“民營醫(yī)院第一股”突圍記

文/ 薛正芳 中歐衛(wèi)生管理與政策中心特約研究員

“民營醫(yī)院第一股”突圍記

文/ 薛正芳 中歐衛(wèi)生管理與政策中心特約研究員

借助國家鼓勵社會資本進入醫(yī)療服務領域的政策東風，鳳凰醫(yī)療成為民營醫(yī)院上市第一股。其背后有哪些管理模式的創(chuàng)新？

2013年底，鳳凰醫(yī)療作為國內(nèi)最大的私營醫(yī)院集團、醫(yī)院運營商，在香港成功上市，成為高倍市盈率、超額配股權悉數(shù)行使的民營醫(yī)院第一股。借助國務院鼓勵社會資本進入醫(yī)療服務領域的政策東風，鳳凰醫(yī)療的上市被認為是恰逢其時。鳳凰醫(yī)療的上述發(fā)展模式究竟是如何形成的呢？

鳳凰醫(yī)療的業(yè)務收入源于以下三部分：將PPP（Public-Private-Partnership）模式引入公立醫(yī)院改革，通過IOT（Invest-Operate-Transfer）模式實現(xiàn)鳳凰醫(yī)療對旗下醫(yī)院網(wǎng)絡中多家公立醫(yī)院的帶資托管服務，獲得IOT管理服務收入；對北京市健宮醫(yī)院等提供綜合服務，取得醫(yī)院綜合服務收入；通過下屬四家經(jīng)營醫(yī)院網(wǎng)絡供應鏈服務全資子公司，即北京萬榮、北京佳益、北京益生和益生科貿(mào)，實行集中化采購，取得供應鏈業(yè)務收入。

獨特的鳳凰模式

1988年，當時恰逢允許科技人員創(chuàng)辦企、事業(yè)的政策出臺不久。為解決當時百姓看病難、住院難的問題，鳳凰集團的創(chuàng)始人徐捷通過個人投資，招聘由公立醫(yī)院退休下來的醫(yī)學專家組成技術隊伍，由政府正式批準設立以創(chuàng)傷外科為主的民營醫(yī)院——吉林創(chuàng)傷醫(yī)院。該民營獨資醫(yī)院成立之初即堅持產(chǎn)權清晰、自主經(jīng)營。經(jīng)過十幾年的自我積累，滾動發(fā)展，目前已成為一家擁有建筑面積16 000平方米、300多張病床、固定資產(chǎn)6 000多萬元的二級甲等綜合性醫(yī)院。

其次，鳳凰醫(yī)院集團與香港投資人合作，申請創(chuàng)辦中外（港）合資股份制性質(zhì)的營利性醫(yī)院，分別投資70%和30%設立深圳鳳凰醫(yī)院，由中方控股經(jīng)營，鳳凰醫(yī)院集團負責經(jīng)營管理。收回投資后，雙方又進行了后續(xù)投資和發(fā)展。其中，香港投資人以戰(zhàn)略投資人的身份入股，不參與醫(yī)院的經(jīng)營，鳳凰醫(yī)院集團完成經(jīng)營目標，保證與投資人約定的投資回報。該種合作方式的好處是中方自主經(jīng)營，可以充分發(fā)揮鳳凰醫(yī)院集團的經(jīng)營優(yōu)勢，而外方投資人可得到期望的投資回報。

1997年，隨著國有企業(yè)改革的深化，國有企業(yè)所屬醫(yī)院相繼與母體“剝離”，這次改制為徐捷又帶來了機會。徐捷將眼光投向東北改革開放的前沿——大連。當時，大連新世紀醫(yī)院是大連鋼鐵集團公司的職工醫(yī)院。1998年8月1日，鳳凰醫(yī)院集團投資2 100萬元獨資買斷大連鋼鐵集團公司職工醫(yī)院，接收200名醫(yī)院醫(yī)護人員，又投資4 000萬人民幣重新改建裝修添置醫(yī)療設備，于1999 年3月以大連新世紀醫(yī)院的名字正式對社會開診。這種獨資買斷的方式，一次投資數(shù)額較大，投資回報期較長，但產(chǎn)權清晰，有利于長遠發(fā)展。雖然大連新世紀醫(yī)院已經(jīng)于2006年被合并入大連第三人民醫(yī)院，但其對鳳凰醫(yī)療的后續(xù)發(fā)展，尤其在收購健宮醫(yī)院的過程中，均起到了不可忽視的作用。

獨資買斷大連新世紀醫(yī)院以后，徐捷通過資產(chǎn)重組改制，進入國有企業(yè)醫(yī)院成為股東，控股經(jīng)營醫(yī)院，逐步優(yōu)化股權，按公司法采用現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會、監(jiān)事會。2000年，鳳凰醫(yī)院集團通過招投標，參與了北京市健宮醫(yī)院的股份制改造，以投資6 000萬元占66%的股份，控股經(jīng)營了這所3.2萬平方米、457張病床、資產(chǎn)1億元以上的二級甲等醫(yī)院。其后，鳳凰醫(yī)療對這所醫(yī)院進行了醫(yī)院改制、院舍改建、人員改組、技術改造，重新申報為營利性醫(yī)院，進而成為北京最大的營利性醫(yī)院之一，同時被指定為醫(yī)保定點醫(yī)院。通過進一步股權轉(zhuǎn)讓和股權結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，北京鳳凰與北京建工集團分別持股80%和20%。在鳳凰醫(yī)療的管理下，健宮醫(yī)院于2010年獲得JCI（國際聯(lián)合委員會）認證，已成為提供高質(zhì)量醫(yī)療服務的代表性的民營醫(yī)院。

鳳凰醫(yī)療的

“IOT 模式”：

IOT模式（Investment-Operation-Transfer），簡單講就是投資換取運營權，不改變醫(yī)院的所有權和非營利性質(zhì)。

經(jīng)過上述四個階段，鳳凰醫(yī)院集團的改革政策進一步明確。隨著國有資產(chǎn)不斷退出，醫(yī)院最終由委托經(jīng)營方收購，從而實現(xiàn)對醫(yī)院整體的投資、改制和收購。無錫新區(qū)醫(yī)院即是這種投資方式的典型案例。2001年1月，無錫市政府與鳳凰醫(yī)院集團簽訂了全權委托經(jīng)營管理的協(xié)議，開創(chuàng)了公立醫(yī)院國有民營化管理的創(chuàng)新之路。根據(jù)委托協(xié)議，無錫新區(qū)醫(yī)院一期基本建設的產(chǎn)權屬于無錫新區(qū)經(jīng)濟發(fā)展集團所有，而醫(yī)院內(nèi)部的醫(yī)療設備和二期1.2萬平方米的住院大樓等建設由鳳凰醫(yī)院集團完成，經(jīng)營收益歸鳳凰醫(yī)院集團所有，同時鳳凰醫(yī)院集團承諾在醫(yī)院經(jīng)營過程中，對新區(qū)醫(yī)院一期投入的國有資產(chǎn)做到保值和增值。

這種投資方式，在避開公立醫(yī)院敏感產(chǎn)權關系的同時，通過協(xié)議安排實現(xiàn)民營資本投資、托管運營公立醫(yī)院，并獲得運營收益；并在醫(yī)院改制的政策成熟后，對公立醫(yī)院進一步改革，最終全部退出國有資產(chǎn)，實現(xiàn)對醫(yī)院整體的改制和收購，走向市場化和產(chǎn)業(yè)化。鳳凰醫(yī)院集團作為民營醫(yī)院運營商，早在2001年便實現(xiàn)對公立無錫新區(qū)醫(yī)院的托管經(jīng)營，為其后續(xù)以IOT模式管理鳳凰醫(yī)療的醫(yī)院網(wǎng)絡，打下了堅實的基礎。

從2002年開始，鳳凰集團推出以品牌擴張的方式，在不涉及醫(yī)院產(chǎn)權的前提下，通過委托經(jīng)營或特許經(jīng)營，利用集團的品牌、管理模式和經(jīng)營理念進行統(tǒng)一管理，建立鳳凰集團的聯(lián)盟。推廣品牌連鎖，打造“中國非公辦集團第一品牌”。

從2007年起，作為民營醫(yī)院托管公立醫(yī)院的先行者，鳳凰集團成功地做出很多管理上的創(chuàng)新，以投資取得多所公立醫(yī)院的實際控制權，并搭建巧妙的盈利模式，對愈演愈熱的公立醫(yī)院和非公立醫(yī)院托管改制具有重要的參考價值和借鑒意義。

鳳凰醫(yī)療集團的主要創(chuàng)新點可以概括如下：一、通過IOT模式托管公立醫(yī)院，實現(xiàn)醫(yī)院投資模式上的創(chuàng)新；二、上下游整合，實現(xiàn)盈利模式上的創(chuàng)新；三、整合資源，實現(xiàn)效率戰(zhàn)略上的創(chuàng)新；四、搭建用于香港上市的交易架構(gòu)，實現(xiàn)融資方式上的創(chuàng)新。

試水托管

目前來看，社會資本介入醫(yī)療服務行業(yè)有多種模式，根據(jù)介入的醫(yī)院性質(zhì)（私立或公立）和介入的方式（新建、收購、托管）劃分，大體可分為四種模式：私立醫(yī)院新建、私立醫(yī)院收購、公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制并收購和公立醫(yī)院托管。

私立醫(yī)院新建特點是所需投資額較大，達到盈虧平衡所需的培育期比較長，因此有著較高的風險，投資回報期也較長，但優(yōu)點在于產(chǎn)權清晰，自主性較高。

私立醫(yī)院收購是社會資本介入醫(yī)療服務行業(yè)較常用方式之一，優(yōu)點在于收購方無需經(jīng)歷培育期，風險較小，股權清晰，并購執(zhí)行時間相對較短；缺點在于已轉(zhuǎn)制的優(yōu)質(zhì)醫(yī)院標的較少，收購競爭比較激烈，收購價格高，對收購方獲取標的資源的能力要求較高。

公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制并收購涉及我國醫(yī)療服務改革的深水區(qū)，公立醫(yī)院改制的全國政策尚未明確，各地政策和改革力度不一。一方面要求收購方與當?shù)卣３至己藐P系；另一方面，公立醫(yī)院在收購后仍不能改變其非營利的性質(zhì)，不能實現(xiàn)并表和分紅，也不能撤出投入資本，種種牽制使社會資本望而卻步。

我國公立醫(yī)院占據(jù)我國醫(yī)療體系的絕大部分資源，是社會資本介入的主要對象。但公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制涉及我國醫(yī)療服務改革的深水區(qū)，不確定因素太多，風險太大，所以在模式的選擇上，公立醫(yī)院托管將成為社會資本介入醫(yī)療服務的主要模式。托管模式最大的特點是不涉及公立醫(yī)院所有權的轉(zhuǎn)移，僅僅通過委托經(jīng)營的方式獲取醫(yī)院管理費和供應鏈管理利潤，如鳳凰醫(yī)療集團的IOT醫(yī)院托管模式。通過對醫(yī)院進行投資，改善醫(yī)院的醫(yī)療設施和診療服務水平，以換取在19 ～ 48年的期限內(nèi)管理和運營醫(yī)院、收取醫(yī)院管理費以及為醫(yī)院供應藥品、器械及耗材的權利。

圖1　總營收及各部分營收

圖2　各主要部分毛利率

鳳凰醫(yī)療的IOT模式的創(chuàng)新點在于：

（1）以投資換取經(jīng)營權，符合新醫(yī)改關于實現(xiàn)管辦分離和建立公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)運營機制改革的目標；

（2）以相對較低的資本投資，實現(xiàn)在短期內(nèi)較好的投資收入，因為其所取得的收入不僅包括醫(yī)院管理服務的費用，更包括供應鏈服務的收入，關于盈利模式上的創(chuàng)新，將在下文中進一步探討；

（3）以高標準改善公立醫(yī)院的運作方式，改善其基礎設施、進行管理和治理，將鳳凰醫(yī)療集團的整體毛利率相較于傳統(tǒng)醫(yī)院的毛利率高出將近一倍，其創(chuàng)新的盈利模式主要在于供應鏈業(yè)務。公立醫(yī)院的管理和運營納入鳳凰醫(yī)療的醫(yī)院網(wǎng)絡，實現(xiàn)協(xié)同效應。

由于IOT模式下，從公立醫(yī)院能收取的管理費用十分有限，鳳凰醫(yī)療主要通過提供供應鏈服務收入取得利潤，這種盈利的合法性在一定程度上受到過質(zhì)疑。但鑒于并沒有明確的政策法規(guī)來管理和規(guī)范社會資本對公立醫(yī)院的托管事宜，而鳳凰醫(yī)療以“曲線救國”方式解決公立醫(yī)院不盈利、改制困難的問題，也為單個醫(yī)院變成集團連鎖提供了一種可選擇的路徑，也是模式的一種創(chuàng)新。

問供應鏈要盈利

鳳凰醫(yī)療收入來源于三部分業(yè)務：醫(yī)院綜合服務、IOT管理服務及供應鏈業(yè)務?！搬t(yī)院綜合服務”是指其收購的醫(yī)院收入提成；“IOT管理服務”是向所托管的公立醫(yī)院和診所等提供管理服務，取得管理收入；“供應鏈”業(yè)務的具體操作模式，是指集團向供應商購買藥品、醫(yī)療器械以及醫(yī)用耗材，然后賣給集團旗下醫(yī)院和診所，多為鳳凰醫(yī)療所托管的公立醫(yī)院。

從上述圖1和圖2可看出，鳳凰醫(yī)療的收入主要來源于其綜合醫(yī)院服務和供應鏈服務，且供應鏈服務收入的增長率相對較高；醫(yī)院管理服務的毛利率在初期高達90%，而后逐年下降，而供應鏈業(yè)務的毛利率穩(wěn)步增長。

鳳凰醫(yī)療IOT模式的特點是：（1）不改變目標醫(yī)院性質(zhì)；（2）鳳凰醫(yī)療以一套系統(tǒng)完整且可行的醫(yī)院運營及管理體系，提高醫(yī)院整體運營效益，并承諾，如其在表現(xiàn)等級評估中未合格或醫(yī)院就診人次、收支結(jié)余未實現(xiàn)增長，不收取任何管理費用；（3）提供特色性的服務內(nèi)容，比如管理及咨詢服務、科室及品牌建設、財務支援、人力資源及學術研究支援以及改善醫(yī)療設施及資訊科技系統(tǒng)等。在時機成熟時，鳳凰醫(yī)療可以收購目標醫(yī)院產(chǎn)權，在這種情況下托管是重組的過渡手段。

總體而言，鳳凰醫(yī)療集團的整體毛利率相較于傳統(tǒng)醫(yī)院的毛利率高出將近一倍，其創(chuàng)新的盈利模式主要在于供應鏈業(yè)務。

北京鳳凰旗下共有5家子公司，包括健宮醫(yī)院（營利性醫(yī)療機構(gòu)）和4家全資子公司，經(jīng)營醫(yī)院網(wǎng)絡的供應鏈業(yè)務，其中，北京萬榮主要負責藥物供應鏈業(yè)務，北京佳益經(jīng)營醫(yī)療器械與醫(yī)用耗材業(yè)務，北京益生負責在健宮醫(yī)院提供高級醫(yī)療服務，益生科貿(mào)主要從事產(chǎn)業(yè)鏈的進出口貿(mào)易業(yè)務。

鳳凰醫(yī)療供應鏈業(yè)務的主要創(chuàng)新點在于：引進集中采購模式形成規(guī)模效益，以獲得更優(yōu)的采購條件。北京佳益與北京萬榮分別通過采購的專業(yè)管理團隊，整合旗下醫(yī)院網(wǎng)絡中藥品、醫(yī)療器械及耗材的需求，以議定價格從供應商處獲得大額購買優(yōu)惠，再以招標價或當?shù)卣畽C關設定的價格上限向醫(yī)院及診所網(wǎng)絡銷售，銷售差額即為鳳凰醫(yī)療的利潤。

醫(yī)院、診所向病人銷售的大部分藥品零售價按照目前法律規(guī)定可以加成15%，也就是說，藥品、醫(yī)療器械、耗材的零售價不能超過招標價的115%。醫(yī)院網(wǎng)絡中醫(yī)院、診所通?？砂凑袠藘r購買藥品、醫(yī)療器械和耗材，加成15%即為醫(yī)院網(wǎng)絡的所得。鳳凰醫(yī)療供應鏈業(yè)務的流程如圖3所示。

由于整合后采購需求高，集團與供應商有更高的議價權，作為鳳凰醫(yī)療供應鏈業(yè)務最大供應商的紅惠醫(yī)藥有限公司，還為其提供最低經(jīng)濟收益的協(xié)議保證。其中，鳳凰醫(yī)療給予紅惠向健宮醫(yī)院、燕化醫(yī)院集團及京煤醫(yī)院集團供應藥品的優(yōu)先權，紅惠則給予鳳凰醫(yī)療最低經(jīng)濟收益，以藥品總采購量的一定百分比計算。如鳳凰醫(yī)療向三家醫(yī)院轉(zhuǎn)售藥品的毛利低于該最低經(jīng)濟收益，則紅惠向鳳凰醫(yī)療支付兩者的差額作為補償。紅惠為保證其提供的最低經(jīng)濟收益的義務履行，其分別向鳳凰醫(yī)療支付人民幣2 450萬元（2012年）、800萬元（2013年）、800萬元（2014年）的保證金。并且，紅惠提供的賬期為90天。根據(jù)招股書所披露的信息，紅惠曾經(jīng)向鳳凰醫(yī)療支付過2 838.9萬元（2012年）、2 302.8萬元（截至6月30日六個月）的最低收益。

圖3　鳳凰醫(yī)療的供應鏈業(yè)務流程

這種優(yōu)先供應商保證收益的安排也被其他公司所采納，例如，首鋼集團與嘉事堂的合作模式，首鋼將嘉事堂作為首鋼旗下所有醫(yī)療機構(gòu)藥品、醫(yī)療器械及醫(yī)用耗材的唯一主要供應商，嘉事堂則向首鋼承諾特定的利潤安排。

此外，綜合醫(yī)院服務的收入也占據(jù)鳳凰醫(yī)療集團收入的很大部分，健宮醫(yī)院的收入最為重要。由于健宮醫(yī)院是鳳凰醫(yī)療集團旗下的私立醫(yī)院，鳳凰醫(yī)療逐步加大其高端醫(yī)療服務業(yè)務，向愿意為優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務支付更高價格的病人提供鳳凰VIP服務。此外，鳳凰醫(yī)療還在嘗試提供多元化醫(yī)療服務：與國際保險公司合作接收及治療出于各種原因（如本國醫(yī)療費用太高、希望嘗試中藥治療等）到中國尋求治療的海外病人；向本集團病人提供全天候高素質(zhì)的護理，允許獨立護理服務供應商為健宮醫(yī)院的病人提供護理及陪同服務，如照顧患者進食及清洗患者個人衣物等。

效率戰(zhàn)略創(chuàng)新

鳳凰醫(yī)療效率戰(zhàn)略上的創(chuàng)新在于進一步實現(xiàn)關鍵功能集中化，及醫(yī)院和診所網(wǎng)絡營運的標準化，以產(chǎn)生協(xié)同效應，主要特色在于：

首先，醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)和資源分享。鳳凰醫(yī)療集團在整個醫(yī)院網(wǎng)絡內(nèi)共用人力資源和醫(yī)療知識。例如專家和經(jīng)驗豐富的醫(yī)師可通過多點執(zhí)業(yè)在各醫(yī)院網(wǎng)絡內(nèi)輪流任職，借助該機制，可為醫(yī)師提供在鳳凰醫(yī)療集團內(nèi)接觸更多病人的機會，從而提升集團的營運效率，提升集團的聲譽并吸納人才。

其次，提高集團內(nèi)醫(yī)院設施的利用率。例如，建立一個集中診斷和測試的中心，為醫(yī)院及診所網(wǎng)絡提供更多低成本的服務，提升運營的效率。

第三，通過標準化的醫(yī)院管理系統(tǒng)管理旗下醫(yī)院網(wǎng)絡。具體措施包括：審查醫(yī)院的年度預算、引入鳳凰內(nèi)部通用的管理技術、設立理事會為醫(yī)院進行關鍵運營決策、任命院長和高級管理人員控制日常運營，并且通過對醫(yī)務人員表現(xiàn)的評估程序和薪酬計劃，以監(jiān)控管理和策略的實施及效力。

第四，鳳凰醫(yī)療集團推行全集團統(tǒng)一慣例，并在醫(yī)院運營中統(tǒng)一使用先進的資訊科技。例如，鳳凰醫(yī)療IT系統(tǒng)包括：企業(yè)資源計劃統(tǒng)計、醫(yī)院資訊系統(tǒng)、影響存儲與傳輸系統(tǒng)、實驗室咨詢系統(tǒng)、社會保險系統(tǒng)及電子病歷系統(tǒng)。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)目前正處于開發(fā)階段，完成后將實現(xiàn)即時訪問醫(yī)院網(wǎng)絡的資料，包括財務及預算資料、人力資源、資產(chǎn)、設備及資本開支資料、供應鏈及庫存資料等。

第五，職業(yè)院長載體。此外，在管理上一方面推行內(nèi)核部門定期評估機制。另一方面，將職業(yè)院長發(fā)展成鳳凰醫(yī)療管理的重要載體。鳳凰醫(yī)療的職業(yè)院長為院長及高級管理人員的總稱。鳳凰醫(yī)療任命的醫(yī)院管理人員負責統(tǒng)一管理醫(yī)院、診所網(wǎng)絡，在醫(yī)院、診所網(wǎng)絡中復制落實鳳凰的文化和經(jīng)營模式。為上述人員提供有關醫(yī)院網(wǎng)絡最佳慣例的強制性培訓，并設置了監(jiān)督機制，采用標準化內(nèi)部表現(xiàn)審核程序，通過一系列標準（如財務表現(xiàn)、效率及安全記錄），評估院長及高級管理人員的個人表現(xiàn)。這些舉措提高了集團的整體運營效率，使得運營越來越趨于標準化，具有高度可控性和協(xié)同性。

鳳凰醫(yī)療集團在融資方式上同樣有其創(chuàng)新之處。對集團重組過程中，其成功破解了“醫(yī)院營利屬性”和“外資并購境內(nèi)醫(yī)院管理公司”兩大難題，采用了紅籌模式成功實現(xiàn)了香港上市。作為國內(nèi)首只醫(yī)院運營概念股，鳳凰醫(yī)療集團開創(chuàng)性地打通了香港上市的道路，為國內(nèi)其他的民營醫(yī)院做出了表率，也給未來或更多民營醫(yī)院謀求創(chuàng)新性的融資方式指明了方向。