1919的“重生”之路

楊陵江

直擊新三板

資本現(xiàn)場

在2014年8月正式在新三板上市，是近兩年首家成功上市的酒類連鎖企業(yè)。掛牌之后，企業(yè)內(nèi)外部變化很明顯。

熱點描述

掛牌新三板后，由于股價的升值，人才的引入，讓公司治理結(jié)構(gòu)更加完善，讓企業(yè)社會形象得到大幅提高，帶來了更多的對話平臺。

作為一家深耕在傳統(tǒng)酒水行業(yè)14年的企業(yè)，1919酒類直供網(wǎng)以6年業(yè)績增長近百倍的市場表現(xiàn)，領(lǐng)軍整個行業(yè)。2014年8月，我們正式在新三板上市，是近兩年首家成功上市的酒類連鎖企業(yè)。掛牌之后，企業(yè)的變化很明顯。

員工積極性增強(qiáng)

自1999年開始，1919就一直在酒類市場發(fā)展。為了更好的激勵團(tuán)隊，早期也曾采用股權(quán)分紅的方式，分給員工的股權(quán)一度高達(dá)30%。但那時，員工仍只關(guān)心工資多少，積極性難以調(diào)動，讓人很無奈。

后來我才意識到，那時的股權(quán)價值其實并未被市場認(rèn)可，全由老板說了算。而想要兌換股權(quán)，需要很復(fù)雜的流程，并伴有隨時被沒收的風(fēng)險。在此情況下，員工難以享受股權(quán)帶來的好處，工作積極性自然不高。

但在掛牌之后，股票的置換權(quán)掌握在自己手中，價值多少隨時可在市場上查詢，任何時候想要變現(xiàn)，都由股東自己決定。員工積極性顯著提高，這是公司進(jìn)入資本市場后給我最大的感受，股權(quán)激勵政策效果十分明顯。

以往，公司為了調(diào)動團(tuán)隊工作積極性，頻繁召開誓師大會、動員大會，費力不討好。而現(xiàn)在，只用給員工算賬，目前每股價值多少，工作業(yè)績與股權(quán)掛鉤。如此一來，根本不用“洗腦”，員工自己就有很明確的奮斗目標(biāo)。

一個很鮮明的對比，公司掛牌之前曾宣布：員工可以認(rèn)購5%的股權(quán)。但此政策自公布后鮮有人問津，大家還是希望年底多發(fā)點獎金。可在掛牌之后，目前公司分為A、B兩類，A類公司固定工資很高，但股權(quán)份額少，反之則為B，99%的員工都選擇B類。

在1919曾上演過真實的“一夜暴富”的財富神話。掛牌之前，某老員工花5萬元認(rèn)購了公司1%的股份，做市商進(jìn)入以后，向該員工購買全部股份以增加庫存股。當(dāng)時，做市商給這1%的股份出價1000萬元，短短幾年財富劇增200倍，這是誰也不曾預(yù)料的事情。

在全國任何一幢1919公司所處的寫字樓里，每天熄燈最晚的幾扇窗，總有一扇屬于我們。曾有人向我取經(jīng)公司的管理之道，我說：“員工知道，他們不是在給我打工，是給自己打工。”

新股東成為公司強(qiáng)援

當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，不少企業(yè)都會面臨同樣的問題：股東質(zhì)量與企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)不匹配了。掛牌之前，股東多由親人朋友組成，對業(yè)務(wù)發(fā)展要求不高，只求過好自己的小日子?？梢坏┕景l(fā)展駛?cè)肟燔嚨溃鲜龉蓶|結(jié)構(gòu)就會“拖后腿”了。

比如，以往為了賺取更多的利潤，公司會選擇合理避稅，但在掛牌之后，財務(wù)必須公開化，全額繳納所有稅費。此時，親人朋友也許無法理解，矛盾由此顯現(xiàn)，這也是1919在發(fā)展過程中所經(jīng)歷的痛苦過程。

痛苦之后是新生。經(jīng)過一系列的調(diào)整，天弘基金、廣發(fā)基金等新股東給公司帶來了煥然一新的面貌。早前股市低迷時，1919的7個做市商無一拋售，且當(dāng)公司準(zhǔn)備定增發(fā)行時，其中4個高管自籌資金近1億元。而現(xiàn)在，1919在全國31個省級行政區(qū)設(shè)有門店，每個店的規(guī)模維持在300萬元左右，不少新店第一年的營業(yè)指標(biāo)已持平原來六年才能達(dá)到的水準(zhǔn)。掛牌讓企業(yè)站上了一個新高度，并迅速催化公司成熟，尤其是得到的資金支持，是我以往不敢想象的。

掛牌之后，公司需要快速擴(kuò)張，華夏銀行立即追加1億元，緊接著渣打銀行追加6000萬元、花旗銀行追加3000萬元，企業(yè)不再需要四處“求”銀行放款。反過來，倒成了銀行拿錢“追”著公司跑。

就在前段時間，1919需要向五糧液支付1億元的貨款，但當(dāng)時賬戶上現(xiàn)金有缺口，我在第一時間找到銀行，迅速解決了該問題，大股東的信任背書為企業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保障。

公司治理結(jié)構(gòu)更完善

公司管理制度在掛牌后也明顯規(guī)范化了。包括我自己在內(nèi)的老板們普遍都存在優(yōu)越感，認(rèn)為自己的命令下屬必須執(zhí)行。但掛牌之后，我感到“束縛”變多了，有時竟不知該如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了。

對公司財務(wù)總監(jiān)一職，我一直不太滿意，不斷更換人選。但掛牌后我不敢隨意而為了，擔(dān)心頻繁更換財務(wù)人員會讓公眾對公司財務(wù)問題產(chǎn)生不良的印象。秉承著這一觀念，我不再“拍腦袋”了，因為任何一個不理智的決定都可能引起股價的波動，從而對企業(yè)造成不可挽回的損失。

以往逢年過節(jié)，為了維護(hù)與有關(guān)部門的關(guān)系，我會逐一拜訪，因為公司在運營過程中難免存在部分不合理情況，需要偶爾的“關(guān)照”。但自掛牌后，一切流程規(guī)范化，足額繳納所有應(yīng)納費用，也就沒有“勾兌”的必要了。前段時間，某地工商部門人員突然闖入店里，說我們的茅臺是假酒。這要在以前，我肯定會托熟人幫忙。但這次通過行政訴訟程序，最后該單位副局長直接撤職，這也給客戶打了一劑強(qiáng)心針，因為他們始終都會相信，1919是不會賣假酒的。

帶來更多對話平臺

掛牌之后，企業(yè)一躍成為了公眾公司，一舉一動都會引得媒體主動報道，社會形象與知名度都得到了快速提升。

不過對我們來說，掛牌之后的社會效應(yīng)還遠(yuǎn)不止廣告宣傳這么簡單。

由于公司一直堅持低價策略，并未按照普通的經(jīng)銷商定價銷售，不少名酒甚至跌破出廠價，這在一定程度上損害了上游企業(yè)的利益。貴州茅臺曾投訴1919“低價傾銷”，并發(fā)布“敬告消費者”公告；洋河也在內(nèi)部發(fā)布過“封殺”酒類電商1919的通知，要求旗下經(jīng)銷商和渠道不得向1919供貨，否則就要“從重處理”。一邊是強(qiáng)勢的上游酒廠，一邊是企業(yè)立命的經(jīng)營理念，兩者該作何取舍？

我們很驚訝地發(fā)現(xiàn)，難題在掛牌后迎刃而解了。此前出現(xiàn)上述情況，上游企業(yè)往往采取單方面封殺的做法，因為不管怎么發(fā)展，1919始終只是酒企的經(jīng)銷商，沒有平等的對話平臺。掛牌之后，企業(yè)一躍成為了公眾公司，聚焦了社會關(guān)注點，若此時上游再采取以往強(qiáng)勢的態(tài)度，對自身形象也有損害。就在前段時間，一家企業(yè)主動給我們發(fā)函，信上稱雙方都是公眾公司，要注意社會影響，他們也看好1919的發(fā)展，有任何誤解希望雙方私下交流溝通。

交流溝通帶來的好處是，目前至少有3家以前的“冤家”想要定增1919的股票，雙方由“仇人”變成了“一家人”，這是我萬萬沒想到的。