途牛獨行

陳曦 賈建強

做線上跟團游生意的途牛被供應商們“集體斷供”，卻硬氣回應即日下架眾信產(chǎn)品。從相愛到相殺，異常和平結(jié)束的爭端背后，暴露的是整個OTA行業(yè)一觸即發(fā)的變局。途牛與旅行社的故事，才剛剛開始。

在線跟團游老大途牛，前腳因“低價擾亂市場”被國家旅游局約談，后腳就被以旅行社領(lǐng)軍者眾信為首的17家旅行社釜底抽薪，宣布停止對途牛旗下線路的全部供貨，抵制途牛低價。對靠“販賣”旅游線路為生的途牛來說，無異于被“集體斷糧”，而途牛也出乎意料地硬氣回應，即日下線眾信在途牛的所有產(chǎn)品。雙方針尖對麥芒，看上去毫無轉(zhuǎn)圜余地。但沒出三天，途牛與17家旅行社又統(tǒng)一口徑，稱已和解。忽而拔刀相向，忽而笑臉相迎，途牛與旅行社之間到底發(fā)生了什么？7月1日，途牛將涵蓋團隊、個人定制的“牛人定制”頻道升級上線，又意味著什么？

就在途牛和17家旅行社發(fā)生爭端不久，去哪兒網(wǎng)也“有志氣”地拒絕了OTA狀元攜程的收購邀約，攜程則強勢聯(lián)手榜眼藝龍。從表面上看，收了藝龍的攜程一家獨大，各細分領(lǐng)域諸侯已定。但實際上，旅游產(chǎn)業(yè)鏈上競爭者正相互滲透，在OTA繼續(xù)加大自采力度、旅行社又溯流而上做OTA的大背景中，各家利潤不斷降低，而一批精準定位、打破傳統(tǒng)用戶和服務商們固有思維的新型商旅網(wǎng)站又異軍突起，目的地旅游創(chuàng)業(yè)者融資不斷，OTA正在這個盛夏風雨欲來。

郎情妾意，一拍即合

途牛與旅行社的故事要從途牛網(wǎng)第一次轉(zhuǎn)型的2007年說起。

彼時，攜程、藝龍已稱雄票務、酒店，為后來者構(gòu)筑了強大的競爭壁壘。但此時的在線旅游還是以商務出行為主，個人游很少，專做旅游線路預訂的就更少。途牛網(wǎng)CEO于敦德判斷，隨著中國的消費升級，個人休閑旅游是趨勢，與其花大力氣與巨頭爭奪市場，不如搭上“互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)”的快車，轉(zhuǎn)型賣旅游線路，將旅行社從線下搬到線上。

然而，規(guī)劃旅游線路容易，要組成一個團，背后還要有成熟的票務、酒店團隊，還要有尚好的地接社，以保證旅客在目的地的衣食住用行玩，而這一切資源都在誰手里？當然是旅行社。途牛在小有名氣后，一直被貼上“革了傳統(tǒng)旅行社的命”的標簽，途牛在改造旅行社不假，但無法革旅行社的命。相反，當時的途牛，沒錢沒用戶，沒有路線產(chǎn)品，更沒有資源，是個一窮二白的愣頭小子，急需有客戶、有資金、有資源的傳統(tǒng)旅行社，但那時的旅行社可謂大戶人家的小姐，途牛怎么就能進入它的法眼，還與它來了場轟轟烈烈的戀愛？

對當時的旅行社來說，雖然言及互聯(lián)網(wǎng)“接管”旅游還為時過早，但它們也需要在互聯(lián)網(wǎng)渠道布局。而如果自己建站、培養(yǎng)用戶習慣，一來沒那么多精力，二來必須找專人來做，有做不成的風險不說，成本還高?，F(xiàn)在，有個現(xiàn)成的傻小子，不需要自己大筆投資，不用騰出人手看顧，就能拓展一條營銷渠道，自己給出的不過是早已成型的旅游線路產(chǎn)品，和每筆訂單3%～7%的傭金。自己經(jīng)營旅游多年，手握機票、酒店、地接社等核心資源，而且途牛在提供訂單后，幾乎不會再出現(xiàn)在游客視野中，旅行社完全可以攜資源之勢鉗制途牛。

郎有情，妾有意，途牛和傳統(tǒng)旅行社就這樣愉快地走到了一起。

曾做社區(qū)模式的途牛，勇敢進軍個人度假游市場，在藍海搶得先機。而當時的互聯(lián)網(wǎng)市場并未成形，消費者沒有線上消費習慣，大多數(shù)旅行社只是抱著“不試白不試”的心態(tài)與途牛合作。

三年之痛， 暗生嫌隙

只做旅游路線，將各旅行社線路集中在一起，分類管理，就好比一家旅游線路超市，途牛就這樣在旅行預訂網(wǎng)站和傳統(tǒng)旅行社的“邊緣”業(yè)務中，找到了生長空間。

隨著互聯(lián)網(wǎng)逐漸深入大眾生活，個人線上旅游開始嶄露頭角，而途牛因搶先一步獲得以眾信為首的眾多大旅行社背書，很快獲得了第一批用戶。2007年，途牛就為旅行社帶去了1000萬元左右預訂額，滿意度為95%。就這樣，越來越多的旅行社愿意將自己的產(chǎn)品放在途牛網(wǎng)站。2008年，在經(jīng)濟危機背景下，途牛又逆勢獲得200萬美元左右融資。

然而，和所有情侶一樣，途牛和旅行社之間也沒能避開三年之痛。

小有所成的途牛意識到，單純做互聯(lián)網(wǎng)平臺是不夠的，永遠要看別人的臉色吃飯，并非長遠之計。而這個別人，正是當年苦苦追求的傳統(tǒng)旅行社。不過，與當年不同的是，現(xiàn)在的途牛有流量、有用戶、有融資、有關(guān)注度，是個合格的“四有新人”。同時，途牛和旅行社的合作也日趨穩(wěn)定，未來，落地承接旅游產(chǎn)業(yè)上下游，真正變身為一家在線旅行社，才是途牛進一步壯大的必經(jīng)之道。

2009年，途牛開始設(shè)立自己的旅行社，直接與消費者簽訂合同、收取費用。如果說2009年前的途牛是“淘寶”，2009年后的途牛就是“淘寶+京東”。途牛就這樣漸漸從幕后走到了臺前。

這一年，途牛還拿到了近千萬美元投資，有充足的資金作為支撐，途牛開始發(fā)展自己的軟實力，推出了“十大保障”、專屬客服、回訪制度等行業(yè)領(lǐng)先的服務體系，發(fā)展速度明顯加快。同時，除了新開旅行社，途牛還收購了一批旅行社，并不斷開發(fā)不同城市出發(fā)地、目的地的旅行線路，銷售額快速增長，連續(xù)三年年增速達到300%。

但途牛明白，此時手中的資源、資金，都不足以讓它獨立支撐日漸龐大的用戶群。所以，途牛一方面不和旅行社撕破臉，另一方面開始著手搭建自己的自營體系。

途牛比旅行社先一步意識到，有了用戶，努力為用戶服務才是未來。旅行社雖然開始感到OTA來勢洶洶，但它們對“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”不得要領(lǐng)，沒摸清楚如何開辟屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)模式，只能還是將主要精力放在線下，和攜程等搶供應商資源。

七年之癢，為利相殺

2010年，途牛啟動“7×24小時全天候服務”來完善用戶體驗;2011年途牛銷售額達12億元，完成C輪約5000萬美元融資;2012年途牛服務超過100萬人次，與超過4000家服務商達成合作。到2013年，途牛交易額約占在線旅游總交易額的9.8%，僅次于攜程，排名第二，并于2014年在納斯達克上市，風光無限。

但陽光照射的背后，必然會有陰影。途牛擴張的這兩年，OTA格局大變：游客們已經(jīng)接受并習慣線上消費，在線旅游昂揚直上，2013年在線旅游交易額占旅行社行業(yè)總交易額9.2%。同時，大眾旅游、休閑旅游逐漸興起，OTA企業(yè)不斷增多，藍海不再。

隨著人們生活水平的提高，對旅游的舒適性、便捷性要求就更高，一站式OTA已成業(yè)內(nèi)共識，各企業(yè)都從各自優(yōu)勢領(lǐng)域不斷外延，爭搶一站式旅游服務高地，OTA同質(zhì)化顯現(xiàn)，也就順勢出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最常見的低價競爭，OTA進入燒錢時代。

這對本就是發(fā)展全程服務的途牛來說，不能在自己家門口翻了船，所以也不斷推出超低價線路搶占市場。而阻擋途牛的最大障礙，正是當年助其起家的旅行社。

旅行社從銷售到導游再到地接社，環(huán)節(jié)眾多，而每個環(huán)節(jié)都需要錢，只要消費者和途牛之間還存在旅行社，途牛產(chǎn)品的價格必定居高不下。

順利上市的途牛有了資金來源，加上2009年開始自建旅行社，逐漸積累起眾多資源后翅膀也變硬了，便直接喊出“直采”口號，繞過旅行社，大力開發(fā)線下資源，試圖徹底擺脫旅行社掣肘。而這無疑動了旅行社的奶酪，途牛由旅行社的平臺服務商，變成了直接與它們爭搶資源和市場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

旅行社呢？隨著在線旅游版圖漸大，市場被擠壓，加上互聯(lián)網(wǎng)顛覆論四起，傳統(tǒng)企業(yè)走向線上的大潮涌動，它們開始醒悟，不能只把途牛當做自己的銷售平臺，而是最強勁的競爭對手。

于是，旅行社開始向上布局自己的OTA，眾信就是其中的代表。作為旅行社領(lǐng)導者，眾信在2014年控股途牛最大的直接競爭對手悠哉旅游網(wǎng)（同樣主打旅游線路）。而在2013年，眾信最大的采購客戶正是途牛，年采購金額達9000萬元。

途牛和旅行社最終沒能熬過七年之癢，互相殺入對方地盤，短兵相接。幾年前的同床異夢，已變成放在臺面上的劍拔弩張、相互博弈。

途牛與17家旅行社的矛盾焦點，并不在于途牛要求低價導致采購價格談不攏，而在于雙方利益版圖出現(xiàn)交叉，雙方爭奪的不僅是當前利益，也是在為未來發(fā)展布局。

途牛的難關(guān)

然而，想全面實現(xiàn)直采，卻有很多鴻溝在等待途牛。

途牛雖然已在國內(nèi)幾大城市和國外部分目的地建立了地接團隊，但用戶反饋并不算好。提前多長時間包多少班機、房間，目的地的交通、食宿，突發(fā)狀況如何處置，如何保證下游服務商的服務等，旅行社通過十余年發(fā)展，才慢慢將這一切理順，形成完整體系。途牛需要多長時間，花多少錢，出多大力，才能將這一切擺平？

但留給途牛的時間不多了，前方有攜程、去哪兒網(wǎng)、藝龍，而攜程和藝龍的結(jié)合讓大家都欲哭無淚。除了前面的三座大山，中間還有眾信旗下的“復刻版途?！庇圃站W(wǎng)，社區(qū)模式強者螞蜂窩、窮游網(wǎng)等，后面還有一眾目的地創(chuàng)業(yè)公司在與途牛搶地盤。

這也就不難解釋，為什么途牛在和17家旅行社發(fā)生沖突后，迅速與京東牽手。雖然從京東、途牛雙方傳出的消息是，京東將為途牛提供流量、用戶、大數(shù)據(jù)等眾多支持，看上去有很大的想象空間。但仔細梳理一下，可能大家都會提出疑問，途牛是需要流量，但京東如何為其引流，成效能有多大？京東的大數(shù)據(jù)真的適用于途牛嗎？而且，入股三個月，雙方似乎并沒有什么實質(zhì)上的合作，京東“6·18”大促也沒帶著途牛小伙伴一起玩。

我們不妨將京東的入股解讀為另一次的各取所需。京東要布局旅游，曾嘗試過自己推出旅游板塊，效果不佳，入股成為一個審慎的選擇。但大的OTA，京東還吃不掉，小的OTA，東哥又看不上，途牛正好是個不錯的選擇。而對途牛來說，決心直采，要的就是錢！

想要實現(xiàn)直采，途牛自然是能挖到多少旅行社算多少，而另一部分，可以與新興的目的地服務商聯(lián)手，甚至并購、收購一些目的地服務商。隨著旅游市場不斷細分，自助游市場擴大，創(chuàng)業(yè)者不想與大平臺爭寵，而是從自己熟悉的地方開始，在各細分領(lǐng)域提供目的地服務。比如，目的地拼（包）車、特色旅游（戶外徒步、未開發(fā)旅游區(qū)、當?shù)厝瞬胖赖捻椖康龋┫驅(qū)А⒚朗尺_人等。這些創(chuàng)業(yè)者發(fā)愁沒有消費者，途牛則愁沒有合作伙伴、沒有特色，二者合作，目的地服務商可以獲得成長機會，途牛也可以打造自己區(qū)別于其他OTA的特色線路。

就像滴滴快的牽手后，立即發(fā)兵專車、快車，如果等創(chuàng)新者成長起來，再動手就遲了。隨著攜程和藝龍的攜手，OTA也可能進入了大并購時代，為的是盡快搶占定制旅游等新興市場。所以，途牛不僅要直采，還要籠絡(luò)各目的地的新興資源。

大變局下的變招

除了想實現(xiàn)獨立，途牛不惜得罪行業(yè)伙伴堅持直采。還有一層原因就是：途牛和眾旅行社的矛盾并非個案，攜程、藝龍、去哪兒都在近兩年分別和自己的供應商多次爆發(fā)沖突，原因和途牛別無二致。OTA和供應商的矛盾，已成為整個OTA行業(yè)的“普適性”難題，而這個難題，需要OTA、供應商在新旅游格局下求變。

自助游在國外已成主流，中國也正迎頭趕上。追根溯源，沙發(fā)客、帳篷客、搭車等自助游副產(chǎn)品正是分享經(jīng)濟的先行者。將沙發(fā)客集中、改進，就滋生出如Airbnb這樣的巨頭，如途家一樣的新型租賃模式;將搭車思維移到城市里，就衍生出Uber、滴滴快的這樣的“爭議巨頭”。反過來，蓬勃發(fā)展的分享經(jīng)濟，讓自助出行的障礙越來越少。

同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)大大改善目的地信息不對稱問題，消費者旅游經(jīng)驗日趨豐富，對個性化旅游體驗要求提高，越來越多的人開始傾心自助游。數(shù)據(jù)顯示，自助游市場規(guī)模逐年上升，到2014年已占47.7%市場份額，幾乎與跟團游平分秋色，并極可能在未來兩年迎頭趕上。

對任何一家OTA來說，現(xiàn)在都是當變之時，對以跟團游為主的途牛來說，改變更迫在眉睫?？墒?，該往哪兒變呢？

現(xiàn)在自助游還有一大痛點——從做攻略，到訂票、訂酒店，要耗費大量時間和精力。定制旅游就借此開始跑步進入市場，OTA也可能進入到全渠道時代，你提要求，我做服務。企業(yè)要做的不是把消費者分為線上或線下，而是把消費者按年齡、愛好、經(jīng)濟實力等進行分層，提供相應的產(chǎn)品和服務，比如由專業(yè)行程設(shè)計師為個人設(shè)計線路，由私人管家在目的地整合資源、提供專屬服務。最后，再把消費者轉(zhuǎn)化為企業(yè)的粉絲。

在跟團游日漸式微的今天，途牛不得不考慮向這一方向轉(zhuǎn)型。7月1日，正式改版上線的“牛人定制”就是這一思路的產(chǎn)物。

途牛網(wǎng)上一直有屬于私人定制的板塊“牛人專線”，但因直采不到位、上下游銜接等問題效果不佳，看上去更像個“雞肋”產(chǎn)品。而“牛人定制”，直接定位私人定制，將曾經(jīng)未雨綢繆的棋，變成手中一步制勝之棋。

而定制的前提，就是用戶、資源。

經(jīng)過多年發(fā)展，途牛積淀下一定用戶粘性和口碑，下一步就是要將資源拿到手，直采便成為其重要戰(zhàn)略之一，讓途牛不惜和旅行社撕破臉。一旦途牛全面實現(xiàn)直采，就可以為自己做好兩手準備。

一方面，真正壯大自己的目的地服務，徹底踢掉旅行社，作為大批發(fā)商，還在價格方面有話語權(quán)，在燒錢競爭中占據(jù)主動，謀求利益最大化，并穩(wěn)坐跟團游市場老大。同時，也讓投資人、股東看到途牛的野心，講好資本故事。

另一方面，一旦跟團游市場占有率真的達到瓶頸，擁有眾多線下服務商的途牛也能及時轉(zhuǎn)身，通過構(gòu)建目的地服務點，由定制、個性旅游入手，從逐漸萎縮的跟團游市場，走向更廣闊的自助游市場。

總之，途牛與旅行社們的矛盾只不過是OTA行業(yè)和供應商利益沖突的放大版，雖然雙方曾濃情蜜意，但當利益相互沖突不可調(diào)和，也只有分道揚鑣，甚至反目成仇。堅持直采的途牛雖能據(jù)此做好可進可退的兩手準備，顛覆的道路卻荊棘密布。途牛和眾多OTA的故事，才剛剛開始。

跟團游已經(jīng)不是香餑餑，而已經(jīng)上市、要對投資人負責的途牛卻不能說轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型，借著爭取“自立”的名頭，慢慢轉(zhuǎn)型，不失為當下一個進退有度的選擇。