從管理學(xué)角度分析公立醫(yī)院人力成本

□文/陳　玉　楊銀學(xué)

（1.寧夏醫(yī)科大學(xué)管理學(xué)院；2.寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院寧夏·銀川）

從管理學(xué)角度分析公立醫(yī)院人力成本

□文/陳玉1楊銀學(xué)2

（1.寧夏醫(yī)科大學(xué)管理學(xué)院；2.寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院寧夏·銀川）

［提要］公立醫(yī)院人力資源管理是公立醫(yī)院改革發(fā)展中的重要部分，公立醫(yī)院中的人力成本又在公立醫(yī)院總成本中占相當(dāng)重要的比重。本文對(duì)我國(guó)六家公立醫(yī)院進(jìn)行調(diào)研，得出六家公立醫(yī)院的人力成本占比，并從管理學(xué)角度，運(yùn)用“人本原理”、“激勵(lì)理論”、“組織扁平化”等重要思想去衡量公立醫(yī)院的人力成本。以制定適合醫(yī)院發(fā)展的人力成本，提高醫(yī)院職工的工作積極性與滿意度。

管理學(xué)；公立醫(yī)院；人力成本

收錄日期：2015年7月1日

我國(guó)公立醫(yī)院在整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系中占了相當(dāng)大的比重，同時(shí)患者對(duì)于就醫(yī)也大多都選擇在公立醫(yī)院，因此公立醫(yī)院的改革一直是醫(yī)改中的熱點(diǎn)話題。而公立醫(yī)院中關(guān)于人力資源方面更是值得關(guān)注的焦點(diǎn)，在面臨醫(yī)患關(guān)系緊張，醫(yī)務(wù)人員嚴(yán)重流失，醫(yī)療技術(shù)服務(wù)價(jià)格偏低，醫(yī)生無法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的情況下。怎樣可以使得醫(yī)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)公平合理的利益機(jī)制，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，推動(dòng)公立醫(yī)院的發(fā)展，人力成本的合理化變得十分重要。

在管理學(xué)中，人是管理因素中最為重要的因素。在現(xiàn)今快速發(fā)展的社會(huì)中，最大的財(cái)富往往是人才，最大的競(jìng)爭(zhēng)往往是人才的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)早在中國(guó)古代管理思想中便已經(jīng)有了老子的“以人為本”；孔子的選拔“民服”之才；韓非子的“人性自私論”；墨子的“崇尚集權(quán)”；孫子的人才管理等思想。公立醫(yī)院的發(fā)展與改革中關(guān)于醫(yī)院人力資源方面也是一個(gè)重要的方面，其中人力成本的占比到底是要進(jìn)行削減或是增加，還是根據(jù)自身醫(yī)院的發(fā)展情況去衡量。本文將從管理學(xué)的角度對(duì)公立醫(yī)院人力成本進(jìn)行分析。

一、公立醫(yī)院人力成本基本概況

（一）人力成本的涵義。根據(jù)［勞部發(fā)］1997（261）號(hào)文件規(guī)定，人力成本包括工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保障費(fèi)用、住房費(fèi)用和其他人工成本。醫(yī)院的人力成本直接表現(xiàn)為工資和各種津貼補(bǔ)貼，通常包括職工的基本工資、績(jī)效工資、各項(xiàng)津貼補(bǔ)貼、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、住房補(bǔ)貼和其他人工成本費(fèi)等等。

（二）六家公立醫(yī)院人力成本占比概況。有關(guān)公立醫(yī)院人力成本的占比，近期對(duì)六家不同省份的大型三級(jí)甲等公立醫(yī)院進(jìn)行了調(diào)研，這些基本情況包括：職工人數(shù)、床位數(shù)、年業(yè)務(wù)收入、人力成本占比四項(xiàng)指標(biāo)，具體見下表。（表1）

盡管只對(duì)不同省份的六家三級(jí)甲等醫(yī)院進(jìn)行了調(diào)查，但是從表1的數(shù)據(jù)中可以看出在公立醫(yī)院中人力成本占比還是比較高的。從對(duì)這六家公立醫(yī)院的人力成本占比中我們了解到，其中A醫(yī)院（人力成本占比32%）和E醫(yī)院（人力成本占比40%）的人力成本占比在六家醫(yī)院中是最高的兩家，同時(shí)這兩家的員工滿意度相對(duì)來說最高。B醫(yī)院（人力成本占比22%）人力成本占比并不高，可是這家醫(yī)院的員工積極性卻是這六家醫(yī)院中最高的。

人力成本到底應(yīng)該怎樣去衡量？怎樣的人力成本占比才是最合適的，最有利于醫(yī)院的發(fā)展，能夠最大限度發(fā)揮醫(yī)院職工潛力的？我們將結(jié)合實(shí)際調(diào)研中的情況從管理學(xué)的角度去進(jìn)行分析。

表1

二、以“人本原理”為中心思想的人力成本

所謂人本原理，通俗地說，就是以人為本。管理學(xué)中講的人本，就是在管理中堅(jiān)持以人為中心、以人為目的并使人性得到充分發(fā)展的管理原理。在人本原理的倡導(dǎo)下，各項(xiàng)管理活動(dòng)都應(yīng)該以調(diào)動(dòng)人的積極性、主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性為根本，設(shè)法滿足人的物質(zhì)需要和文化素質(zhì)，以及精神追求的全面發(fā)展為依歸。公立醫(yī)院中的人力成本毫無疑問的要以人為中心，可是并不是所有的醫(yī)院都在以“人本原理”為中心去進(jìn)行人力成本的管理。在管理思想中對(duì)人的認(rèn)識(shí)大致分為以下幾種：一是“工具人”，認(rèn)為人是和其他機(jī)器一樣的生產(chǎn)工具，管理者要把人當(dāng)作自己實(shí)現(xiàn)管理目的的手段，管理的任務(wù)就是促使人像機(jī)器一樣去工作；二是“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人的行動(dòng)動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因；三是“社會(huì)人”，認(rèn)為人除了物質(zhì)需要外，還有社會(huì)需要，讓員工在社會(huì)和心理方面的需求都得到滿足；四是“自我實(shí)現(xiàn)的人”，認(rèn)為管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對(duì)什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實(shí)現(xiàn)的需求。管理上這種從“工具人”到“自我實(shí)現(xiàn)的人”的過渡，讓我們逐漸的認(rèn)識(shí)到人在工作中的需求不僅僅是經(jīng)濟(jì)方面的還有精神層面的。在公立醫(yī)院中對(duì)人力資源的管理也應(yīng)該如此。

在調(diào)研的A醫(yī)院中人力成本占比高達(dá)32%，員工的滿意度也是這六家醫(yī)院中最高的，A醫(yī)院就是遵循了職工掙的錢由職工自己領(lǐng)取，員工與醫(yī)院共同發(fā)展的主要基本思想。醫(yī)院把員工當(dāng)作了“社會(huì)人”而不僅僅是“工具人”。現(xiàn)今由于政府對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)投入的不足，又因?yàn)楣⑨t(yī)院在很大程度上承擔(dān)大多數(shù)人口的就醫(yī)問題，這樣會(huì)使得部分公立醫(yī)院在近些年不斷地?cái)U(kuò)建醫(yī)院規(guī)模，而醫(yī)院需要自己去承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用，這樣不得不使醫(yī)務(wù)人員的薪酬水平降低，人力成本占比逐年下降，員工沒有參與到與醫(yī)院共同發(fā)展的洪流中去，醫(yī)院的管理者并沒有意識(shí)到人本原理的重要性，只一味地去擴(kuò)張醫(yī)院、更新設(shè)備，而沒有把主要的精力用于對(duì)醫(yī)院職工的管理，這樣使得員工的滿意度逐漸下降，人員逐漸流失。

三、人力成本與“激勵(lì)理論”

美國(guó)行為科學(xué)家E.H.沙因曾經(jīng)說過：一個(gè)人是否感到滿足，肯為組織盡力，決定于他本身的動(dòng)機(jī)和他同組織之間的相互關(guān)系。激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。

（一）人力成本中的“期望理論”。美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆通過研究，于1964年在《工作與激勵(lì)》一文中提出了期望理論，該理論成立的基礎(chǔ)是：組織目標(biāo)或者工作能夠幫助個(gè)人完成自己的目標(biāo)并且能夠滿足自己的需要時(shí)，個(gè)人就能夠從事組織工作并且完成組織目標(biāo)。在期望理論中，弗魯姆為我們闡釋了個(gè)人努力和個(gè)人績(jī)效、個(gè)人績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人目標(biāo)三者之間的聯(lián)系。公立醫(yī)院雖然屬于公立機(jī)構(gòu)，有其公益性的特點(diǎn)，但是醫(yī)院職工的薪酬一般都是以自身勞動(dòng)的創(chuàng)造力去體現(xiàn)的。早在2009年4月6日，《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》改革人事制度中就提出了完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。同時(shí)醫(yī)院?jiǎn)T工多屬于知識(shí)型員工的范疇，醫(yī)院間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)。那到底怎樣去調(diào)動(dòng)人員的積極性，使得醫(yī)院職工能夠更好地服務(wù)于患者，這就可以將激勵(lì)理論中的期望理論用于人力成本的管理中。

在調(diào)研過程中我們發(fā)現(xiàn)E醫(yī)院在無形中將期望理論用于人力成本的管理中，該醫(yī)院將人力成本中津貼這部分的比例提高到了很大的比重。對(duì)職工發(fā)放各種津貼，包括職務(wù)津貼、崗位津貼、衛(wèi)生津貼、假日補(bǔ)貼、交通費(fèi)、電話費(fèi)等。還將周六周日和節(jié)假日的專家掛號(hào)費(fèi)全部給專家。這使得該醫(yī)院職工的積極性得到了很大的提升，工作效率也隨之提高。從中我們可以看出該醫(yī)院充分了解到了職工的個(gè)人期望，使得被激勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致，并且這種獎(jiǎng)勵(lì)是被激勵(lì)者所重視的。因此，人力成本占比并不是越高就會(huì)使得職工的積極性越高，而是應(yīng)該根據(jù)自身醫(yī)院職工的期望去適當(dāng)?shù)恼{(diào)整人力成本占比，使得個(gè)人努力和個(gè)人最終想要達(dá)到的目標(biāo)相一致。

（二）人力成本中的“公平理論”。期望理論是現(xiàn)代人力資源管理理論的重要成果之一，是激勵(lì)理論的一種。期望理論是以自身為研究對(duì)象，那公平理論則是將自身與周圍他人進(jìn)行比較的一個(gè)理論。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯就針對(duì)員工受激勵(lì)的效果與自身以外的其他人之間的關(guān)系進(jìn)行了研究，并于1965年提出了公平理論，也即社會(huì)比較理論。該理論主要是對(duì)企業(yè)薪酬發(fā)放的公平、合理性與員工積極性之間的關(guān)系進(jìn)行研究。亞當(dāng)斯認(rèn)為員工不僅對(duì)自身獲得的實(shí)際報(bào)酬關(guān)心，更重要的是關(guān)心自身獲得的報(bào)酬與他人之間的關(guān)系，或者現(xiàn)在獲得的報(bào)酬與以前獲得的報(bào)酬之間的關(guān)系等，也就是進(jìn)行比較。如果相差比較大的時(shí)候，就是不公平，如果沒有差值的話，就是公平。公平能產(chǎn)生激勵(lì)，不公平就會(huì)使員工產(chǎn)生不滿。在公立醫(yī)院人力成本的管理方面，很少可以達(dá)到絕對(duì)的公平原理，可是公平理論在其中的運(yùn)用是不可或缺的。公立醫(yī)院中在人力資源方面，按照科室分類一般分為臨床科室人員、醫(yī)技科室人員和行政后勤人員；按照職稱一般分為正高、副高和普通。在我們所調(diào)研的六家醫(yī)院中，有的醫(yī)院內(nèi)部不同科室職工之間的收入有較大的差距，收入高低差距可以達(dá)到將近10倍。而B醫(yī)院盡管人力成本占比相對(duì)其他醫(yī)院比較低，只有22%，可是B醫(yī)院職工的積極性卻是最高的。因?yàn)樵谠撫t(yī)院管理人員將公平理論用于人力成本的管理中，職工之間的人力成本的差別并不是很大，總是采取同進(jìn)同退，職工基本是在編制的，在編與不在編的區(qū)別僅僅在于醫(yī)療保險(xiǎn)方面，并且后勤人員不會(huì)像其他醫(yī)院一樣無限制的擴(kuò)張。普通職工在人力成本方面取得的回報(bào)與領(lǐng)導(dǎo)在人力成本方面取得的回報(bào)相差在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，有時(shí)候普通職工的收入和還會(huì)比領(lǐng)導(dǎo)高。因此，在職工之間進(jìn)行比較時(shí)，會(huì)因?yàn)橛X得公平，從而使得醫(yī)院職工的工作積極性更高，工作效率越高。因此，并不是人力成本越高越好，而是應(yīng)該在公平理論的支撐下進(jìn)行人力成本的定位。

四、人力成本應(yīng)該適應(yīng)組織扁平化發(fā)展

在管理學(xué)中管理的職能有計(jì)劃、組織、指揮和控制。其中，組織就是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計(jì)來協(xié)調(diào)組織成員的努力。組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素主要有三個(gè)方面的內(nèi)容，即規(guī)范化、復(fù)雜化和集權(quán)/分權(quán)化。組織結(jié)構(gòu)也從最初的金字塔形演變成倒金字塔形、矩形和扁平化形，等等。在現(xiàn)今快速發(fā)展的時(shí)代，為了適應(yīng)日益復(fù)雜多變的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)一般趨向于扁平化發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)扁平化也稱為扁平化管理，簡(jiǎn)稱扁平化，它是一種通過減少中間管理層次、橫向加寬管理幅度、減員增效的形式，突破了傳統(tǒng)的分工制度和等級(jí)制度的扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

在對(duì)6家公立醫(yī)院的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)普遍存在的問題就是在感覺人員臃腫的同時(shí)又感覺到人才的缺乏。通過對(duì)調(diào)研的人力成本中發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這個(gè)問題是因?yàn)獒t(yī)院中正高與副高的人數(shù)占比雖然不高可是他們的人力成本在總的人力成本占比中卻比普通職工的人力成本占比要高。這就說明，現(xiàn)今的公立醫(yī)院不僅僅是沒有向扁平化的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，反而是越來越趨向于向倒三角的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。正高副高的人數(shù)越來越多，每個(gè)醫(yī)院會(huì)出現(xiàn)很多個(gè)院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、科室領(lǐng)導(dǎo)者，并且每個(gè)普通職工也都在努力地去晉職稱，這樣使得組織的上層結(jié)構(gòu)越來越大，組織的下層結(jié)構(gòu)越來越小，如醫(yī)技人員、護(hù)士人員等越來越短缺。這樣的倒金字塔結(jié)構(gòu)十分的不利于公立醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在調(diào)研中B醫(yī)院就做的非常好，他們?cè)跁x升方面的要求十分嚴(yán)格，這樣就嚴(yán)格控制了組織結(jié)構(gòu)中上層組織的膨脹，使得醫(yī)院可以有一個(gè)健康發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。因此，對(duì)醫(yī)院中的人力成本的認(rèn)識(shí)不僅僅局限于它所占的結(jié)構(gòu)比例，還應(yīng)該關(guān)注人力成本中各個(gè)層次員工的人力成本占比。

五、結(jié)語

公立醫(yī)院人力成本是公立醫(yī)院改革與發(fā)展中不容忽視的重要部分，人力成本不是越高越好，也不是越低越好，而是應(yīng)該結(jié)合醫(yī)院的自身情況去找出最適合于醫(yī)院發(fā)展的人力成本?？梢越Y(jié)合管理學(xué)中的“人本原理”、“期望理論”、“公平理論”、“組織扁平化發(fā)展”等管理思想去定位醫(yī)院人力成本，使得醫(yī)院職工提高工作積極性，提升工作滿意度，為患者帶來更好的服務(wù)。

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