搶占顧客心智的蹊徑

尹龍華

萬寶路香煙曾以策馬縱橫郊野的牛仔形象，成功占據(jù)消費者的內(nèi)心，品牌形象也因此鮮明起來。但萬寶路品牌成功的前提是其代表著男子漢香煙的品類。相比之下，TCL手機的品牌形象宣傳也曾一度輝煌過，但最終曲終人散，因為沒人能說清楚TCL手機代表著什么。

隨著商業(yè)競爭的加劇與大競爭時代的到來，顧客將面臨著巨大的選擇暴力。面對貨架上成千上萬的商品，他們只會選擇能夠占據(jù)自己心智的品牌。對于企業(yè)而言，只有品牌建立起了一個有效定位，占據(jù)一個獨特的品類，品牌形象的塑造與傳播才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，否則至少80%的廣告費用要打水漂。

要定位先“走心”

有效的定位往往是顯而易見的，但要找準(zhǔn)定位需要極強的洞察力與判斷力。事實上，許多偽定位泛濫成災(zāi)的原因在于，未能從本質(zhì)上把握定位的內(nèi)涵。具體來講，是因為我們未能弄清楚定位對象與主體是什么。假如，你在一家大型超市購物，想買辣椒醬，你會想到老干媽；買空調(diào)，你會想到格力；買礦泉水，你的第一反應(yīng)可能是農(nóng)夫山泉；買果凍，你腦海中閃現(xiàn)的或許是喜之郎……顧客通常以品類來思考，以品牌來表達(dá)，而定位的本質(zhì)就是用品牌占據(jù)顧客心智中的某個品類。

在競爭環(huán)境下，一個新品類要占據(jù)顧客心智，通常以提高品類認(rèn)知優(yōu)勢與壯大品類需求的方式。在不改變既有品類與品牌的情況下，我們需要做出適時傳播訴求的戰(zhàn)術(shù)性定位，而開創(chuàng)一個新品類是戰(zhàn)略性定位。

以魯花品牌為例，魯花開創(chuàng)花生油品類，就是戰(zhàn)略性定位。在品牌創(chuàng)建初期，魯花以“香”為賣點，通過廣告語“滴滴魯花，香飄萬家”展開宣傳，迅速提高花生油品類的認(rèn)知優(yōu)勢。后期為對抗金龍魚調(diào)和油，魯花通過“5S純物理壓榨工藝”的訴求壯大了花生油的品類需求。通過兩次戰(zhàn)術(shù)性定位，花生油成長為主流食用油，魯花也牢牢占據(jù)了小包裝花生油的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在品牌占據(jù)顧客心智的過程中，戰(zhàn)略性定位與戰(zhàn)術(shù)性定位缺一不可。戰(zhàn)略性定位鎖定特定品類，并引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部運營配稱，品類相對穩(wěn)定。戰(zhàn)術(shù)性定位通常依據(jù)品類生命周期不同與競爭狀況靈活多變，一般表現(xiàn)在營銷傳播層面。缺失戰(zhàn)略性定位的品牌，其戰(zhàn)術(shù)性定位就是賣點，但這類品牌通常無法獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

比如，樂百氏純凈水“21層凈化”的廣告賣點，曾一度引起銷量爆增，但隨后又歸于平靜。戰(zhàn)略性定位的缺失使樂百氏與娃哈哈等純凈水沒有實質(zhì)性的差異。相反，有戰(zhàn)略性定位無戰(zhàn)術(shù)性定位的品牌，新品類也不能有效切入顧客心智。如果農(nóng)夫山泉與王老吉沒有“有點甜”與“怕上火”的戰(zhàn)術(shù)性定位，同樣也很難占據(jù)顧客心智。從品類的角度，我總結(jié)出了10種定位方法：

關(guān)聯(lián)品類——即借勢，弱勢一方向強勢借。共分為兩種關(guān)聯(lián)模式，一種是品牌關(guān)聯(lián)，共享同一種品類，如伊利與蒙牛共享“草原奶”品類；另一種是品類關(guān)聯(lián)，如東阿阿膠與人參、鹿茸形成品類關(guān)聯(lián)，被譽為三大滋補上品。

對立品類——即勢能置換，劣勢一方通過巧妙勢能置換成優(yōu)勢的一方。換個角度看，優(yōu)勢也可能是劣勢，百事正是因為將可口可樂正宗貨的優(yōu)勢換了一個角度，就將其變?yōu)楦篙吅鹊目蓸?，從而來了一個大逆轉(zhuǎn)。

搶占品類——即占勢，通常表現(xiàn)為市場上有品類競爭而心智中無領(lǐng)導(dǎo)品牌的情況。如分眾傳媒優(yōu)先搶占樓宇視頻廣告這一空白品類市場。

分化品類——分化有廣義與狹義之分。一切品類都源于分化，即廣義分化。狹義分化可分為實體分化與虛體分化，實體分化按產(chǎn)品與服務(wù)的功能、種類、款式等具有理性與客觀事實的品類分化方式；虛體分化按消費者對美、健康、青春等感性與主觀認(rèn)知的分化方式。

聚焦品類——即聚勢，少就是多，比競爭對手更聚焦，品類勢能就會向你聚集。哈弗汽車就因為聚焦于經(jīng)濟型SUV而大獲成功。

轉(zhuǎn)化品類——轉(zhuǎn)化品類的雙重身份能讓競爭對手迷惑，難以及時識別其隱性勢能。特斯拉真的只是電動車嗎？事實上，它是富豪與名流的“玩具”。

開創(chuàng)品類——即造勢，這個“勢”不同于市場上的炒作，而是造真正的勢，蘋果開創(chuàng)智能手機就是造勢。

融合品類——與分化相對立的是融合。在商業(yè)世界里，品類融合是最緊密的一種關(guān)系，多個品類不是相互排斥而是相互加強，融合成一個全新的品類，形成“1+1>2”的放大效應(yīng)，或者2×2=4的乘積效應(yīng)。合金鋼比普通鋼有更多的優(yōu)勢就是因為融合效應(yīng)。

進化品類——進化是分化的一種特殊情況，表現(xiàn)為新品類的勢取代舊品類的勢，就像數(shù)碼相機取代了膠片相機，柯達(dá)破產(chǎn)。

激活品類——本質(zhì)是激活品類潛在的勢能。這個潛能未激活之前，處于冬眠狀態(tài)，如王老吉涼茶，沉睡了一百多年，被激活之后迅速紅遍全國。

多點聚焦一個品類

許多傳統(tǒng)戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為，品牌是戰(zhàn)略的結(jié)果，只要建立起獨特的企業(yè)戰(zhàn)略，自然就能形成品牌競爭力，實際上這是因果顛倒。品牌是商業(yè)競爭的基本單位，而公司是商業(yè)運營的基本單位。如果用軍事語言來表述的話，品牌就是作戰(zhàn)武器，公司則是作戰(zhàn)平臺，作戰(zhàn)武器引導(dǎo)作戰(zhàn)平臺運行的方向。

依據(jù)傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論，戰(zhàn)略自上而下呈三層金字塔結(jié)構(gòu)：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。下一層級戰(zhàn)略接受上一層級的制約與指導(dǎo)，營銷只是第三層的一個普通職能，而品牌戰(zhàn)略（營銷職能一部分）則是整個企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，旨在傳播、塑造品牌形象。無數(shù)企業(yè)成功與失敗的戰(zhàn)略實踐證明，企業(yè)需要把金字塔倒過來，才更加符合實際。

以開創(chuàng)品類的品牌戰(zhàn)略為主導(dǎo)，引領(lǐng)企業(yè)職能層與公司層戰(zhàn)略資源的系統(tǒng)整合。而事業(yè)層戰(zhàn)略實質(zhì)上是有關(guān)品牌的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略（企業(yè)內(nèi)部看到的是一個個業(yè)務(wù)，而從顧客的角度看到的是一個個品牌）。職能層對業(yè)務(wù)運營起直接支持的作用，公司層服務(wù)于多個業(yè)務(wù)運營（外在表現(xiàn)為品牌群戰(zhàn)略）的協(xié)同，以及外部并購聯(lián)盟（起著擴大與深化既定品類戰(zhàn)略或剝離與收購品牌的作用），最終建立起主導(dǎo)品類的品牌。

上世紀(jì)九十年代，IBM成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是這一自下而上的品類戰(zhàn)略的生動體現(xiàn)。它以面向企業(yè)的“集成電腦服務(wù)商（品類）”為戰(zhàn)略定位展開戰(zhàn)略配稱。

在產(chǎn)品和財務(wù)上：開放產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，支持代碼開放的Linux操作系統(tǒng)與微軟Windows抗衡；先后投入10億美元用于Linux的研發(fā)。

在人力資源和價值觀上：由制造型員工向全面知識型員工轉(zhuǎn)型，確立三條新價值觀，建立全球企業(yè)服務(wù)咨詢部，提供全方位的整體服務(wù)模式，及信息技術(shù)應(yīng)用方案，乃至經(jīng)營戰(zhàn)略方面的咨詢。

在公司層面上，通過組織變革使各分支單位成為利潤中心，從而使組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化，并發(fā)展出網(wǎng)狀組織，進行層級縮減、組織扁平化。通過兼并、分立、剝離、聯(lián)盟等手段對IBM的業(yè)務(wù)進行了重新組合，強化突出軟件與服務(wù)咨詢等核心業(yè)務(wù)。

對壘推動品類成長

“商場如戰(zhàn)場”，的確如此。品牌之間的競爭實質(zhì)上就是品牌背后的品類之爭。商戰(zhàn)就是品類之戰(zhàn)，是品牌在商戰(zhàn)中成長、壯大、完善，最終主導(dǎo)品類的過程。企業(yè)想要成就出領(lǐng)導(dǎo)品牌，必須成功跨越品類生命周期的四個階段。針對競爭對手，要集中兵力打贏不同類別的商戰(zhàn)（游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)）。

一個新品類生命周期一般需要經(jīng)歷四個發(fā)展階段。商戰(zhàn)中四種戰(zhàn)略模式是推動品類成長與發(fā)展的重要競爭工具，貫穿于品類生命周期的每個階段。

源點期——建立品牌信任，避免風(fēng)尚化。

一個全新的品牌會面臨初期認(rèn)知上的挑戰(zhàn)。在打入顧客心智之前，企業(yè)需要做好幾個關(guān)鍵品類化的要點：明確品類宗屬、啟用新品牌名、為新品類命名、標(biāo)志性視覺。規(guī)劃新品類市場切入點包括界定源點人群（高勢能人群）、界定源點市場、聚焦源點渠道并與競爭對手為伍。不斷推動口碑傳播，提升品牌信任度。

源點期誕生新品類，這一階段的商戰(zhàn)形式?jīng)]有防御戰(zhàn)，其他三種戰(zhàn)略形式需依據(jù)競爭情況靈活制定。例如，農(nóng)夫山泉推出“天然飲用水”，打的就是側(cè)翼戰(zhàn)；寶馬打進攻戰(zhàn)開創(chuàng)出超級駕駛機器；勞斯萊斯通過游擊戰(zhàn)建立起超豪華轎車品類。

發(fā)展期——避免并跨越停滯不前的坡頂現(xiàn)象。

在建立起足夠的品牌可信度之后，企業(yè)需要啟動廣告保持品類的高速發(fā)展，并注入熱銷概念以保持最低成長速度。此時，我們必須持續(xù)加大投入，避免出現(xiàn)停滯不前的坡頂現(xiàn)象，適時重新定位并自我優(yōu)化建立起競爭壁壘，推出側(cè)翼品牌及時封殺對手，訴求領(lǐng)導(dǎo)地位。

在品類發(fā)展期，品牌需要在既定的品類中適時重新定位。例如王老吉，“中國最暢銷的罐裝飲料”就是一個強有力的熱銷概念，而魯花“人民大會堂國宴用油”的宣傳語也得以讓信任升級。保持品類快速發(fā)展，在商戰(zhàn)形式上的表現(xiàn)通常是優(yōu)化品類，建立競爭壁壘的防御戰(zhàn)。

主導(dǎo)期——做大品類需求并打造成主流品類。

保持品牌領(lǐng)導(dǎo)地位，盡可能地運用公關(guān)方式隱退品牌主推品類；做大品類需求，容納競爭，建立品類區(qū)域的心智資源。主導(dǎo)期考慮的是如何做大品類，其有效的方法是針對競爭品類打進攻戰(zhàn)。魯花“5S純物理壓榨油”的定位訴求是比金龍魚調(diào)和油更好的健康油，成功擴大了花生油品類需求。

裂變期——把握分化趨勢，適時推出新品牌。

如果品類消失，品牌也會消亡。因此，企業(yè)需要時刻把握分化趨勢，適時推出新品牌，構(gòu)建企業(yè)的品類大樹。新品牌的推出需注意三個要點：只有出現(xiàn)新的品類再推新品牌才有價值；每個新品牌保持獨立身份，避免品牌家族化；在主導(dǎo)品類之后才能逐一推出新品牌，避免陷入灌木叢式的品牌陷阱中。

在裂變期階段，品類生命周期將開始新一輪的輪回，企業(yè)需運用三種戰(zhàn)略形式之一（進攻戰(zhàn)/側(cè)翼戰(zhàn)/游擊戰(zhàn)）與一種戰(zhàn)略定位分化新品類，進入新一輪的品類生命周期。在沒有常溫高端牛奶之前，蒙?？吹搅似奉惙只内厔?，采用側(cè)翼戰(zhàn)成功推出特侖蘇高端品牌。變頻空調(diào)是一個有前景的品類，但沒有一家空調(diào)企業(yè)啟用新品牌，側(cè)翼戰(zhàn)也發(fā)揮不了應(yīng)有的威力，品牌延伸又使得競爭優(yōu)勢最終回到了格力身上。

市場營銷的三個戰(zhàn)場

長期以來，傳統(tǒng)市場營銷都是關(guān)于市場的營銷，而忽視了顧客心智的認(rèn)知與認(rèn)識；企業(yè)只關(guān)注市場份額與地位，而忽視了顧客的心智份額與地位。我們長期將市場營銷的核心停留在“產(chǎn)品”這個焦點上，將導(dǎo)致企業(yè)很難打造出鮮明的品牌，也就無法為顧客等相關(guān)利益者帶來更高的價值，繼而難以創(chuàng)造顧客。

創(chuàng)造顧客通常只有一個有效途徑——打造品牌，通過品牌植入顧客心智，成為顧客心智中某個品類的第一選擇。即營銷的戰(zhàn)場從市場轉(zhuǎn)移到心智，將心智、工廠（企業(yè)）、市場三個戰(zhàn)場有序地整合統(tǒng)一。

也就是說，在心智中建立戰(zhàn)略定位，開創(chuàng)新品類，既而引導(dǎo)企業(yè)整合資源與戰(zhàn)略配稱，構(gòu)筑競爭壁壘，建立運營優(yōu)勢。同時，在市場上依據(jù)競爭態(tài)勢選擇不同的商戰(zhàn)形式，形成壓倒競爭對手的兵力優(yōu)勢，提升品類認(rèn)知，擴大品類需求，最終主導(dǎo)品類，成就領(lǐng)導(dǎo)品牌。

心智戰(zhàn)場——打造品牌的起點，是獲取心智資源與建立品類認(rèn)知優(yōu)勢的終極戰(zhàn)場。

工廠戰(zhàn)場——這個戰(zhàn)場著重強調(diào)品類創(chuàng)新的重要性，以及三種戰(zhàn)略配稱的原則。保持品類戰(zhàn)略的持續(xù)性并不意味著靜止停留在原地。

市場戰(zhàn)場——公關(guān)與廣告是建立與傳播品牌的兩大重要武器，同時也是占據(jù)市場地位的有效途徑。在這方面，顛覆戰(zhàn)有助于幫助企業(yè)讓對手徹底退出市場，取而代之，如蘋果智能手機顛覆掉諾基亞。

只有打贏市場營銷的三個戰(zhàn)場，才能打造出成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌。五谷道場非油炸方便面的失敗就給了我們這方面的啟示與教訓(xùn)。

在心智戰(zhàn)場上，五谷道場非油炸方便面的定位是正確的，這與七喜非可樂的定位有異曲同工之妙。關(guān)鍵在于，它錯誤地評估了非油炸方便面的品類規(guī)模，把這個非主流品類看成將與油炸方便面平起平坐的品類。不僅如此，它還樂觀估計將占據(jù)60%的方便面市場份額，并以此市場目標(biāo)作為戰(zhàn)略，全然不顧非油炸方便面品類在顧客心智中的認(rèn)知地位。

在市場戰(zhàn)場方面，它錯誤地將一場已經(jīng)取得北京等局部勝利的“游擊戰(zhàn)”，冒然改為面向全國的正面“進攻戰(zhàn)”，在品類源點期就采用廣告轟炸，以及大量促銷活動。

在工廠戰(zhàn)場上，正是由于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略脫節(jié)，導(dǎo)致“非油炸方便面”正確的定位戰(zhàn)術(shù)未能上升到企業(yè)資源整合。生產(chǎn)上的盲目擴張加上市場滯銷從而導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，進而陷入資金短缺的困境，最終導(dǎo)致破產(chǎn)，被迫轉(zhuǎn)賣中糧的結(jié)局。

[編輯 陳俊伶]

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