華為手機(jī)：睡獅醒來

林敏

華為手機(jī)實(shí)在沒法不高調(diào)。過去半年，華為和榮耀兩個(gè)品牌手機(jī)出貨量超過5000萬臺(tái)。其中，榮耀共銷出2000萬部智能手機(jī)，銷額26億美元，半年完成了去年全年的成績。

這樣的成績讓大部分還在利潤線徘徊的同行分外眼紅。想當(dāng)初，華為手機(jī)主營業(yè)務(wù)是ODM和OEM，低端功能機(jī)是主流產(chǎn)品。它依靠智能手機(jī)大翻身，幾乎是一夜之間的事情。

被同行忽略

2010年，我加入三星，負(fù)責(zé)三星無線在中國的用戶體驗(yàn)部門。當(dāng)時(shí)正值智能機(jī)爆發(fā)之初，先聲奪人的HTC一路狂奔，勢(shì)如破竹。三星以其一向擅長的快速跟隨策略，開始梳理自己在智能機(jī)市場(chǎng)的產(chǎn)品策略，迅速完成從代表功能機(jī)的Anycall品牌向更具科技感和未來感的Galaxy品牌的全球切換。

當(dāng)時(shí)，包括“中華酷聯(lián)”在內(nèi)的所有本土品牌，尚處在一片手忙腳亂中。我的團(tuán)隊(duì)在中國市場(chǎng)開展的競(jìng)品調(diào)研，沒有包括任何一個(gè)中國本土品牌。在當(dāng)時(shí)的時(shí)間點(diǎn)上，它們也的確無法對(duì)三星構(gòu)成威脅。

從調(diào)研結(jié)果中，我們很清楚地意識(shí)到超越諾基亞只是時(shí)間問題，但當(dāng)諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信……這些曾經(jīng)的國際品牌，在短短數(shù)年間，以未曾預(yù)見的速度先后倒下，同時(shí)，本土品牌正以前所未有的速度奮力搶位。在中國智能手機(jī)市場(chǎng)，我們深刻地感受到三星即將面對(duì)全新挑戰(zhàn)。

2011年，在寫給韓國總部的一份報(bào)告中，我將華為列為不可小覷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雖然那時(shí)它的終端表現(xiàn)乏善可陳，但已經(jīng)能感覺到其潛在的威脅。面對(duì)一只沉睡的獅子，你千萬不能因?yàn)樗诔了鲆曀?。你需要做的，是一邊祈禱它晚點(diǎn)醒來，一邊趁它未醒之際思考脫險(xiǎn)之道。

我們開始關(guān)注華為的手機(jī)和平板產(chǎn)品，開始分析華為的Emotion UI。我還記得在一些消費(fèi)者研究項(xiàng)目中，當(dāng)問到“你對(duì)華為手機(jī)有什么印象”時(shí)，不少人竟然回答“華為還做手機(jī)嗎？”這是個(gè)讓人喜憂參半的答案。喜的是，華為還沒有掌握消費(fèi)市場(chǎng)的秘密；憂的是，以狼性著稱的華為終究會(huì)理解其中的奧妙，只要它意識(shí)到自己需要學(xué)習(xí)。

運(yùn)營商的配角

華為做手機(jī)，其實(shí)已經(jīng)做了很多年。論資歷，年出貨量過億的它，早已是大哥級(jí)別。只不過，長期以來它都是做貼牌和運(yùn)營商定制生意，中國移動(dòng)、中國聯(lián)通和中國電信，都是華為的服務(wù)對(duì)象。海外市場(chǎng)上，華為終端同樣成績斐然，客戶幾乎覆蓋所有全球知名電信運(yùn)營商。只是作為一位低調(diào)的“幕后英雄”，消費(fèi)者在這些運(yùn)營商定制的手機(jī)上，看不到“華為”兩個(gè)字。

你一定還記得早前公交站、賣場(chǎng)里隨處可見的廣告：“雙核4英寸大屏，震撼價(jià)750元！另送300元話費(fèi)。”運(yùn)營商把華為、中興或者聯(lián)想的手機(jī)擺在一起供顧客挑選，手機(jī)甚至可能只是充話費(fèi)或者新入網(wǎng)的贈(zèng)品。

在運(yùn)營商主導(dǎo)的時(shí)代，廠商對(duì)手機(jī)產(chǎn)品線以及分銷沒有話語權(quán)。從外觀到界面，做成什么樣子由運(yùn)營商說了算，華為扮演的只是工程師的角色。產(chǎn)品經(jīng)理、用戶研究、體驗(yàn)設(shè)計(jì)……今天在任何一個(gè)咖啡館都能聽到的詞匯，對(duì)兩三年前的華為還是遙遠(yuǎn)的存在。

這種業(yè)務(wù)模式最可悲的地方在于，論出貨量，華為已在全球擁有海量用戶，但這些用戶沒有一個(gè)是它可以直接接觸到的。華為手機(jī)出現(xiàn)問題，用戶聯(lián)系的是運(yùn)營商的客戶服務(wù)部門，而不是華為。用戶是誰，遇到什么問題，有些什么想法，華為一概不知。

任正非要兩匹馬比賽

在很長的時(shí)間里，沒人看好華為終端的消費(fèi)業(yè)務(wù)，包括華為自己。在我看來，華為終端從成功的企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)攻消費(fèi)市場(chǎng)，驅(qū)動(dòng)力并非源自對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的美好愿景，而是企業(yè)市場(chǎng)的萎縮迫使它開始尋求自救之道?！安晦D(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型可能就是找死。”這個(gè)前些年被廣為引用的句子，用來形容華為終端是極其貼切的。

在智能機(jī)市場(chǎng)，蘋果的影響可謂深遠(yuǎn)，一年一款手機(jī)，卻將世界一手掌握。更重要的是，它對(duì)運(yùn)營商的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度，徹底打破了由運(yùn)營商說了算的游戲規(guī)則。于是，運(yùn)營商對(duì)于手機(jī)的定位，開始參照蘋果，朝精品轉(zhuǎn)變，各個(gè)手機(jī)廠商也相繼打出旗艦機(jī)的概念。這對(duì)全部身家押在運(yùn)營商身上的華為終端，是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

來說究竟怎么做？華為在相當(dāng)長的時(shí)間里并沒有清楚的思路，只是在依葫蘆畫瓢跟著市場(chǎng)中的弄潮兒比比劃劃。

2011年，履新不久的余承東，在世界移動(dòng)通信大會(huì)（MWC）上表示，華為智能手機(jī)業(yè)務(wù)將開始由低端市場(chǎng)向高端邁進(jìn)，從運(yùn)營商貼牌手機(jī)向大眾消費(fèi)品牌轉(zhuǎn)型，分步削減運(yùn)營商貼牌項(xiàng)目，力推在運(yùn)營商市場(chǎng)和公開市場(chǎng)的華為手機(jī)品牌露出。

蘋果公司用iPhone給中國消費(fèi)者普及了用戶體驗(yàn)的概念。“用戶體驗(yàn)”這四個(gè)字也迅速成為企業(yè)產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上必喊的一個(gè)宗教式詞匯。肩負(fù)轉(zhuǎn)型重任的余承東自然清楚其中的魔力。但在轉(zhuǎn)型之初，他對(duì)這四個(gè)字的理解，更多的停留在技術(shù)角度上。P1項(xiàng)目操盤未達(dá)預(yù)期，歐洲運(yùn)營商對(duì)華為堅(jiān)持自主品牌不認(rèn)可，導(dǎo)致訂單減少，余承東在內(nèi)部遇到了不同的聲音。他曾坦誠的表示，在轉(zhuǎn)型過程中要同時(shí)兼顧經(jīng)營目標(biāo)及收入利潤的增長，有幾次差點(diǎn)“下課”。

而對(duì)于華為手機(jī)是否應(yīng)在“華為”之外使用一個(gè)新的品牌，管理層也爭(zhēng)論不休，難以定奪。公司內(nèi)部存在兩種觀點(diǎn)。一派認(rèn)為，想在消費(fèi)市場(chǎng)立足，只有再造一個(gè)新品牌才有機(jī)會(huì)，并學(xué)習(xí)小米等互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)模式，大膽走出去搶奪大眾消費(fèi)市場(chǎng)。另一派則認(rèn)為，如果那樣的話，華為積淀多年的品牌價(jià)值，將會(huì)受到削弱。

最終，在2013年底，任正非拍板并表態(tài)支持：“我本人積極支持兩匹馬比賽競(jìng)爭(zhēng)”。

起步晚、負(fù)擔(dān)重、行動(dòng)緩、對(duì)手強(qiáng)，華為終端始終給人吉兇難料的感覺。尤其是在小米橫空出世，一舉成為本土手機(jī)品牌中最耀眼的明星之際，很多人開始擔(dān)心華為終端是否能夠在小米的碾壓下存活。2013年榮耀品牌宣布獨(dú)立運(yùn)作之際，剛剛?cè)龤q的小米已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100億美元的估值。

然而，華為的華麗轉(zhuǎn)型讓這些擔(dān)心統(tǒng)統(tǒng)變成多慮。

以P系列為例。2012年，華為正式發(fā)布了華為P1，隨后陸續(xù)推出升級(jí)產(chǎn)品。一年之后，P6在歐洲斬獲了EISA年度移動(dòng)終端大獎(jiǎng)，全球銷量突破400萬部。而P7在上市僅十個(gè)月的時(shí)間里就賣出了600萬臺(tái)。

“急行軍”榮耀，2014年銷量2000萬，銷額24億美元。就在前段時(shí)間，華為宣稱2015上半年榮耀手機(jī)銷售量超2000萬部，提前完成了全年目標(biāo)。

根據(jù)最新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，華為以3060萬部的出貨量、7%的全球市場(chǎng)份額，拿下2015年第二季度全球第三的排位，僅次于三星和蘋果。沉睡的獅子蘇醒了，我的擔(dān)心成為了現(xiàn)實(shí)。

靠什么一夜成名？

首先是對(duì)基礎(chǔ)技術(shù)的堅(jiān)持

目前，本土手機(jī)品牌幾乎都未掌握核心零部件技術(shù)，臺(tái)灣聯(lián)發(fā)科和美國高通供應(yīng)著整個(gè)市場(chǎng)。估值過百億的小米，所做的也只是對(duì)零部件采購和組裝，然后套上軟件、硬件和服務(wù)三層“殼”而已。這種單純的組裝模式從根本上限制了利潤空間。

設(shè)想一下，你有的別人也有，你的差異化只能圍繞“殼”來做。一旦利潤高，必然吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以較低的價(jià)格進(jìn)入，最終回到低利甚至薄利的水準(zhǔn)。今天做手機(jī)的準(zhǔn)入門檻很低，但想在核心零部件上擁有話語權(quán)，并非所有品牌都可以企及。

在服務(wù)電信大客戶時(shí)，華為就開始持續(xù)投入芯片研發(fā)。因此，今天在向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，華為格外游刃有余。通過整合全球16個(gè)研發(fā)中心，華為在產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏、核心供應(yīng)鏈供貨、硬件與軟件協(xié)同方面確立了至關(guān)重要的優(yōu)勢(shì)。盡管現(xiàn)階段海思芯片主要為自產(chǎn)自銷，但華為與榮耀，是目前唯一實(shí)現(xiàn)自主移動(dòng)處理器的國產(chǎn)手機(jī)品牌，這足以為企業(yè)提供額外的利潤空間。

放眼國際，蘋果和三星也都是通過掌控核心零部件，以此提升產(chǎn)品基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)基礎(chǔ)技術(shù)的投入在短期看是成本，但在長期來看便是利潤。

其次，耕耘多年的海外渠道

雖然做白牌讓華為遠(yuǎn)離了消費(fèi)者，但多年在海外市場(chǎng)的耕耘，使其不僅結(jié)交了朋友，而且深諳當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的規(guī)范與管理之道。相比小米邁出國門時(shí)磕磕碰碰的情形，華為終端可謂順風(fēng)順?biāo)?。?duì)于處在轉(zhuǎn)型艱難期的華為終端來說，這是不可多得的優(yōu)勢(shì)與后盾。

其實(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下的國內(nèi)戰(zhàn)場(chǎng)，華為和其他老牌企業(yè)一樣，并不占有優(yōu)勢(shì)。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在剛剛過去的第二季度，中國智能手機(jī)市場(chǎng)出貨量，小米仍以18%的份額位居第一。躋身全球第三的華為終端，在中國市場(chǎng)排在小米之后。

如果華為終端和小米一樣，主要營收都依靠本土市場(chǎng)。那么今天，我們很可能看到其產(chǎn)品策略越趨保守，余承東下課。中興、聯(lián)想在移動(dòng)領(lǐng)域的先后換帥，多少能夠讓我們聞到本土市場(chǎng)的濃濃硝煙。

相對(duì)規(guī)范、更少競(jìng)爭(zhēng)、更多利潤、了解更深，海外市場(chǎng)對(duì)華為來說，簡(jiǎn)直是個(gè)聚寶盆。那些在本土市場(chǎng)表現(xiàn)不俗的品牌，在海外市場(chǎng)的渠道規(guī)模都遠(yuǎn)不如華為。以西班牙為例，華為占據(jù)著當(dāng)?shù)?4%的份額，意大利也拿下了20%的市場(chǎng)。華為可以輕松地將海外市場(chǎng)作為本土市場(chǎng)的輸血管道，沒有了海外市場(chǎng)，其與小米的短兵相接很容易演變?yōu)橥纯嗟哪嗵丁?/p>

最后，狼性讓轉(zhuǎn)型的痛苦得以忍受

這幾年我和很多領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)交流過，無不是對(duì)轉(zhuǎn)型充滿期待，但同時(shí)對(duì)轉(zhuǎn)型之痛心存恐懼。因?yàn)檫@痛絕非短痛，而是要一直痛到企業(yè)完成蛻變?yōu)橹?。很多企業(yè)向我求教無痛或是微痛的方法，我告訴它們：“要想不痛，只能原地不動(dòng)。”盡管渴望轉(zhuǎn)型，但仍有許多企業(yè)選擇觀望，期許能找到無痛的轉(zhuǎn)型術(shù)。另一些企業(yè)雖然啟動(dòng)了轉(zhuǎn)型，但遇痛則退，收效甚微，最終磨滅了信心。

與這些企業(yè)不同，一向強(qiáng)調(diào)服從、注重狼性的華為在越是艱難的路上越顯出長效。

對(duì)用戶體驗(yàn)的理解不夠到位？不要緊，緊盯同行照貓畫虎。于是，在轉(zhuǎn)型早期，我們時(shí)常聽到華為終端的一些奇怪言論。

對(duì)設(shè)計(jì)的把控力不足？不要緊，請(qǐng)頂尖團(tuán)隊(duì)或個(gè)人來主導(dǎo)。于是，我們看到華為的手機(jī)設(shè)計(jì)越來越不像華為的作品，但越來越有感覺。

對(duì)消費(fèi)品的市場(chǎng)影響力有限？不要緊，放低身段，該吹牛吹牛該罵人罵人。于是，我們看到一貫低調(diào)的華為出了個(gè)大嘴余承東。雖然在公司內(nèi)部爭(zhēng)議不斷，但他為華為終端打造了一個(gè)前所未有的粉絲群體。就這樣，余承東麾下的華為終端軍團(tuán)在一知半解中且行且學(xué)，硬生生在本土市場(chǎng)撬出一個(gè)大缺口。

多了一股“大叔”味

自主技術(shù)、海外渠道和咬牙堅(jiān)持為轉(zhuǎn)型中的華為終端打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但光有基礎(chǔ)沒有品牌依然事倍功半?？上У氖?，華為的核心層雖然明白這個(gè)道理，但卻在很長一段時(shí)間里猶猶豫豫。早已全球知名的“華為”品牌怎么就不能讓自己的手機(jī)借勢(shì)高飛呢？許多人想不明白。

品牌策略不清晰

消費(fèi)市場(chǎng)里，沒有品牌就談不上真正的用戶體驗(yàn)?！叭A為”品牌幾十年在企業(yè)市場(chǎng)塑造的形象，只在企業(yè)市場(chǎng)具有影響力。在消費(fèi)市場(chǎng)，反而給用戶增添了不必要的認(rèn)知慣性。

在很多用戶眼中，“榮耀”與“Mate”“P”一樣，是一個(gè)產(chǎn)品而不是品牌，這個(gè)問題十分嚴(yán)重。如果華為因?yàn)檠矍巴蝗坏某晒Γ鴮?duì)此忽視的話，未來的代價(jià)將是巨大的。

品牌、設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)，是消費(fèi)產(chǎn)品的三位一體觀。如果用戶不能從產(chǎn)品中沉淀出對(duì)品牌的理解，再大的成功也不過是曇花一現(xiàn)。

以摩托羅拉的刀鋒手機(jī)為例，出色的工業(yè)設(shè)計(jì)、出色的命名、出色的營銷，為頹勢(shì)中的企業(yè)帶來一線生機(jī)。但摩托羅拉沒能意識(shí)到，也沒能把握住這次性命攸關(guān)的喘息機(jī)會(huì)。刀鋒手機(jī)成為市場(chǎng)的一個(gè)標(biāo)志性產(chǎn)品，卻未能在用戶心中刻下品牌精髓。因?yàn)楸藭r(shí)的摩托羅拉，早已迷失方向。

用戶體驗(yàn)的秘密首先在于，企業(yè)要清楚自己傳遞的是什么，而不是任由用戶自己理解和沉淀。不能清晰定義自己品牌的企業(yè)沒有用戶體驗(yàn)可言，在這個(gè)意義上，華為“榮耀”的含義很不清晰。

作為對(duì)戰(zhàn)小米的低端品牌，首先從名字上，“榮耀”就讓人倍感尷尬。這是一個(gè)讓70后有強(qiáng)烈共鳴的詞，或許正是一群70后的管理者在會(huì)議室閉門敲定出的。而在80、90后眼中，這個(gè)名詞極其普通，華為憑什么以此挑戰(zhàn)深諳新生代粉絲之道的小米呢？

華為終端的消費(fèi)品牌還有很長的路要走。盡管這是華為品牌的搖擺策略造成的歷史遺留問題，但解鈴還須系鈴人，把率性還給粉絲，把榮耀歸于華為。這是華為應(yīng)該重新思考和修正的品牌策略。

設(shè)計(jì)缺乏品牌指導(dǎo)

好在，品牌策略的蹣跚并沒有影響華為的設(shè)計(jì)策略。中高端的Mate系列和P系列，儼然具備了大品牌的設(shè)計(jì)感與精致感。就連周邊的配件產(chǎn)品，也閃爍著設(shè)計(jì)的思考與靈感。

比如TalkBand手環(huán)，將手環(huán)與藍(lán)牙耳機(jī)合二為一，巧妙地讓耳機(jī)部分隱藏起來，保持了手環(huán)圓潤一體的手感。這是過去華為難以出現(xiàn)的奇思妙想。但是，缺少了品牌策略的指引，設(shè)計(jì)的方向變得難以駕馭。華為的消費(fèi)產(chǎn)品，或多或少還會(huì)帶著一股“大叔”味。在復(fù)雜多變的消費(fèi)市場(chǎng)，沒有品牌的引導(dǎo)，迷失的是自己，失去的是用戶。

當(dāng)所有人都在關(guān)注三星的滑坡與小米的奇跡時(shí)，華為終端以黑馬之勢(shì)沖入眾人的視野。對(duì)此，我并不感到意外。我知道這一天終將到來，不確定的是什么時(shí)候。

所幸，這一天的到來并不算晚，急行軍式的推進(jìn)讓華為在硝煙散去前趕到了戰(zhàn)場(chǎng)。沒有充分休整就加入戰(zhàn)斗，依靠的是嚴(yán)格的紀(jì)律和頑強(qiáng)的斗志。然而，華為目光注視的不是小米，而是蘋果和三星。但今天的華為尚未打造出可以和蘋果、三星分庭抗禮的消費(fèi)品牌。在品牌、設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)上，華為這幾年學(xué)會(huì)了許多。但對(duì)于如何讓品牌、設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)融為一體，華為還需要更多的思考與探索。

成為黑馬，是好事，也是新的挑戰(zhàn)的開始。華為，你準(zhǔn)備好下一波的沖刺了嗎？