組織文化預(yù)覽對(duì)企業(yè)并購績(jī)效的影響

時(shí)勘+林振林+楊成君+姚子平

摘要：在Weber和Camerer實(shí)驗(yàn)范式的基礎(chǔ)上，基于真實(shí)并購預(yù)覽概念提出了組織文化并購預(yù)覽，通過實(shí)驗(yàn)室模擬研究探索了組織文化預(yù)覽對(duì)并購后績(jī)效的影響。結(jié)果表明：（1）組織文化預(yù)覽對(duì)提高并購后組織績(jī)效有積極作用，其中雙向組織文化預(yù)覽對(duì)改善并購后的整體績(jī)效以及主、并雙方各自的績(jī)效都有顯著的積極作用，而單向組織文化預(yù)覽未顯示出顯著的積極影響；（2）組織文化預(yù)覽可能主要起效于并購后初期，在并購后短期內(nèi)對(duì)整合組織文化有積極促進(jìn)作用，利于并購后的快速整合。實(shí)驗(yàn)結(jié)果為組織文化預(yù)覽在企業(yè)并購整合中的應(yīng)用提供了理論依據(jù)和實(shí)證支持。

關(guān)鍵詞：組織文化預(yù)覽，企業(yè)并購，文化整合，績(jī)效。

分類號(hào) G635

1引言

20世紀(jì)80年代以來，全球企業(yè)并購頻繁發(fā)生，但過高的并購失敗率（weber&Tarba，2012）讓研究者們開始尋找各種解釋原因。早期研究主要聚焦于財(cái)務(wù)、組織戰(zhàn)略等對(duì)并購成敗的影響。直至上世紀(jì)70年代人們才注意到并購失敗80%是由組織文化問題所致（李建民，2014），而組織文化間的差異是關(guān)鍵所在。研究發(fā)現(xiàn)，組織文化差異越大，并購成功率越低（Sarala，2010），而這些消極影響體現(xiàn)在方方面面，如績(jī)效（Ahammad&Glaister，2011）、市場(chǎng)股份（Slangen，2006）、并購后整合的成功與否（Weber，Tarba，&Bachar，2012）等。近十多年來。研究者們開始從人的角度進(jìn)行研究，如合作與組織認(rèn)同（Knippenberg etal.，2002）等，同樣發(fā)現(xiàn)文化差異的消極影響。

針對(duì)已有結(jié)果，不確定性降低理論（URT）與社會(huì)認(rèn)同理論（SIT）給予了令人較為滿意的解釋。根據(jù)不確定性降低理論，并購中員工會(huì)產(chǎn)生各種不確定感，為此他們會(huì)通過各種手段來獲取與組織特別是組織文化有關(guān)的信息來降低不確定性（Greco&Roger，2001）。因此，直接讓員工了解并購另一方的組織文化，可能是一個(gè)獲取信息的有效途徑。而依據(jù)社會(huì)認(rèn)同理論。并購會(huì)導(dǎo)致員工的并購前后組織認(rèn)同間的緊張，進(jìn)而產(chǎn)生一系列消極的心理行為（Giessner et a1.，2012），而這其中就包含了組織文化認(rèn)同的緊張（魏鈞，陳中原，張勉，2007）。依據(jù)共同認(rèn)同模型觀點(diǎn)，在了解雙方文化基礎(chǔ)上的共同認(rèn)同的建立是降低認(rèn)同緊張的有效方式（Giessner et a1.，2012）。因此，在Dovidio等（2004）看來，不管是不確定性降低還是認(rèn)同緊張的消除，都可以通過對(duì)外群體的了解得以實(shí)現(xiàn)。

組織文化差異對(duì)并購結(jié)果的消極影響已成為研究者們的共識(shí)。不過，Weber和Camerer（2003）認(rèn)為以往研究中的問卷法、訪談法等存在局限。一方面是回溯式的不可逆研究，另一方面是對(duì)典型企業(yè)和并購后企業(yè)員工的偏向性樣本選擇，這兩方面都可能導(dǎo)致研究結(jié)果的偏差。他們認(rèn)為，實(shí)驗(yàn)法能在一定程度進(jìn)行彌補(bǔ)，并通過實(shí)證研究檢驗(yàn)了實(shí)驗(yàn)法的可行性。

盡管目前組織文化尚缺乏一個(gè)公認(rèn)的精確定義，但絕大多數(shù)學(xué)者都支持其共享性這一特點(diǎn)（Jacobs et a1.，2013），即為群體所有成員所共享。Weber和Camerer（2003）在共享性的基礎(chǔ)上結(jié)合了Arrow（1974）和Cremer（1993）的“代碼”觀，著重強(qiáng)調(diào)了組織文化的“代碼”（codes）這一特點(diǎn)?！按a”體現(xiàn)的是文化特殊片段或基本要素，如Schein（1990）關(guān)于組織文化闡述中的“穿著代碼”（dress code）。在Weber和Camerer（2003）的實(shí)驗(yàn)研究中，他們將文化模擬為一種為解決圖片挑選任務(wù)而由小組成員共同形成的特殊語言，即所謂的“代碼”。該獨(dú)特的語言系統(tǒng)隨著任務(wù)的進(jìn)行逐漸形成，體現(xiàn)了文化的積淀形成過程。并購后初期，由于語言系統(tǒng)上的差異，會(huì)導(dǎo)致工作效率的下降，而隨著語言系統(tǒng)間的磨合，工作效率便逐步提高。另外，在他們看來，由于這種語言系統(tǒng)的獨(dú)特性，外群個(gè)體幾乎難以第一時(shí)間做出精確的判斷，因此，也就無需對(duì)這種“文化差異”進(jìn)行量化測(cè)量。因此，本研究采用了Weber等的組織文化代碼觀。

雖然，Weber和Camerer（2003）的研究驗(yàn)證了文化差異對(duì)并購后績(jī)效的消極影響，但更為現(xiàn)實(shí)的問題在于如何通過干預(yù)措施降低這種消極影響，這在實(shí)踐中更被關(guān)注。鑒于前文所述的組織文化差異對(duì)組織并購的消極影響以及文化間的互相了解可能在并購中產(chǎn)生的積極作用，本研究提出了“組織化文化預(yù)覽（organizational culture preview）”這一概念。該概念源自于“真實(shí)并購預(yù)覽”（realistic merger preview，RMP）（Schweiger&DeNisi，1991）。雖然研究已表明真實(shí)并購預(yù)覽對(duì)于幫助企業(yè)減輕由于并購所帶來的各種不適應(yīng)具有積極作用，但是真實(shí)并購預(yù)覽所涉及的內(nèi)容過于寬泛，且大部分預(yù)覽內(nèi)容都與工作本身相關(guān)，而大量研究顯示組織文化影響作用更為明顯，鑒于此本研究認(rèn)為，從組織文化的角度來進(jìn)行干預(yù)，可能更具針對(duì)性。在此，將“組織文化預(yù)覽”初步界定為：在企業(yè)并購過程中，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)氖侄危ㄈ鐣鎴?bào)告、影音資料、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談等），讓并購企業(yè)雙方了解對(duì)方企業(yè)的組織文化，最終幫助企業(yè)進(jìn)行有效的組織文化整合。

因此，本研究是在Weber和Camerer（2003）經(jīng)典實(shí)驗(yàn)范式的基礎(chǔ)上，引入組織文化預(yù)覽的干預(yù)措施，旨在考察組織文化預(yù)覽對(duì)解決文化差異的負(fù)面效應(yīng)的貢獻(xiàn)。鑒于前文所述的組織文化間的互相了解可能在并購中產(chǎn)生的積極作用，本研究的基本假設(shè)是組織文化預(yù)覽能有效地緩和由于文化差異引起的并購后績(jī)效下降。Weber與Camerer（2003）認(rèn)為，并購后兩種組織文化的匹配與整合需要一段時(shí)間，而匹配需要來自雙方的共同努力（Chatman，1991），只有雙方間的互相了解才能最快最好地實(shí)現(xiàn)匹配與整合。因此，我們進(jìn)一步假設(shè)，單向的文化預(yù)覽會(huì)比無文化預(yù)覽效果好，而且雙向的文化預(yù)覽會(huì)比單向文化預(yù)覽干預(yù)效果好。

2方法

2.1被試

120名在校研究生作為被試，男性占60.2%，女性占39.8%：年齡范圍為2l歲到30歲。

2.2實(shí)驗(yàn)材料

本研究的圖片材料與Weber和Camerer（2003）的實(shí)驗(yàn)材料相同，共16副圖片，呈現(xiàn)在同一張頁面上，每副圖片下有一個(gè)英文字母表示圖片編號(hào)，便于實(shí)驗(yàn)操作。圖中大多數(shù)有著相同的元素，如辦公室，家具，房間特色等，但是每一張又是相對(duì)獨(dú)特的，如圖片中人的數(shù)量和他們的性別、衣著等（見附錄一）。

2.3實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)與程序

實(shí)驗(yàn)采用單因素被試間設(shè)計(jì)，自變量為組織文化預(yù)覽方式，分為三個(gè)水平，即雙向預(yù)覽、單向預(yù)覽和無預(yù)覽（控制組）。

共進(jìn)行30組實(shí)驗(yàn)，每組需要4名被試，每次實(shí)驗(yàn)需要1小時(shí)左右。三個(gè)實(shí)驗(yàn)組，各進(jìn)行10組實(shí)驗(yàn)，按平衡法則安排三個(gè)實(shí)驗(yàn)組的實(shí)驗(yàn)次序。現(xiàn)在說明單獨(dú)一個(gè)組的實(shí)驗(yàn)過程。4名被試到達(dá)實(shí)驗(yàn)室后，通過抽簽決定扮演經(jīng)理和員工角色。一名經(jīng)理和一名員工構(gòu)成一個(gè)企業(yè)。實(shí)驗(yàn)分為三個(gè)階段，分別是：并購前階段、干預(yù)階段和并購后階段。

2.3.1并購前階段

兩個(gè)企業(yè)各自的兩名被試（經(jīng)理和員工）進(jìn)入兩個(gè)獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)室。給員工和經(jīng)理分別呈現(xiàn)一張相同的包含了16副圖片的頁面。這16副圖片特征相似但又相互區(qū)別（如圖1），且每副圖片下方標(biāo)注編號(hào)加以區(qū)分。主試隨機(jī)生成一份含有8個(gè)目標(biāo)圖片的編號(hào)清單給經(jīng)理，并要求經(jīng)理用其任意喜好的方式向員工分別描述這8副圖片，員工則需要在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，按照經(jīng)理的描述正確地選出目標(biāo)圖片。另外，被試被告知他們?cè)谡麄€(gè)實(shí)驗(yàn)中完成圖片選擇任務(wù)的時(shí)問將和其他組進(jìn)行比較，完成任務(wù)最快一組的兩名成員都將獲得價(jià)值400元的蘋果牌MP3一個(gè)。經(jīng)理和員工之間可以就圖片的內(nèi)容進(jìn)行溝通，但不能暗示圖片的編號(hào)或位置等信息。當(dāng)員工選答好全部8副圖片后，主試會(huì)檢查員工回答情況，如有錯(cuò)誤，被試需重新做答，并增加計(jì)時(shí)。這樣直到員工選對(duì)所有8副圖為止，一輪實(shí)驗(yàn)結(jié)束。一共重復(fù)這樣的實(shí)驗(yàn)20輪，每一輪除要求經(jīng)理描述的8副圖的編號(hào)清單都獨(dú)立隨機(jī)生成外，其余實(shí)驗(yàn)要求不變。

2.3.2干預(yù)階段

并購前階段結(jié)束后，定義高績(jī)效企業(yè)為主并方，低績(jī)效企業(yè)為被并購方，2個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并，被并購方公司經(jīng)理結(jié)束實(shí)驗(yàn)任務(wù)，離開實(shí)驗(yàn)室。對(duì)于控制組：宣布并購情況后，讓被試觀察圖片和回憶實(shí)驗(yàn)過程，以利于后一階段的實(shí)驗(yàn)績(jī)效，但不能做交流，回憶的時(shí)間相當(dāng)于組織文化預(yù)覽的時(shí)間。對(duì)于單向組織文化預(yù)覽組：宣布并購情況后，讓被并購方員工參照?qǐng)D片材料和最后一輪目標(biāo)圖片清單的同時(shí)，聽主并方在并購前階段實(shí)驗(yàn)的最后一輪的錄音。而主并方這時(shí)進(jìn)行和控制組相同的實(shí)驗(yàn)操作。對(duì)于雙向組織文化預(yù)覽組：宣布并購情況后，在參照?qǐng)D片材料和最后一輪目標(biāo)圖片清單的情況下，讓并購雙方人員（即經(jīng)理和兩個(gè)員工）聽對(duì)方組織在并購前階段實(shí)驗(yàn)的最后一輪錄音。

2.3.3并購后階段

干預(yù)階段結(jié)束后，被并購方員工進(jìn)入主并方公司所在組的實(shí)驗(yàn)室，完成與實(shí)驗(yàn)第一階段同樣的實(shí)驗(yàn)任務(wù)。員工之間獨(dú)立完成實(shí)驗(yàn)任務(wù)，由兩名主試分別計(jì)時(shí)。實(shí)驗(yàn)共進(jìn)行10輪。

2.4因變量與干擾變量測(cè)量

2.4.1因變量

因變量是并購后的組織績(jī)效。本實(shí)驗(yàn)用被試完成實(shí)驗(yàn)任務(wù)的時(shí)間作為績(jī)效指標(biāo)，時(shí)間越少績(jī)效越高。并購后的組織績(jī)效是用并購后階段兩名員工完成10輪任務(wù)的時(shí)間均值。即先將每輪兩個(gè)員工的用時(shí)平均后，再計(jì)算這十輪均值的均值。

2.4.2干擾變量

并購前的績(jī)效差異有可能是因變量差異的真正原因，因此并購前績(jī)效是必須控制的一個(gè)干擾變量。

與并購后績(jī)效的計(jì)算相似，以兩個(gè)企業(yè)的員工在第一階段后10輪實(shí)驗(yàn)用時(shí)的均值的平均數(shù)計(jì)算并購前績(jī)效。排除前10輪時(shí)間是考慮到前10輪被試缺乏練習(xí)，績(jī)效尚未穩(wěn)定。

本研究中，當(dāng)控制了并購前績(jī)效后，年齡、性別等因素所產(chǎn)生的效應(yīng)應(yīng)該已經(jīng)轉(zhuǎn)換到了并購前績(jī)效中，從而已經(jīng)得到了控制，因此在后繼分析中不再對(duì)這些因素做處理。

3結(jié)果及分析

3.1并購前組織文化

經(jīng)過幾輪實(shí)驗(yàn)，被試描述圖片的語言會(huì)逐漸精煉成特有的短句或者詞語，一旦提到相應(yīng)描述，經(jīng)理和員工就能理解是哪副圖片。以圖1中K圖為例，第16組的經(jīng)理從最開始的“一個(gè)很大的工作場(chǎng)所，人非常多，其中最前面是一個(gè)人對(duì)著臺(tái)式機(jī)電腦”的描述，最后演變?yōu)椤肮ぷ鲄^(qū)，深色條紋”：第22組從最開始的“人非常多，每個(gè)人前面都有電腦，其中映入眼前的第一人，穿著豎條襯衫”的描述到最后演變?yōu)椤耙缓诘?，白豎條”：第23組也出現(xiàn)了相同的現(xiàn)象。表1給出了這三組文化的演變過程（詳見附錄二）。從這一結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，每組文化都有其獨(dú)特性，而且不管是最初描述、演變過程還是最終成型。都具有非常大的差異。這一結(jié)果與Weber和Camerer（2003）的結(jié)果是一致的，而且在他們看來這一定性結(jié)果已經(jīng)充分體現(xiàn)了組織文化的差異，因而無需進(jìn)行量化測(cè)量。也是基于這一結(jié)果，本研究的組織文化預(yù)覽以聽取最后一輪實(shí)驗(yàn)任務(wù)的錄音來模擬。

3.2組織文化預(yù)覽對(duì)并購績(jī)效的影響

圖2是每個(gè)處理組在每一輪實(shí)驗(yàn)中的績(jī)效平均值，在并購前是主并方和被并購方的績(jī)效均值，在并購后是主并方公司的績(jī)效，即兩個(gè)員工完成時(shí)間的均值。

觀察圖2可以發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)方面的特征符合本研究的預(yù)期：首先。除了在并購前后呈現(xiàn)一個(gè)斷裂外，各組成績(jī)均隨著實(shí)驗(yàn)進(jìn)程呈提高趨勢(shì)（時(shí)間減少），而且在后期逐漸趨于穩(wěn)定。本研究認(rèn)為，這一結(jié)果主要是由于經(jīng)理和員工間的共享性組織文化的形成，而不僅僅是練習(xí)效應(yīng)的結(jié)果。因?yàn)槿绻麅H僅是練習(xí)效應(yīng)，則不太能合理地解釋并購后初期各組績(jī)效的明顯下降。而且，表1提供了質(zhì)性證據(jù)，被試的語言效率明顯越來越高，故而可以縮短選擇圖片的時(shí)間。

其次，觀察并購前和并購后各組之間差異，發(fā)現(xiàn)只有并購后（干預(yù)后）雙向預(yù)覽組的績(jī)效與其他兩組有較明顯的分離。為此，對(duì)干預(yù)效果進(jìn)行了檢驗(yàn)。