuán)體地位的維護(hù)，提及率為58%；其他的依次為人事變動(dòng)問(wèn)題（如員工離職、任職安排等）33%、對(duì)其他員工的評(píng)價(jià)認(rèn)知25%、對(duì)與個(gè)體利益關(guān)系較小的問(wèn)題進(jìn)行表態(tài)13%、工作或任務(wù)的分配問(wèn)題8%。涉及個(gè)人利益、團(tuán)體利益和人事變動(dòng)的問(wèn)題與員工自身關(guān)系最為密切，因此，在這些問(wèn)題上出現(xiàn)員工沉默的聲音也在意料之中。對(duì)一些與個(gè)體利益關(guān)系較小的問(wèn)題，員工采取沉默的聲音行為，主要出于從眾心理。對(duì)他人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)出現(xiàn)沉默的聲音主要考慮到人情面子和利益的一致性。相比員工沉默，員工沉默聲音的話題/事件更多地聚焦在涉及個(gè)體利益方面的事件上，員工沉默在組織利益和個(gè)體利益的相關(guān)事件上分布較為均勻，詳見(jiàn)表1。

3.員工沉默聲音的動(dòng)機(jī)和維度。了解員工沉默聲音的動(dòng)機(jī)以及對(duì)沉默聲音進(jìn)行維度劃分是本研究的重要目的之一。根據(jù)訪談結(jié)果，我們得出7個(gè)最具代表性的沉默聲音的動(dòng)機(jī)，并據(jù)此歸納為3個(gè)維度，分別為利益性沉默聲音、防御性沉默聲音、情感性沉默聲音，如表2所示。

4.員工沉默聲音維度及原因分析。利益性沉默聲音最主要的動(dòng)機(jī)是直接維護(hù)或爭(zhēng)取個(gè)人利益，或者通過(guò)維護(hù)或爭(zhēng)取自己所屬派系的利益而間接維護(hù)或獲取個(gè)人利益，這里的利益不僅包括物質(zhì)利益，還包括精神上的需求。利益性沉默聲音主要表現(xiàn)為以下幾方面。

表2　沉默的聲音維度和原因編碼

（1）擔(dān)心直接表達(dá)涉及個(gè)人生存和發(fā)展的物質(zhì)利益會(huì)使他人不滿，帶來(lái)適得其反的效果，最終危害自身利益。這一問(wèn)題主要有以下兩個(gè)方面的表現(xiàn)。一是在我國(guó)企業(yè)，員工往往處于“報(bào)恩”的地位，員工的待遇和獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)施予的，而不能是員工自己去爭(zhēng)取的。管理者一般不喜歡甚至痛恨那些“斤斤計(jì)較”的員工，如果遇到有膽敢和組織或領(lǐng)導(dǎo)講條件或要待遇的員工，即便該員工很能干，那也會(huì)在組織中失去被領(lǐng)導(dǎo)“看好”的機(jī)會(huì)。因此，員工即便被組織虧待了，也不敢大張旗鼓地為自己伸張正義，只能從組織的管理上，甚至從戰(zhàn)略高度上談?wù)撚嘘P(guān)問(wèn)題，以此希望領(lǐng)導(dǎo)觸類旁通恍然大悟，員工個(gè)人也因此得到應(yīng)得的待遇。二是無(wú)論是組織還是個(gè)人，都有趨利避害的本性（范群，2008）。［28］正是這種內(nèi)在的心理動(dòng)因促使每個(gè)人在經(jīng)濟(jì)社會(huì)交往中以利己性作為首要的行為準(zhǔn)則（鐘曉敏，高琳，2010）。［29］故員工在這類問(wèn)題上，很可能會(huì)以利己性作為首要出發(fā)點(diǎn)，從而以進(jìn)諫的模式表達(dá)出沉默的聲音。

（2）以進(jìn)諫的方式，用冠冕堂皇的理由去爭(zhēng)取小團(tuán)體或者派系利益的行為。員工身處組織中的某一派系，維護(hù)派系的利益就是維護(hù)自己的利益。派系中的成員都有一定的群體感和親密效能感，［30］并在派系內(nèi)部建立起某些群體行為規(guī)范，其中的資源始終在派系邊界之內(nèi)流傳（羅家德，鄭孟育，2009）。［31］其次，中國(guó)人傾向于找舊有關(guān)系施惠與受惠的社會(huì)交換習(xí)慣，使得同一派系成員間的互助與支持行為反復(fù)往返，進(jìn)一步強(qiáng)化了派系內(nèi)的互助與支持行為，而將局外人排除在外（張佳音，羅家德，2007）。［32］正因?yàn)榕上祪?nèi)部的互助、資源共享和情感歸屬，成員間具有共同的利益導(dǎo)向，在涉及有關(guān)派系利益的組織問(wèn)題上，員工會(huì)把派系中的利益放在比組織利益更重要的位置上。通常情況下，這種為派系爭(zhēng)利益的行為往往是以從大局出發(fā)或者從組織利益出發(fā)的進(jìn)諫方式表現(xiàn)出來(lái)的。

（3）員工通過(guò)意見(jiàn)的表達(dá)，希望引起領(lǐng)導(dǎo)或者其他人的關(guān)注和重視，并欲以此證明自身價(jià)值、獲取他人的重視或尊重，體現(xiàn)自身的重要性。有時(shí)候，員工以“進(jìn)諫”方式提醒周遭的人注意自己的存在和價(jià)值，尤其是別人都表達(dá)了看法和建議，自己也不能放棄表達(dá)的權(quán)力；有時(shí)候自己對(duì)某事有功，但是又不便明說(shuō)，只好通過(guò)旁敲側(cè)擊的方式——強(qiáng)烈的意見(jiàn)或建議讓大家明白自己的功勞。

防御性沉默聲音，是一種保護(hù)自身以免受到外界傷害的主動(dòng)性行為，存在以下兩種情況。

（1）別人都表態(tài)了自己也要表態(tài)，以免給別人不合群的印象，被貼上“異類”的標(biāo)簽而受到排擠。其與利益性沉默聲音為了體現(xiàn)自身價(jià)值而表態(tài)的區(qū)別是，前者是出于自我保護(hù)的心態(tài)而產(chǎn)生的起哄心理和從眾心理；后者則是提醒大家注意自己的存在，以證明自己的價(jià)值和重要。

（2）照顧情面。因?yàn)轭櫦暗筋I(lǐng)導(dǎo)或者同事的面子，或者是不想與領(lǐng)導(dǎo)或者同事正面交鋒而采取迂回表達(dá)的策略。中國(guó)人素有追求和諧，避免沖突的文化，即李亦園所說(shuō)的“不和焦慮”和“沖突焦慮”（李亦園，1993，2008）。［33］同時(shí)具有他人取向、關(guān)系取向、權(quán)力取向（楊國(guó)樞，2008），［34］在講究人際和諧的華人社會(huì)中，有所謂“揚(yáng)善于公堂，歸過(guò)于暗室”的原則，不論是在上對(duì)下還是下對(duì)上的關(guān)系里，一個(gè)善于“做人”的人，通常都會(huì)在公開(kāi)場(chǎng)合給他人添加面子，即使有意見(jiàn)，也會(huì)做私底下溝通，表現(xiàn)出顧面子行為（黃光國(guó)，2008）。［35］不管是組織方面的，還是同事方面的抑或是領(lǐng)導(dǎo)方面的問(wèn)題，員工都很少直接表達(dá)。要么挑好聽(tīng)的說(shuō)，要么兜了個(gè)大圈子，或是指桑罵槐或者借古諷今或等等，希望以此啟發(fā)當(dāng)事者。由于這種表達(dá)的最終動(dòng)機(jī)并非利他和利于組織，而是出于自我保護(hù)的目的，所以，我們將這類沉默的聲音歸為防御性的沉默聲音。這種看似誠(chéng)懇或委婉的進(jìn)諫，要么對(duì)當(dāng)事者造成迷惑，以至于在很長(zhǎng)一段時(shí)間里不僅意識(shí)不到自身的問(wèn)題，而且還因?yàn)橥碌馁潛P(yáng)而沾沾自喜；要么就是當(dāng)事者不明就里，不知道對(duì)方想說(shuō)什么，或者為什么那么講。當(dāng)然，照顧情面行為的客觀后果是有利于促進(jìn)彼此的關(guān)系。

情感性沉默聲音是指員工將此行為作為宣泄個(gè)人情緒的一種途徑，是一種非理性的“聲音”，主要有以下兩種情況。

（1）員工對(duì)組織有不滿的情緒或者本身壓力較大，在工作場(chǎng)所進(jìn)行情緒方面的宣泄。部分員工會(huì)將個(gè)人的不良情緒帶到工作當(dāng)中，當(dāng)情緒管理能力較弱時(shí)，或壓力太大員工無(wú)法掌控時(shí)，不滿情緒便會(huì)通過(guò)“聲音”的形式表現(xiàn)出來(lái)。有員工因?yàn)榻?jīng)濟(jì)壓力太大而導(dǎo)致對(duì)所在組織的薪酬強(qiáng)烈不滿。因此，組織在面對(duì)員工就組織中某些問(wèn)題的激烈諫言或者非常不滿時(shí)，常常要保持冷靜，對(duì)員工的需求和壓力有了切實(shí)的了解，才能做出正確的判斷和決策。

（2）大多數(shù)情況下，員工對(duì)于組織中的領(lǐng)導(dǎo)或同事心存感激或不滿，不會(huì)很直白地表現(xiàn)出來(lái)，而是以通過(guò)對(duì)相關(guān)事件的直接或間接“諫言”來(lái)表達(dá)。在中國(guó)人的人情交換觀中，存在著報(bào)恩一說(shuō)，人情投資和人情接受雙方構(gòu)成一種“人情債”的關(guān)系，它們總是同“欠”相聯(lián)系（翟學(xué)偉，2004）。［36］鑒于這種情理和恩惠往來(lái)，員工會(huì)通過(guò)沉默的聲音來(lái)表達(dá)自己對(duì)對(duì)方（上級(jí)或同事）意見(jiàn)的支持和同意。換言之，員工支持某人或某事，并不是因?yàn)榇巳舜碇x或者此事正確，而是因?yàn)槟橙藢?duì)其有恩，反之亦然。中國(guó)文化中的“他人取向、關(guān)系取向、權(quán)力取向”也和沉默的聲音有關(guān)。他人取向、關(guān)系取向的一個(gè)重要特征是關(guān)系和諧，因此，關(guān)系好的一個(gè)重要的特征便是要在大大小小的事情上支持或者幫助對(duì)方，這不僅僅是人情味的體現(xiàn)，更重要的是保持關(guān)系和諧的要點(diǎn)。否則，就會(huì)被視為不通人情世故，而遭到眾人的指責(zé)。

總之，對(duì)同一事件（話題）或類似事件（話題）的不同反應(yīng)可能會(huì)導(dǎo)致不同性質(zhì)的沉默聲音。比如，討好領(lǐng)導(dǎo)，可能是出于利己的動(dòng)機(jī)，或是從眾的心理，也有可能是報(bào)恩的心理，那么，不同動(dòng)機(jī)導(dǎo)致不同的沉默聲音的類型劃分，前者屬于利益性沉默聲音，后者則屬于情感性沉默聲音，中間屬于防御性沉默聲音。其實(shí)，沉默聲音出現(xiàn)的動(dòng)機(jī)可能是復(fù)雜的，但有其主導(dǎo)動(dòng)機(jī)和優(yōu)勢(shì)需求，我們正是通過(guò)之將沉默聲音劃分為不同的維度。

5.員工沉默聲音的影響因素。訪談發(fā)現(xiàn)，員工是否采取沉默的聲音受到個(gè)體和情境因素的影響，個(gè)體因素中性格因素的頻次最高，達(dá)50%，其次為素質(zhì)/教育程度41.67%、性別41.67%、滿意度25%和員工級(jí)別20.83%。情境因素包括組織、管理者、同事和社會(huì)文化等四大類因素，組織因素中的組織類型的頻次最高，達(dá)50%，其他因素分別是組織文化37.5%、組織等級(jí)層次29.17%、組織制度規(guī)范化程度16.67%、組織規(guī)模12.5%、組織公平12.5%和員工所在部門的屬性12.5%。管理風(fēng)格是所有影響因素中提及率最高的，占75%，員工與管理者的關(guān)系占20.83%，同事因素占16.67%。社會(huì)文化因素包括人情面子觀41.67%，和地區(qū)文化差異8.33%。①在訪談中，各因素百分比之和大于100%，是因?yàn)槊?個(gè)被訪者都提出了不止1個(gè)影響因素。相比員工沉默的聲音，員工沉默以及員工進(jìn)諫的影響因素也包括了個(gè)體因素、情境因素等方面。在個(gè)體因素中，性別、個(gè)性、滿意度是三種行為共同的影響因素；在情境因素中，組織規(guī)模、組織等級(jí)制度/組織架構(gòu)、管理者因素、員工與上級(jí)的關(guān)系對(duì)三種行為均有影響。表4是員工沉默的聲音、員工沉默、員工進(jìn)諫的影響因素。

表3　員工沉默的聲音、員工沉默、員工進(jìn)諫維度比較

6.員工沉默的聲音的結(jié)果。訪談中大家對(duì)沉默聲音的利弊存在不同的認(rèn)識(shí)?？偟膩?lái)說(shuō)，被訪者認(rèn)為沉默的聲音行為既有消極的一面也有積極的一面。許多被訪者認(rèn)為，沉默聲音行為的消極影響很大，具體表現(xiàn)為：這種行為的存在往往表明組織內(nèi)部正常溝通渠道的缺位；員工的利益指向偏離組織的利益指向，對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成有一定的消極影響；造成不良的組織氣氛（如互相猜疑、不信任）；曲折隱晦的表達(dá)可能影響真實(shí)意愿的表達(dá)，導(dǎo)致信息接收對(duì)象不能完全理解信息發(fā)出者所傳達(dá)的信息，降低組織的溝通效率和工作效率；造成“會(huì)哭的孩子有奶吃”的局面，損害不善于運(yùn)用這種手段的員工的利益。當(dāng)然，也有被訪者認(rèn)為沉默的聲音行為有其積極的一面，具體表現(xiàn)在：說(shuō)明員工仍然具有發(fā)表意見(jiàn)的積極性，員工愿意對(duì)組織發(fā)表意見(jiàn)和建議，不管從哪個(gè)角度及有何目的，均有利于組織反思其制度和措施的利弊；沉默的聲音作為一種溝通方式有助于維持良好的溝通界面，因?yàn)橛械膯?wèn)題確實(shí)需要說(shuō)，但是往往不能直接說(shuō)（如對(duì)某人表示批評(píng)）；如果員工通過(guò)沉默的聲音所指出的確實(shí)是組織中存在的問(wèn)題，則對(duì)組織是有益的。如果員工通過(guò)沉默的聲音行為達(dá)到維護(hù)或獲取個(gè)人利益、宣泄情緒的目的，會(huì)增加個(gè)人的滿意度；在一定程度上維護(hù)組織內(nèi)部和諧的氣氛。

表4　員工沉默的聲音、員工沉默、員工進(jìn)諫的影響因素

四、結(jié)論與啟示

在本研究中，我們首次將員工沉默的聲音作為獨(dú)立概念進(jìn)行探索性研究，希望豐富和擴(kuò)展沉默和進(jìn)諫領(lǐng)域的研究，以更好地認(rèn)識(shí)員工沉默和進(jìn)諫行為。在已有的研究當(dāng)中，雖然有學(xué)者注意到提煉、過(guò)濾也是沉默的一種表現(xiàn)，但是未對(duì)此進(jìn)行研究。

員工沉默的聲音，包括防御性沉默、利益性沉默和情感性沉默三種維度。雖然與員工沉默相比，員工沉默的聲音，也一樣具有防御性，但是其動(dòng)因與之不同。防御性沉默的聲音雖然也是基于員工的防御心理而產(chǎn)生的，但是其中的防御是發(fā)出聲音，員工沉默則是以沉默來(lái)保護(hù)自己。另外，沉默的聲音中還包含利益性沉默的聲音和情感性沉默的聲音兩個(gè)維度，前者基于對(duì)利益的追逐和維護(hù)，是一種主動(dòng)的且更具目的性的行為，后者基于自己的情感，是一種以自己的好惡為出發(fā)點(diǎn)的意見(jiàn)表達(dá)及非理性的宣泄性行為。這是與員工沉默最大的區(qū)別。員工進(jìn)諫的維度劃分目前還比較簡(jiǎn)單，基本是從進(jìn)諫的方向或是進(jìn)諫的目的兩個(gè)角度進(jìn)行的。

總之，員工沉默的聲音是一種形式上的進(jìn)諫而實(shí)質(zhì)上沉默的行為，具有“表里不一”的強(qiáng)烈迷惑性，處于員工進(jìn)諫和員工沉默的中間狀態(tài)。員工沉默的聲音相比后兩者，動(dòng)機(jī)更為復(fù)雜，員工善用提煉或過(guò)濾的諫言方式來(lái)掩蓋自己真實(shí)的想法，管理者要對(duì)其進(jìn)行判斷和動(dòng)機(jī)的識(shí)別，難度較大，很容易產(chǎn)生歸因錯(cuò)誤。將員工沉默的聲音錯(cuò)誤地歸為員工沉默或員工進(jìn)諫，會(huì)有礙于管理者對(duì)員工的表現(xiàn)和需求做出正確的判斷，也對(duì)管理者正確地識(shí)人、用人和留人造成不良的影響。因此，員工沉默的聲音概念的提出，不僅拓展了員工沉默和員工進(jìn)諫的研究領(lǐng)域，也為在具體的管理實(shí)踐中的管理者有效鑒別和對(duì)待沉默的聲音提供了有益的指導(dǎo)。

員工沉默的聲音在組織中具有普遍性，尤其是在高語(yǔ)境文化的中國(guó)。不同維度的沉默聲音固然作用不同，即便是同一維度的沉默聲音由于其在不同的話題/事件中，或者是處于不同的情景中其作用也有異。一般而言，防御性沉默聲音在一定程度上確保了語(yǔ)言溝通的有效性，既表達(dá)了自己的需要，反映了問(wèn)題，同時(shí)也維護(hù)了他人的面子，雖然員工的主要?jiǎng)訖C(jī)是出于自我保護(hù)或者照顧情面，不與他人正面沖突等，但是客觀上卻有利于維護(hù)同事間的關(guān)系及組織的和諧。但是，不加思考地從眾，不加判斷地隨大流，往往會(huì)給組織帶來(lái)一群不用頭腦的“烏合之眾”，一旦組織中出現(xiàn)別有用心者操縱或引導(dǎo)這股風(fēng)潮，就會(huì)給組織帶來(lái)致命的傷害。情感性沉默的聲音是以進(jìn)諫的方式發(fā)泄自己對(duì)他人的好感和惡感，不僅會(huì)誤導(dǎo)組織錯(cuò)誤理解員工的需求，造成溝通的誤區(qū)和沖突，而且會(huì)傷害組織的利益和同事的情感。不僅如此，這種不講原則，僅以一己之好惡來(lái)決定同事或領(lǐng)導(dǎo)命運(yùn)或者名聲的方式不僅有損組織的績(jī)效和人際關(guān)系，而且有可能造成組織的撕裂和對(duì)立。利益性沉默聲音是為了自己的利益或團(tuán)隊(duì)的利益，以及體現(xiàn)自己的重要性而以進(jìn)諫的方式表現(xiàn)出的聲音行為，同樣具有誤導(dǎo)組織，誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)正確地判別員工的狀態(tài)和相互之間的關(guān)系，并可能因此而做出錯(cuò)誤的決策。

總之，員工不愿意或不敢正面表達(dá)自己的訴求，說(shuō)明組織的正常溝通渠道和溝通方式出現(xiàn)了問(wèn)題，員工的利益訴求與組織的利益訴求出現(xiàn)偏差，這對(duì)于組織而言無(wú)疑是有害的。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)?、基于中?guó)文化的、單純地出于保護(hù)同事面子考慮的沉默的聲音也并非一無(wú)是處。

那么，管理者如何去識(shí)別員工的“聲音”行為是出于什么樣的動(dòng)機(jī)呢？是屬于真正的進(jìn)諫行為，還是沉默的聲音行為？首先，我們需要了解員工沉默聲音的三個(gè)維度劃分，這是我們識(shí)別員工沉默聲音的重要工具。其次是影響員工沉默的聲音的重要影響因素，如員工個(gè)人因素（性格、性別和素質(zhì)/教育程度）、管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和人情面子。管理者也可以根據(jù)員工的特點(diǎn)找出容易產(chǎn)生沉默的聲音行為的群體，要注意了解行為背后的真實(shí)原因，以明確員工的真正意圖。再次是員工沉默聲音的話題和事件。管理者需要以下問(wèn)題上保持清醒：涉及個(gè)體利益的問(wèn)題（如員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)等）、團(tuán)體利益和團(tuán)體地位維護(hù)的問(wèn)題、與個(gè)體利益關(guān)系較小的問(wèn)題進(jìn)行表態(tài)、人事問(wèn)題（如員工離職、任職安排等）、對(duì)其他員工的評(píng)價(jià)，工作或任務(wù)的分配等問(wèn)題。

最后，更重要的是，我們需要了解形成員工沉默聲音的動(dòng)機(jī)：在可能出現(xiàn)個(gè)人利益、團(tuán)體利益，以及體現(xiàn)員工自身重要性的事情上保持警惕；在出現(xiàn)眾口一詞時(shí)要認(rèn)真檢查是否存在從眾心理和員工的自我防御心理。需要對(duì)組織存在的人情、面子和關(guān)系保持警醒，以免被照顧情面、宣泄情感及發(fā)泄情緒等動(dòng)機(jī)所迷惑。

為避免員工的“沉默的聲音”而造成的不良影響，組織應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)使領(lǐng)導(dǎo)者了解員工沉默聲音的維度、表現(xiàn)、事件/話題及優(yōu)缺點(diǎn)，具有鑒別員工沉默聲音的能力，并能夠?qū)χ枰院侠淼囊龑?dǎo)。倡導(dǎo)開(kāi)放透明的文化，建立有效的反饋機(jī)制，鼓勵(lì)員工大膽地表達(dá)自己觀點(diǎn)和意見(jiàn)，鼓勵(lì)進(jìn)諫。

［1］［19］Detert，J.R.，and Edmondson，A.C.，“Implicit Voice Theories:Taken-for Granted Rules of Self-censorship at Work”，Academy ofManagement Journal，vol.54，no.3，2011，pp.461-488.

［2］［5］［9］［16］Van Dyne，L.Ang，S.and Botero，I.C.，“Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs”，Journal of Management Studies，vol.40，no.6，2003，pp.1359-1392.

［3］［6］［18］鄭曉濤、柯江林、石金濤、鄭興山：《中國(guó)背景下員工沉默的測(cè)量以及信任對(duì)其的影響》，《心理學(xué)報(bào)》2008年第2期。

［4］Morrison，E.W.，and Milliken，F(xiàn).J.（Eds.），“Organizational Silence:A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World”，Academy of Management Review，vol.25，2000，pp.706-725.

［7］［8］［15］Pinder，C.C.，and Harlos，K.P.，“Employee Silence:Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice”，Research in Personnel and Human Resources Management，vol.20，2001，pp.331-369.

［10］鄭曉濤、鄭興山、石金濤：《透視員工沉默》，《企業(yè)管理》2006年第12期。

［11］Hirschman，A.O.，Exit，Voice，and Loyalty：Responses to Decline in Firms，Organizations，and States，Cambridge，MA:Harvard University Press，1970.

［12］［20］［27］Elizabeth W.Morrison，“Employee Voice Behavior:Integration and Directions for Future Research”，The A-cademy ofManagement Annals，vol.5，no.1，2011，pp.373-412.

［13］Farh，J．L．，Hackett，R．D．a(chǎn)nd Liang，J．，“Individual-level Cultural Values as Moderators of Perceived Organizational Support——Employee Outcome Relationships in China：Comparing the Effects of Power Distance and Traditionality”，A-cademy ofManagement Journal，vol.50，no.3，2007，pp.715-729.

［14］Le Pine Jeffrey A.，Van Dyne Linn，“Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential RelationshipsWith Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability”，Journal of Applied Psychology，vol.86，no.2，2001，pp.326-336.

［17］［26］段錦云、鐘建安：《組織中的進(jìn)諫行為》，《心理科學(xué)》2005年第1期。

［21］鄭曉濤、石金濤、鄭興山：《員工沉默的研究綜述》，《經(jīng)濟(jì)管理》2009年第3期。

［22］LePine，Jeffrey A.，Van Dyne，Linn，“Predicting Voice Behavior in Work Groups”，Journal of Applied Psychology，vol.83，no.6，1998，pp.853-868.

［23］Offermann，Lynn R.，Hellmann，Peta S.，“Culture's Consequences for Leadership Behavior:National Values in Action”，Journal of Cross-Cultural Psychology，vol.28，no.3，1997，pp.342-352.

［24］Lee，C.，Pillutle，M.，and Law，K.S.，“Power-distance，Gender and Organizational Justice”，Journal of Management，vol.26，no.4，2000，pp.695-704.

［25］Huang X.，Vliert E.V.，and Vegt G.V.，“Break the Silence:Do Management Openness and Employee Involvement Raise Employee VoiceWorldwide？”，Academy ofManagement Proceedings，vol.40，no.6，2003，pp.1537-1562.

［28］范群：《組織利益與個(gè)體利益的博弈分析》，《中國(guó)市場(chǎng)》2008年第22期。

［29］鐘曉敏、高琳：《個(gè)人利益與社會(huì)公共利益——關(guān)于斯密原理、布坎南公共選擇理論與赫維茨機(jī)制設(shè)計(jì)理論的比較研究》，《財(cái)經(jīng)論叢》2010年第1期。

［30］Warner，W.L.，Lunt，P.S.，The Social Life of a Modern Community，New Haven:Yale University Press，1941.

［31］羅家德、鄭孟育：《派系對(duì)組織內(nèi)一般信任的負(fù)面影響》，《管理學(xué)家：學(xué)術(shù)版》2009年第3期。

［32］張佳音、羅家德：《組織內(nèi)派系形成的網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)分析》，《社會(huì)》2007年第4期。

［33］李亦園：《李亦園自選集：從民間文化看文化中國(guó)》，上海：上海教育出版社，2002年；李亦園：《和諧與均衡：民間信仰中的宇宙詮釋》，轉(zhuǎn)引自楊國(guó)樞等《華人本土心理學(xué)》，重慶：重慶大學(xué)出版社，2008年，第183頁(yè)。

［34］楊國(guó)樞：《華人社會(huì)取向的理論分析》，《華人本土心理學(xué)》，重慶：重慶大學(xué)出版社，2008年。

［35］黃光國(guó)：《人情與面子：中國(guó)人的權(quán)力游戲》，臺(tái)北：巨流圖書(shū)公司，1988年。

［36］翟學(xué)偉：《人情、面子與權(quán)力的再生產(chǎn)——情理社會(huì)中的社會(huì)交換方式》，《社會(huì)學(xué)研究》2004年第5期。

責(zé)任編輯：張超

C93；B849

A

1000-7326（2015）10-0085-09

*本文系國(guó)家社科基金項(xiàng)目“組織中的領(lǐng)導(dǎo)沉默：形成、過(guò)程及影響研究”（13BGL075）的階段性成果。

黃桂，中山大學(xué)管理學(xué)院副教授；袁榕，中山大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生；王瀟莉，中山大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生（廣東廣州，510275）。