HRBP：面向企業(yè)內(nèi)部客戶新模式

□文/薛維娜

（貴州醫(yī)科大學(xué)貴州·貴陽(yáng)）

HRBP：面向企業(yè)內(nèi)部客戶新模式

□文/薛維娜

（貴州醫(yī)科大學(xué)貴州·貴陽(yáng)）

［提要］隨著“人本主義”的不斷深入，企業(yè)越來(lái)越意識(shí)到員工的價(jià)值對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。本文突破傳統(tǒng)人力資源管理模式，提出面向企業(yè)內(nèi)部客戶的H RBP新模式。

H RBP；企業(yè)內(nèi)部客戶；新模式

收錄日期：2015年7月21日

一、H RBP概述

隨著人本主義的不斷深入，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)其核心價(jià)值觀基本都包含“客戶至上”原則，相對(duì)營(yíng)銷、企劃等業(yè)務(wù)部門所面對(duì)的外部客戶而言，人力資源部工作內(nèi)容更多是服務(wù)于內(nèi)部客戶需求的滿足，包括：1、高層管理者（戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持）；2、中層管理者（為其提供人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具）；3、基層員工（為其解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)支持，如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等）。同服務(wù)外部客服一樣，最難滿足的就是定制化需求，而國(guó)內(nèi)企業(yè)目前大多采用“六大模塊”傳統(tǒng)模式，在該模式下，每一模塊承擔(dān)各自政策制定、監(jiān)督實(shí)施及事務(wù)性工作，人力資源工作者多疲于應(yīng)付各種日常事務(wù)和突發(fā)事件，無(wú)暇從戰(zhàn)略角度為各部門和員工提供差異化服務(wù)，出臺(tái)的政策和管理措施多從自身視角出發(fā)，較少考慮業(yè)務(wù)單位和員工的實(shí)際，非現(xiàn)實(shí)需要的可行性解決方案，無(wú)法滿足內(nèi)部客戶需求。因此，導(dǎo)致制定的政策與實(shí)際脫節(jié)，在業(yè)務(wù)部門難以推行或受到員工抵制，不僅未能實(shí)現(xiàn)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的目的，反而有可能挫傷員工的積極性。針對(duì)這一現(xiàn)狀，引入面向企業(yè)內(nèi)部客戶需求的人力資源管理新模式——HRBP，以服務(wù)內(nèi)部客戶為宗旨，以挖掘其需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案為主要職責(zé)，為身陷人力資源管理困境的企業(yè)走出發(fā)展瓶頸提供一種全新的管理思路。

所謂HRBP（HR BUSINESS PARTNER），即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，指企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要針對(duì)內(nèi)部客戶需求，協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容為推動(dòng)公司人力資源管理制度在各業(yè)務(wù)部門的落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門完善人力資源管理工作，提升業(yè)務(wù)部門管理者的人力資源管理能力，解決業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)的特殊人力資源管理問(wèn)題。這一概念最早由美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）提出，尤里奇認(rèn)為人力資源部應(yīng)該像企業(yè)一樣去運(yùn)營(yíng)，依據(jù)客戶需求來(lái)提供服務(wù)，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，去定義組織業(yè)務(wù)需求、員工需求、績(jī)效需求、工作環(huán)境需求和職業(yè)發(fā)展需求等。引入面向企業(yè)內(nèi)部客戶需求的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴新模式，將轉(zhuǎn)變現(xiàn)有模式，使人力資源管理者從繁瑣的日常事務(wù)中脫身出來(lái)，把更多的時(shí)間和精力致力于組織戰(zhàn)略發(fā)展及為組織和業(yè)務(wù)部門提供差異化服務(wù)上。

二、面向企業(yè)內(nèi)部客戶的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

按照營(yíng)銷學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，客戶至上，第一要貼近客戶，第二要了解客戶，第三要與客戶有效地溝通。面向企業(yè)內(nèi)部客戶的HRBP，同樣也不例外。

（一）貼近內(nèi)部客戶。傳統(tǒng)HR管理模式，人力資源部作為職能部門，一般在員工入職、離職、考勤管理、薪酬福利發(fā)放、組織培訓(xùn)等方面，與業(yè)務(wù)部門及其員工有著直接聯(lián)系，若無(wú)特殊情況，日?；?dòng)較少，更談不上參與其業(yè)務(wù)活動(dòng)；更有甚者，如外派團(tuán)隊(duì)和外地項(xiàng)目部，除必要工作往來(lái)外，與人力資源部幾乎少有聯(lián)系。這種情況下，HR何以能真正了解內(nèi)部客服需求。而新的HRBP模式下，企業(yè)將人力資源工作者派駐到各業(yè)務(wù)部門中，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理開(kāi)展相關(guān)的人力資源管理工作，將企業(yè)制度、文化植根于基層，并與高層戰(zhàn)略相結(jié)合。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴貼近內(nèi)部客戶，真正進(jìn)入一線部門，與業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工共同工作，幫助他們解決人力資源管理中的問(wèn)題，盡量為他們?cè)O(shè)想、為他們服務(wù)、幫他們改進(jìn)。

（二）了解內(nèi)部客戶。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴進(jìn)入業(yè)務(wù)部門，參與實(shí)際運(yùn)作，將改變傳統(tǒng)模式下人力資源管理者單純盲目依賴人力資源管理知識(shí)和原理指導(dǎo)工作的現(xiàn)象。HRBP進(jìn)駐業(yè)務(wù)部門，一方面可以深入了解業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工的工作情況以及需求，如業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)員工的管理方式，他們希望在哪些方面得到HR支持，員工的工作流程、精神面貌、政策接受度、現(xiàn)有困難及需求，企業(yè)中非正式組織情況等；另一方面通過(guò)直接參與生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)進(jìn)行親身體會(huì)和學(xué)習(xí)，了解業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)模式以及業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)，使人力資源工作者能夠更好地從內(nèi)部客戶需求出發(fā)，不再孤立于業(yè)務(wù)之外閉門造車，切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案。比如，派駐市場(chǎng)部的HRBP，能夠?qū)Ρ拘袠I(yè)的市場(chǎng)行情、市場(chǎng)變化規(guī)律有直觀的了解，能夠深入理解企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)人才勝任力，從而便于更好地幫助市場(chǎng)部門挖掘人才、開(kāi)發(fā)人才、管理人才。

（三）與客戶有效溝通。人力資源部要向內(nèi)部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，良好的溝通必不可少。一方面通過(guò)溝通，傾聽(tīng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和員工的心聲，了解他們的需求，提供具有針對(duì)性的產(chǎn)品及服務(wù)，主動(dòng)為他們解決在人力資源、個(gè)人成長(zhǎng)甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困難；另一方面尤里奇認(rèn)為：價(jià)值由接受者決定，除非業(yè)務(wù)部門認(rèn)為HR服務(wù)為他們創(chuàng)造價(jià)值，否則HR的工作就毫無(wú)意義，且遭到排斥。HRBP入駐業(yè)務(wù)部門，作為外來(lái)成員，要想融入其中，取得信任，使業(yè)務(wù)部門成員放下戒備心理，唯有有效溝通，讓部門經(jīng)理和成員明確了解其服務(wù)能為他們帶來(lái)何種價(jià)值，從內(nèi)心真正接納并樂(lè)于配合其工作。在溝通過(guò)程中，除了能拉近人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴與業(yè)務(wù)部門成員的距離，掌握其真實(shí)需求外，還可使HRBP盡快熟悉和掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，將人力資源管理和其自身價(jià)值真正內(nèi)嵌至業(yè)務(wù)單元價(jià)值模塊中，為工作的推進(jìn)打下必要的基礎(chǔ)，使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源方案，發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴重要作用。

三、構(gòu)建H RBP模式

面向企業(yè)內(nèi)部需求的人力資源變革，需通過(guò)對(duì)人力資源組織架構(gòu)的再設(shè)計(jì)，將以職能劃分的“六大模塊”傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀齻€(gè)中心職能系統(tǒng)（人力資源共享中心（HR Shared Service Center，HRSSC）、人力資源專家（Human Resources Specialist，HRS）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HR Business Partner，HRBP））為驅(qū)動(dòng)的面向企業(yè)內(nèi)部客戶的HRBP現(xiàn)代人力資源管理模式。（圖1）

（一）人力資源共享中心——H RSSC。在傳統(tǒng)模式下，每一模塊既要負(fù)責(zé)各自政策制定、監(jiān)督、實(shí)施，又要承擔(dān)大量的事務(wù)性工作，人力資源工作者常常被瑣碎繁雜的日常事務(wù)壓得喘不過(guò)氣來(lái)，根本無(wú)暇做更宏觀的戰(zhàn)略性思考以及為員工提供差異化服務(wù)。而HRBP模式下的人力資源共享服務(wù)中心，則提供了這樣一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，負(fù)責(zé)在員工入離職手續(xù)、檔案管理、薪酬福利發(fā)放、差旅費(fèi)用報(bào)銷等基礎(chǔ)工作方面，為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。人力資源共享中心一般由原人力資源部熟悉常規(guī)人事事務(wù)的員工和企業(yè)IT部（或信息中心）抽調(diào)的部分人員組成，通過(guò)搭建人力資源管理系統(tǒng)和人力資源外包，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，整合公司員工信息，統(tǒng)一管理，共享平臺(tái)，最終將人力資源管理者從重復(fù)瑣碎的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，將更多的時(shí)間和精力致力于組織戰(zhàn)略發(fā)展以及為組織和業(yè)務(wù)部門提供差異化服務(wù)上。

（二）人力資源專家——H RS。人力資源專家是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績(jī)效、員工關(guān)系和組織關(guān)系等方面的專家組成，負(fù)責(zé)企業(yè)整個(gè)人力資源系統(tǒng)的體制建設(shè)、制度完善和流程優(yōu)化，并針對(duì)上述方面提出專業(yè)性的建議和設(shè)計(jì)有效的解決方案，為公司變革服務(wù)，為HRBP和HRSSC提供強(qiáng)大的專業(yè)支持。為此，人力資源專家必須具備豐富的專業(yè)知識(shí)和豐富的一線工作經(jīng)歷，才能為高層管理者提供專業(yè)的戰(zhàn)略意見(jiàn)，為HRBP反映的業(yè)務(wù)部門人力資源問(wèn)題提供有效的解決方案。

（三）人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴——H RBP。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴是人力資源部與業(yè)務(wù)單元溝通的橋梁，是企業(yè)文化和政策的傳遞者，幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹立起對(duì)業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP通過(guò)深入基層，參與業(yè)務(wù)部門管理工作，貼近員工，了解和掌握內(nèi)部客戶真實(shí)需求，及企業(yè)HR政策、HR項(xiàng)目在業(yè)務(wù)部門的實(shí)施進(jìn)程和有效性，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理深層次問(wèn)題，及時(shí)反饋人力資源專家和共享中心，三個(gè)系統(tǒng)共同合作，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)修正，給出有效的HR解決方案。

可見(jiàn)，HRBP現(xiàn)代人力資源管理模式通過(guò)人力資源共享中心，利用對(duì)繁瑣事務(wù)進(jìn)行處理，以提高其執(zhí)行效率；通過(guò)人力資源專家提供專業(yè)的管理制度支持，以優(yōu)化其政策流程；通過(guò)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴對(duì)業(yè)務(wù)部門提供特殊化的人力資源管理服務(wù)，以致力于對(duì)業(yè)務(wù)部門關(guān)系的維護(hù)和管理。三者共同組成了現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”，形成穩(wěn)定的三角閉環(huán)結(jié)構(gòu)，使其管理不斷優(yōu)化。

四、H RBP模式順利推行關(guān)鍵要素

HRBP三大中心職能系統(tǒng)模式構(gòu)建后，還必須兼顧以下關(guān)鍵因素方能得以順利推行：

（一）H RBP能力素質(zhì)要求。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴個(gè)人能力素質(zhì)的高低，是影響HRBP模式能否順利推行、有效服務(wù)內(nèi)部客戶的第一要素。一名優(yōu)秀的HRBP需要具備以下幾方面的能力素質(zhì)要求：

圖1　H RBP現(xiàn)代人力資源管理模式

1、專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)知識(shí)相結(jié)合的能力。作為一名HRBP，首先必須具備扎實(shí)的人力資源專業(yè)知識(shí)，豐富的一線HR工作經(jīng)驗(yàn)，這是每一名HRBP成功的必備要素。與此同時(shí)，HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門，從原有專業(yè)化程度較高，較為固化的工作模式和流程中轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)，對(duì)其能力素質(zhì)又提出了新的要求，HRBP需要了解、掌握、熟悉業(yè)務(wù)部門的相關(guān)知識(shí)，將其與自身原有的人力資源專業(yè)知識(shí)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成復(fù)合型知識(shí)。

2、抗壓能力和融入意識(shí)。HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門初期，極有可能被認(rèn)為是人力資源部派駐基層的眼線，其工作性質(zhì)和帶來(lái)的價(jià)值不被業(yè)務(wù)部門成員理解，從心理上產(chǎn)生抵制，組織認(rèn)可度較低，工作推進(jìn)困難；加之HRBP新角色需要徹底改變已習(xí)慣的原有工作方式，且又無(wú)明確的模式可以借鑒，所以往往會(huì)給人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴帶來(lái)較大的心理壓力和悲觀情緒。面對(duì)上述情況，HRBP必須具備良好的心理素質(zhì)、較強(qiáng)的抗壓能力和迅速的融入意識(shí)。在工作中，一方面積極主動(dòng)，放低姿態(tài)，虛心向部門經(jīng)理和員工咨詢和學(xué)習(xí)關(guān)于業(yè)務(wù)部門的相關(guān)知識(shí)、技能，迅速掌握、熟悉企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)、服務(wù)效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)模式，強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)知識(shí)以使業(yè)務(wù)部門成員信服；另一方面利用自身HR專業(yè)知識(shí)和優(yōu)勢(shì)，關(guān)注部門經(jīng)理和員工需求，為其排憂解難，提供專業(yè)性的人力資源服務(wù)，免除他們工作中的疑問(wèn)和后顧之憂。讓業(yè)務(wù)部門成員感受到HRBP是其中的一員，與其共進(jìn)退，從而真正融入其中，獲得支持和認(rèn)可，進(jìn)而使工作得以有效推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、業(yè)務(wù)部門成員與HRBP的共贏。

3、優(yōu)秀的管理能力。一名成功的HRBP，肩負(fù)企業(yè)、人力資源部與業(yè)務(wù)部門的橋梁作用，還必須具備優(yōu)秀的管理能力和素質(zhì)，包括：①戰(zhàn)略思考能力，從戰(zhàn)略高度將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來(lái)，發(fā)現(xiàn)突出成功因素的能力；②領(lǐng)導(dǎo)變革能力，激勵(lì)并推動(dòng)組織成員成為變革中的一員的能力；③內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)內(nèi)部客戶需求，并盡力滿足客戶需求；④優(yōu)秀的人際溝通與協(xié)調(diào)能力，洞察他人及他們的興趣點(diǎn)，說(shuō)服并影響他人，從而在某個(gè)觀點(diǎn)或目標(biāo)上給予支持；⑤善于整合資源驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的能力，對(duì)現(xiàn)有人、財(cái)、物等各種資源的有效整合，平衡各方利益，以保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；⑥正直、良好的個(gè)人信譽(yù)和敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣。

（二）管理層的重視。對(duì)于面向企業(yè)內(nèi)部客戶的HRBP人力資源管理新模式的推行，很多方面必將打破原有傳統(tǒng)模式，組織成員一時(shí)間不適應(yīng)新的工作方式，抱怨、誤解不可避免，因此管理層的重視、參與和支持，是HRBP模式能否得以順利推行的又一關(guān)鍵要素。首先，HRBP模式三大中心系統(tǒng)（人力資源專家、人力資源共享中心及人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）的建立，離不開(kāi)資金、設(shè)備、人員的投入，企業(yè)高層需在政策和管理機(jī)制上給予人、財(cái)、物及平臺(tái)的支持和保障；其次，在推行前，應(yīng)做好充分的宣傳與動(dòng)員工作。高層召集各業(yè)務(wù)層管理人員與人力資源部進(jìn)行充分溝通，人力資源部為業(yè)務(wù)經(jīng)理講解、說(shuō)明HRBP模式管理思想、優(yōu)勢(shì)、工作流程及可為企業(yè)、部門及員工帶來(lái)的價(jià)值等，并聽(tīng)取業(yè)務(wù)經(jīng)理就HRBP模式推行的建議和意見(jiàn)，從而有效獲取業(yè)務(wù)層管理人員的支持。同時(shí)，在企業(yè)正式文件、內(nèi)網(wǎng)、內(nèi)刊、布告欄等內(nèi)部平臺(tái)上向員工說(shuō)明、宣傳和動(dòng)員HRBP新模式，打消其顧慮和疑惑，從心理上認(rèn)可和接受新模式的推行；再次，推行后，高層需定期詢問(wèn)HRBP模式的運(yùn)行情況，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注派駐業(yè)務(wù)部門的人力資源工作者的工作進(jìn)展、所遇困難及哪些方面需要組織給予支持，讓HRBP感受到自身工作有來(lái)自組織的強(qiáng)有力支持，而不是孤軍奮戰(zhàn)?？梢?jiàn)，企業(yè)高層、人力資源部領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理的重視，將為HRBP模式的順利推行起到事半功倍的作用。

（三）先試點(diǎn)、再推行。如前所述，HRBP模式的有效實(shí)施，雖可最大限度考慮并滿足內(nèi)部客戶需求，使企業(yè)、部門、員工實(shí)現(xiàn)共贏，但這一人力資源管理新模式畢竟是對(duì)原有傳統(tǒng)模式的變革，需要企業(yè)投入相當(dāng)?shù)馁Y源，加之現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)可借鑒的案例不多，且每個(gè)企業(yè)有著各自不同的情況和特點(diǎn)，若一下子全面鋪開(kāi)，極有可能造成水土不服，使原本先進(jìn)的管理理念和設(shè)計(jì)方案流于形式，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，甚至造成組織動(dòng)蕩。因此，為了規(guī)避以上風(fēng)險(xiǎn)，在HRBP推行之初，可先選擇一到兩個(gè)部門進(jìn)行試點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整，糾偏并優(yōu)化；與此同時(shí)，在對(duì)新模式不斷完善的過(guò)程中，較之傳統(tǒng)模式，其優(yōu)勢(shì)和價(jià)值得以不斷顯現(xiàn)，管理更具效率和規(guī)范，內(nèi)部客戶需求得到重視，更易被業(yè)務(wù)部門和員工所接納和認(rèn)可，為后續(xù)全面推行奠定良好的基礎(chǔ)。通過(guò)試點(diǎn)，結(jié)合組織具體情況，探索適合本企業(yè)自身特點(diǎn)的HRBP運(yùn)行模式，待時(shí)機(jī)成熟，再逐步在其他業(yè)務(wù)部門推廣，直至覆蓋企業(yè)絕大部分甚至全部業(yè)務(wù)部門。

（四）有效的激勵(lì)機(jī)制。任何模式得以順利推行，有效的激勵(lì)機(jī)制必不可少，當(dāng)然HRBP模式也不例外。HRBP模式的推行，必須建立一套與之相匹配的激勵(lì)機(jī)制作支撐，定期對(duì)派駐業(yè)務(wù)部門的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴進(jìn)行考核。由于此崗位的特殊性，考核由人力資源部和業(yè)務(wù)部門共同完成，然后以考核結(jié)果為依據(jù)，進(jìn)行必要的獎(jiǎng)懲。需要注意的是，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)HRBP固然必不可少，但企業(yè)更應(yīng)重視其精神激勵(lì)，如關(guān)懷、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。因?yàn)椋肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴，作為派駐業(yè)務(wù)部門的HR工作者，將面對(duì)很多預(yù)想不到的困難或突發(fā)事件，他們通常比普通人力資源工作者承受更大壓力，面對(duì)心理壓力過(guò)大時(shí)，需要及時(shí)進(jìn)行心理疏導(dǎo)和鼓勵(lì)，需要組織給予關(guān)懷和支持；另一方面HRBP作為一個(gè)較新的崗位，職責(zé)定位和崗位說(shuō)明有其特殊性，如果企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制中對(duì)本崗位的上升路徑和晉升渠道沒(méi)有清晰明確的說(shuō)明，將使HRBP對(duì)自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃感到迷茫，又何以能全身心投入工作、服務(wù)內(nèi)部客戶。因此，一套合理、有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)HRBP模式的順利推行至關(guān)重要。

HRBP模式作為一種新的人力資源管理概念，確實(shí)還處在探索和摸索期，但隨著“人本主義”理念的不斷深入，越來(lái)越多的企業(yè)將更加重視內(nèi)部客戶需求，HRBP模式這一新思路、新方法，在結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，合理運(yùn)用，突破創(chuàng)新，相信在滿足內(nèi)部客戶需求，提升企業(yè)績(jī)效上，其優(yōu)勢(shì)將不斷凸顯，同時(shí)，也將被更多企業(yè)所認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

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