綠地在高處

陳雪

綠地追求已久的資本市場“A+H”雙平臺終于實現(xiàn)了。8月18日，綠地在上交所揭牌上市，借殼金豐投資修成正果。當日開盤，綠地盤面市值超過3000億元，而曾經(jīng)的第一房企萬科的市值為1644億元。

業(yè)務規(guī)模全球最大，綠地可能是“最中國”的房企。它貼近各個地方政府，緊跟城市發(fā)展節(jié)奏，然后想方設法地去迎合這種發(fā)展。舊城改造、超高層地標、產(chǎn)城一體化……都是綠地成長的標簽。

做政府想做的事

1992年，中國房地產(chǎn)市場在漫長的醞釀后，商品房市場醞釀著啟動。同年5月，綠地由上海市農(nóng)委、建委下屬的4家企業(yè)出資2000萬元成立。上海綠地集團董事長兼總裁張玉良時年36歲，任上海市農(nóng)委住宅辦副主任，當年進入綠地，并任職至今。

初創(chuàng)的綠地集團正如剛出生的嬰兒，什么也沒有，想要進軍建筑市場，張玉良只有從最基本的做起。在政府部門工作了12年，讓張玉良一開始便堅定了綠地的生存哲學：“做政府所想，為市場所需?！本G化和公共設施建設不需要太多的經(jīng)驗，而且又能與政府保持高度同步，綠地便有了初步方向：做綠化、做公建。

三年后，上海迎來重大市政工程建設的浪潮，動遷保障房是重中之重。幾年的綠化和公建經(jīng)驗，讓綠地有了一展拳腳的野心。事實上，綠地也有那個資本，在建設保障房的過程中，綠地一反常態(tài)，主動無償投資城市公共綠化，用公共綠化提升房產(chǎn)價值。而這套“以房養(yǎng)綠、以綠促房”的模式也最終為地方政府所喜，綠地隨即獲得了一系列的政策支持。

1997年，上海開始了“365危棚簡屋改造”等大規(guī)模舊城改造。于是，綠地以“舊城改造”為契機，積極參與到商品房項目的建設中。在此期間，綠地積累起住宅地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)驗，并在上海建成一大批樓盤，一躍成為上海市房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)。

此時的綠地已不再滿足于“屈居”上海，張玉良有更大的野心：以“造城”之勢布局全國。隨后，綠地將業(yè)務擴張到全國多個城市，投建了一大批大型綜合社區(qū)。至此，綠地的“全國化”戰(zhàn)略正式拉開序幕，綠地也逐漸向全國性地產(chǎn)巨頭前進。

用張玉良的話來說，綠地的發(fā)展哲學是“做政府想做，而當?shù)仄髽I(yè)又做不了或者不容易做的事?！?0多年過去，“緊跟政府步伐”這句伴隨著綠地發(fā)展至今的至理名言，依舊是綠地區(qū)別于其他開發(fā)商的顯著特征。

至于張玉良個人，掛在嘴邊最多的一句話也是“做政府想做的事。”這些年，綠地在全國大部分省份和重要城市都開拓了業(yè)務，其領導層也與地方政府頻繁溝通，了解各個城市的想法和規(guī)劃。綠地戰(zhàn)略的鋪開和調(diào)整，均是在迅速抓住地方運營城市的市場空白帶時，分享城鎮(zhèn)化、城市化的紅利。然后，綠地也有了爭取政策性支持的更大籌碼。

綠地強調(diào)政績模式，城市發(fā)展需要什么就做什么；萬科強調(diào)民生驅(qū)動模式，住宅市場需要什么就做什么。

從超高層突破

單純的住宅開發(fā)并不能滿足綠地，而政府主導的項目開發(fā)也并不局限于住宅。2000年后，綠地便開始將觸角伸向住宅外的商業(yè)地產(chǎn)，包括超高層、商業(yè)中心、城市綜合體等項目，從一個單一的開發(fā)商逐步向全程運營商轉(zhuǎn)變。

各種業(yè)態(tài)當中，超高層是綠地最愛的開發(fā)項目，成為綠地發(fā)展過程中的一大標簽。綠地偏執(zhí)于超高層，主要是因為這與中國經(jīng)濟的發(fā)展階段相匹配。一方面中國建造超高層的成本大約僅為美國的五分之一到六分之一；另一方面，中國處于產(chǎn)能過剩的時代，資金充裕，外匯儲備世界第一，居民儲蓄同樣龐大，地標性房地產(chǎn)購買力強勁。

而且，每個城市都渴望著自己獨有的地標性建筑。

不得不提綠地的第一幢超高層建筑——紫峰大廈。這是綠地在全無經(jīng)驗的情況下，在2003年于南京建造的高達450米的超高層建筑。在此之前，綠地沒有任何建造超高層的經(jīng)驗，也無相匹配的技術團隊。這次試水綠地輸不起，必須把事情干得高效、漂亮，然后才能以此立威。綠地找來了世界級的建筑機構(gòu)參與競標，最終美國SOM建筑設計事務所中標，設計師Adrian·D·Smiths主導了設計方案，他是828米高的迪拜阿爾法塔的設計者。

南京紫峰大廈之后，南京綠地中心、上海綠地中心等超高層建筑也相繼開建。迄今為止，綠地在全國建成的24幢超高層中，有4幢位列全球前十，分別是武漢、大連、成都、南京綠地中心。

實際上超高層建筑成本非常高，對資金實力的要求非常嚴格，后期物業(yè)管理也會比一般寫字樓困難。

綠地建超高層當然不是虧本的生意，只不過并不是所有的地產(chǎn)企業(yè)都有綠地那樣強大的實力。張玉良如此總結(jié)綠地的超高層模式：第一，在物業(yè)選擇上，主力店和高端酒店綠地自己持有，零星商業(yè)和辦公樓均出售；第二，在自有物業(yè)經(jīng)營上，將主力店租給成熟的合作伙伴；第三，在開發(fā)周期上，第一期先開發(fā)超高層配套的裙樓和附屬樓盤，賣掉首期獲得回籠資金后再建設主樓。如此一來，主樓的建設費用多為回籠資金及銀行貸款，而非新的投資。

綠地超高層建成之后，在南京、上海等地，樓面定價一度超過市價的50%卻仍然供不應求。

從地方政府角度來講，超高層地標建筑、五星級酒店代表著城市的形象和招商環(huán)境，并可以迅速催熟周邊地產(chǎn)項目。綠地當然樂意去迎合這種城市訴求，而且超高層戰(zhàn)略也是綠地和萬科一較高下的重要砝碼。超高層一般都被當做是地方的地標和政府的政績，而綠地在超高層建設方面經(jīng)驗豐富，兩者也就形成了良好的默契。地方政府也樂意與綠地合作，并且在拿地、融資等方面為綠地提供相關支持。

有了超高層建筑打前鋒，綠地能在二三線城市的快速擴張形成良好互動，得到地方政府堅定的支持，比如在拿住宅用地時給予其優(yōu)越條件。

有數(shù)據(jù)顯示，綠地每年的土地儲量都能保持在5000萬～6000萬平方米。根據(jù)張玉良自己保守測算，在綠地項目獲得的方式上，通過邀標、協(xié)議方式獲得土地的比例在一半以上。如此一來，綠地的前期開發(fā)成本便大大降低，可以利用較大的杠桿布局全國數(shù)十個城市，并保證穩(wěn)妥的資金匹配，最終讓項目實現(xiàn)高溢價。

綠地商業(yè)住宅混合模式、地標模式，在地方政府面前比萬科吸引力大，但市場風險也相應增加。當然，綠地可以把物業(yè)銷售出去，把風險轉(zhuǎn)移給市場投資者，但這個風險本身在市場中并沒有消失。

產(chǎn)城一體化

2012年前后，綠地集團商業(yè)地產(chǎn)開始大幅發(fā)力。到2014年，綠地商業(yè)地產(chǎn)的營收占比超過了30%。

在綠地的商業(yè)版圖中，以超高層為代表的商業(yè)地產(chǎn)比重不斷加大。無論是規(guī)模、功能定位還是商業(yè)品質(zhì)，綠地的商業(yè)地產(chǎn)都開始躋身業(yè)內(nèi)前列?！俺邔赢a(chǎn)品模式”讓綠地得到地方政府堅定的支持，大大降低了前期開發(fā)成本。

跟隨政府進行城市改造，沿此路線，綠地對城市發(fā)展有了更多領悟。

2008年1月，綠地在天津市薊縣拿下了一塊地，1481畝。從政府那里，綠地拿到了文化產(chǎn)業(yè)的政策優(yōu)惠，然后與外部的文化機構(gòu)合作。綠地需要把這塊地包裝成熟，建設150萬平方米的文化產(chǎn)業(yè)設施，然后導入6.5萬人口，把這里打造成復合型文化產(chǎn)業(yè)中心。2008年前后，張玉良讓綠地先后投建了一批產(chǎn)業(yè)新城，薊縣項目只是其中之一。這昭示著綠地新業(yè)態(tài)的開始，其重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。繞開代價昂貴的招拍掛程序，這也是綠地成就銷售規(guī)模第一的重要因素之一。

除了文化，綠地也圍繞著高鐵、空港等交通樞紐去開發(fā)項目。它理想的計劃是，在全國建設20座空港產(chǎn)業(yè)園。當前，綠地已經(jīng)與東航、南航、泰國正大集團進行合作。比如，綠地與南航在沈陽的合作中，綠地占股60%，南航占股40%。

在2013年底，綠地成立了“產(chǎn)業(yè)發(fā)展中心”，提出要進一步整合優(yōu)勢資源，促進城市綜合體建設與區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展。而位于北京西南的房山，正是綠地集團產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略升級、探索產(chǎn)城一體化的先行之地。

在2015年，綠地推出了自己的“房山模式”。通過創(chuàng)新“政企聯(lián)手”模式，整合協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上的不同主體，貼近政府和市場的雙方需求，綠地打造出一套促進產(chǎn)城一體化發(fā)展的新模式，即“房山模式”。

按照綠地的描述，2009年，綠地進入北京房山區(qū)開建“產(chǎn)業(yè)城”項目。之后，綠地將政府、開發(fā)商、入駐企業(yè)、投資人相連通，形成了四方共贏的“綠地合伙人模式”，讓各方利益都得到了保證。

在綠地的產(chǎn)業(yè)項目中，打造一個政企服務大廳，針對入駐企業(yè)自身需求，設立招商、政策、資金、物業(yè)等四大服務窗口，篩選高素質(zhì)的服務人員現(xiàn)場辦公，為入駐企業(yè)提供全方位服務……這為企業(yè)節(jié)省了時間，降低了成本，提高了效率。

對大多數(shù)產(chǎn)業(yè)園而言，招商難仍然是擺在面前的最大問題，而“房山模式”在一定程度上緩解了這一問題，各方皆大歡喜。綠地開始從地產(chǎn)開發(fā)商向服務運營商的角色轉(zhuǎn)變了。

綠地在房山的建筑面積超過了100萬平方米，而房山區(qū)也只是綠地北京地區(qū)“產(chǎn)城一體化”發(fā)展戰(zhàn)略的第一步，未來這一模式還將進一步向北京東部、北部發(fā)展。就全國來看，綠地商業(yè)在黑龍江、吉林、內(nèi)蒙古、寧夏、江西等地也都啟動了產(chǎn)業(yè)投資，總建筑面積超過500萬平方米。

能夠集聚和整合城市的人口、產(chǎn)業(yè)、物流、資金和信息等商業(yè)資源，根據(jù)城市及產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段和用戶消費需求，適時接入各種新型增值服務業(yè)態(tài)，才能營造真正的城市商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。但是產(chǎn)城一體化模式要切忌形式大于內(nèi)容，規(guī)模必須與地方城市化進度相匹配。

融資：境內(nèi)境外線上線下

強大的融資能力是讓綠地體量暴增的另一原因。

在進入一個新城市之前，綠地會在爭取到大筆銀行授信的基礎上，嘗試參股當?shù)厣虡I(yè)銀行。比如上海農(nóng)村商業(yè)銀行、呼和浩特市商業(yè)銀行以及鄭州、太原、煙臺等地方性商業(yè)銀行等。對于銀行來說，接受綠地的參股，能夠更好地加快市場化步伐；而對于綠地來說，則能在后續(xù)資金運作上擁有更多可操作空間。

以呼和浩特為例。早在2007年底，綠地集團便與呼和浩特市政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，入股呼和浩特市商業(yè)銀行1億股。在該戰(zhàn)略合作協(xié)議中，綠地還將投資建設呼和浩特市中心、回民新區(qū)中央商務區(qū)，這兩個項目的土地總價款超過13億元。

2007年之前，呼和浩特尚無全國性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進入。而在綠地的全國性戰(zhàn)略中，那些經(jīng)濟基礎較差、城市面貌較為落后、但發(fā)展空間大的城市，是開拓市場的上選。

現(xiàn)在，綠地與銀行的合作更為開放、多樣。綠地有三大融資渠道——用經(jīng)營性的物業(yè)向銀行籌資、境外融資和國內(nèi)銀行的支持。

2014年，中信銀行負責人公開表態(tài)“將整合信托金融等多項業(yè)務為包括綠地在內(nèi)的客戶服務”。此外，交通銀行、建設銀行都與綠地簽有全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，對綠地旗下海外項目拓展、地鐵投資、舊城改造及金融投資等產(chǎn)業(yè)給予全面支持。

至于境外融資，早在2005年，綠地就獲得了德國國際房地產(chǎn)投資銀行（HI）的7億元融資，服務于綠地在滬的一個住宅項目。與HI的合作形式，是一種“股權(quán)融資”。HI持有部分項目股權(quán)，項目完成后，綠地償還本金與利息并贖回股權(quán)。那時的綠地，也獲得了農(nóng)行和工行的授信，前者的授信額度達30億元。

在國外，綠地已經(jīng)進入了美、英、徳、澳等9個國家的12個城市，就順便搭建了海外融資渠道，先后通過不同機構(gòu)海外融資近20億美元。

綠地的融資成本也非常低。中信建投的最新研報顯示，今年主流房企的境外融資成本中，綠地為業(yè)內(nèi)最低，年利率僅為4.38%。

除了傳統(tǒng)渠道的融資，綠地還參與了互聯(lián)網(wǎng)渠道的融資。

今年4月，綠地正式發(fā)布首款“互聯(lián)網(wǎng)+”房地產(chǎn)金融產(chǎn)品——“綠地地產(chǎn)寶”，這是綠地同螞蟻金服和平安陸金所共同發(fā)布的跨界產(chǎn)品。在螞蟻金服的招財寶平臺上，“綠地地產(chǎn)寶”首期發(fā)行總規(guī)模為2億元，約定年化收益率6.4%，掛牌僅半小時即宣告售罄。這款產(chǎn)品以江西南昌棚戶區(qū)改造項目為基礎資產(chǎn)，是綠地金融的首個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

綠地金融是綠地旗下的金融產(chǎn)業(yè)平臺，與螞蟻金服的合作是其首度“觸網(wǎng)”。隨后，綠地金融將旗下交易所、財富管理公司、第三方支付、征信等平臺整合，專門成立了互聯(lián)網(wǎng)金融事業(yè)部，并與此前的金融機構(gòu)投資、基金投資與管理、資本運作和類金融業(yè)務四大業(yè)務板塊并行，組成新的“五行矩陣”。

“綠地地產(chǎn)寶”產(chǎn)品除了在招財寶平臺上掛牌發(fā)行外，同時還在綠地金融全資子公司貴州省綠地金融資產(chǎn)交易所上掛牌發(fā)行。而綠地與螞蟻金服的合作目標，是讓“綠地地產(chǎn)寶”初期的交易量達到100億元，成熟期規(guī)模突破500億元。

在內(nèi)地和香港上市后，綠地未來資產(chǎn)注入的可操作空間加大，增發(fā)融資的空間也會更大。

“互聯(lián)網(wǎng)+金融+地產(chǎn)”，當行業(yè)在探討移動互聯(lián)網(wǎng)如何影響產(chǎn)業(yè)的時候，金融業(yè)務是綠地唯一采取互聯(lián)網(wǎng)思維的項目?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”極大地改變了綠地融資的方式，直接提升了綠地的融資效率。

大基建、大消費

實現(xiàn)“A+H”雙平臺運營之后，綠地的房地產(chǎn)主業(yè)將進行三方面的轉(zhuǎn)型：從偏重規(guī)模到偏重盈利；從偏重開發(fā)到開發(fā)運營并重；從偏重國內(nèi)開發(fā)到全球同步開發(fā)。

而在綠地集團層面，其產(chǎn)業(yè)布局方面的定位也已非常明確，即“房地產(chǎn)+大消費+大金融+大基建+X”。其中，“X”指的是新興產(chǎn)業(yè)的培育。

“大基建”領域?qū)⒅攸c發(fā)展地鐵產(chǎn)業(yè)，采取“地鐵+物業(yè)”的開發(fā)模式。當前，綠地已經(jīng)簽約徐州、南京、重慶、哈爾濱、濟南、大連等地的地鐵項目。同時，還牽頭發(fā)起了千億元規(guī)模的中國城市軌道交通PPP產(chǎn)業(yè)基金，將在資本運營層面服務綠地的“大基建”。

綠地為什么能拿下地鐵項目？除了政府信任外，合作伙伴的強大也是綠地的一大優(yōu)勢。上海申通地鐵管理著全世界最長的地鐵線，上海建工、上海隧道公司也都是地鐵建設經(jīng)驗豐富的國企，對于任何一個城市來說，都是比較理想的基建合作方。沒錯，綠地一直在做“政府想做的事”。

至于“大消費”領域，綠地會重點發(fā)展進口商品直銷、酒店、旅游等產(chǎn)業(yè)。從產(chǎn)品多元化的布局中可以看出，無論大基建、大金融還是大消費模式都不是孤立存在的，它們都與綠地的其他戰(zhàn)略與業(yè)務模塊緊密相連。如通過互聯(lián)網(wǎng)金融為地產(chǎn)業(yè)務融資即是其業(yè)務協(xié)同的有益嘗試。

易居總裁周忻評價張玉良是地產(chǎn)界“三個瘋子”之一，“看上去文質(zhì)彬彬，實際上膽比天大”，另外兩個是許家印和王健林。

而張玉良的理念是，速度慢是企業(yè)發(fā)展最大的風險，所以綠地像貪吃蛇一樣不停地擴張。在上海做動遷房、舊城改造，緊接著到全國做商品房、城市綜合體。2011年又開始在全球擴張，綠地從不放棄任何一個快速做大的機會。

2015年地產(chǎn)業(yè)務該如何開展？“今年綠地在全國建設的保障性住房和中低價房占30%左右，商業(yè)地產(chǎn)占30%多，剩下30%多是住宅。我們始終要沿著政府的需求，當時市場的需求，當?shù)匕傩盏男枨髞戆l(fā)展?！睆堄窳歼€補了一句，“但更要講究市場?！?/p>

擁有多元化的經(jīng)營業(yè)態(tài)，是綠地2014年在規(guī)模上超過萬科的原因。但當下有比追求數(shù)字和規(guī)模重要很多倍的事，即如何優(yōu)化核心競爭力，適應地產(chǎn)業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進化。