新創(chuàng)企業(yè)“走出去”的關系網(wǎng)資源匱乏的新創(chuàng)企業(yè)怎樣利用關系網(wǎng)實現(xiàn)全球化？

文 / 沙梅恩（Prashantham， Shameen）　中歐國際工商學院國際商務及戰(zhàn)略學副教授

譯/王玉潔

新創(chuàng)企業(yè)“走出去”的關系網(wǎng)資源匱乏的新創(chuàng)企業(yè)怎樣利用關系網(wǎng)實現(xiàn)全球化？

文 / 沙梅恩（Prashantham， Shameen）中歐國際工商學院國際商務及戰(zhàn)略學副教授

譯/王玉潔

全球化已不再是大型企業(yè)的專利，小型新創(chuàng)企業(yè)也開始積極主動地尋求全球化。對于資源有限的新創(chuàng)企業(yè)來說，怎樣提高全球化的勝算？許多成功案例都指向了一個答案——利用關系網(wǎng)打入國際市場。這既適用于企業(yè)家的人際關系，也適用于企業(yè)的組織關系。

新創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)國際化通常具有一定的偶然性，這與創(chuàng)業(yè)活動的性質有關。新創(chuàng)企業(yè)應該也能夠靈活地抓住意想不到的機遇。也就是說，當從戰(zhàn)略高度進行規(guī)劃，新創(chuàng)企業(yè)更有可能成功實現(xiàn)全球化。尤其是，要從戰(zhàn)略上建立、培養(yǎng)并利用關系網(wǎng)。

關系戰(zhàn)略的三種能力

形成戰(zhàn)略性思維，需要培養(yǎng)以下三種關鍵合作能力：

積極地利用關系網(wǎng)眾所周知，關系已經(jīng)成為新創(chuàng)企業(yè)全球化的關鍵要素。一分耕耘一分收獲，越是積極建立、培養(yǎng)并利用關系網(wǎng)的企業(yè)，越有可能在國際舞臺上取得成功。而且這些企業(yè)不僅會積極地利用關系網(wǎng)，還會不斷地擴大原有關系網(wǎng)。

變通地利用關系網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者需認識到，在通過關系網(wǎng)創(chuàng)造收益的同時，更為重要的是獲得學習新知識的能力。這需要創(chuàng)業(yè)者在與不同合作伙伴共事時，付出更多的努力，重視知識的獲取和轉化。如此，挑選好的“老師”也變得相當重要。

有區(qū)別地利用關系網(wǎng)不同的業(yè)務需要啟用不同的關系網(wǎng)。一些關系比另一些關系更好維系，但其可利用性僅限于實現(xiàn)全球化的初期。為了獲得長期成功，新創(chuàng)企業(yè)需要跳出舒適區(qū)，建立新的關系網(wǎng)。

浙江省新創(chuàng)企業(yè)Centurion AD就很好地體現(xiàn)出了上述三種能力。該企業(yè)由德韋恩·梅森（Dwayne Mason）與其原中國同事張利昂聯(lián)合創(chuàng)辦，旨在將繪畫和動漫產(chǎn)品引入西方市場。與軟件開發(fā)不同，就這家公司的核心產(chǎn)品而言，如制作米老鼠3D動畫，最需要的是數(shù)字動畫制作技能，而不是英語會話技能。為加快實現(xiàn)全球化，Centurion戰(zhàn)略性地利用了關系網(wǎng)：

? 積極地利用關系網(wǎng)。梅森拜訪了美國的前雇主，設法說服他們?yōu)镃enturion AD提供了一些業(yè)務機會。這使剛剛起步的Centurion AD迅速在客戶花名冊上寫下一個客戶名。

? 變通性地利用關系網(wǎng)，獲得新的學習成果。張利昂利用與前雇主的關系，了解有關斯堪的納維亞市場的情況并得到了一些意見建議。事實證明，這些人脈關系是了解歐洲和美國客戶細微差異的寶貴資源。這些信息最終使Centurion AD在歐洲獲得了新的業(yè)務，擴大了公司的國際市場，避免其過度依賴美國市場。

? 有區(qū)別地利用關系網(wǎng)，以不同的方式利用不同的關系網(wǎng)。利用中國當?shù)氐摹坝病标P系，獲得啟動資金，利用在北美的關系獲得新的國際業(yè)務。

從低到高，從易到難

新興經(jīng)濟體開始追求高端創(chuàng)新，因為低成本優(yōu)勢正在慢慢地被侵蝕，而且知識產(chǎn)權保護越來越被重視。在尋求較高水平的技術創(chuàng)新時，欲全球化的新創(chuàng)企業(yè)需要具備的一種關鍵辨別力是，區(qū)別易于利用的關系網(wǎng)和較難利用的關系網(wǎng)的不同優(yōu)勢。

接觸與自己身份地位類似的人通常比較容易。中國和印度創(chuàng)業(yè)者會發(fā)現(xiàn)，與同一領域內的人建立關系相對容易些。這樣的關系在新創(chuàng)企業(yè)打入國外市場的初期可提供堅實的基礎。如很多在西方國家經(jīng)商的中國人都來自溫州，溫州商人之間非常團結。但是隨著時間的推移，這也會使新創(chuàng)企業(yè)的全球化步伐受到影響。因為在這樣的關系網(wǎng)中，無法獲得有關業(yè)務機會的“新”信息。所以，新創(chuàng)企業(yè)如果想持續(xù)實現(xiàn)全球化，就必須要考慮建立一些其他較難利用的關系網(wǎng)。在海外超越同類人際關系，建立異類人際關系至關重要。

從組織關系層面看，與當?shù)氐钠渌∑髽I(yè)建立關系較容易，而且這些關系可能會為新創(chuàng)企業(yè)提供一些有用的精神支持和建議。然而，對于一些想實現(xiàn)高端創(chuàng)新的新創(chuàng)企業(yè)來說，維持并利用一些其他較難建立的組織關系更為有用。

海外的大型跨國企業(yè)（MNC），就屬于新創(chuàng)企業(yè)較難建立的關系網(wǎng)。它們是新創(chuàng)企業(yè)尤其是高端創(chuàng)新企業(yè)打入全球市場的潛在渠道，盡管與MNC合作并不容易，但一旦達成合作關系就可以實現(xiàn)雙贏。事實上，在新興經(jīng)濟體國家，尤其是中國和印度的新創(chuàng)企業(yè)有很大的機遇，因為MNC認為這些國家都是極其重要的市場，對其關注度特別高。

總部位于印度班加羅爾的軟件公司Skelta便是一個典型案例，該公司基于微軟技術平臺開發(fā)自己的軟件產(chǎn)品。Skelta首席執(zhí)行官桑杰·薩哈（Sanjay Shah）和其他合作創(chuàng)辦人在與微軟發(fā)展關系方面付出了很大的精力。該公司首先因為突出的新創(chuàng)能力受到了微軟印度分公司經(jīng)理的關注，隨后，薩哈及其同事積極參加微軟舉辦的各種活動，包括在美國的活動，借此該公司能夠與微軟其他分公司建立聯(lián)系。他們還與世界其他國家的微軟合作伙伴建立了關系。這些公司最終成為了Skelta在20多個國家的分銷商。如此，Skelta利用了它與微軟的關系迅速在全球范圍內開展業(yè)務。

中國一些新創(chuàng)企業(yè)也同MNC成功建立了合作關系。祁國晟創(chuàng)立的北京國雙科技（Gridsum）便是很好的例證。祁國晟是一位杰出的電腦專家，在清華上學期間便在微軟研究院（Microsoft Research）實習，這為國雙科技與微軟建立高端關系帶來了可能性。借助于微軟技術平臺發(fā)展技術的同時，祁國晟還利用清華校友網(wǎng)與其他校友培養(yǎng)關系，而微軟經(jīng)理徐云則剛好負責與新創(chuàng)企業(yè)建立關系。強有力的伙伴關系使國雙科技的創(chuàng)新技術能夠展示給微軟高管，并最終促成了微軟CEO史蒂夫·鮑爾默 （Steve Ballmer）與祁國晟在北京握手，兩人均是主題發(fā)言人。

圖1　中國、印度的新創(chuàng)企業(yè)與國際巨頭的合作：軟件產(chǎn)品企業(yè)案例

新創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)全球化需具備特定的能力，最為重要的是從戰(zhàn)略上建立并利用關系網(wǎng)的能力，而與國際巨頭合作是新創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)全球化尤為重要的途徑。

中印MNC關系異同

盡管中國和印度經(jīng)常被相提并論，但它們之間存在很大的差別。尋求實現(xiàn)全球化的新創(chuàng)企業(yè)需要根據(jù)其國內市場的特點，選擇利用關系網(wǎng)的適當方法。

譬如前文提到的班加羅爾Skelta和北京國雙科技，二者有許多相似之處：都致力于開發(fā)軟件產(chǎn)品而不是提供服務，非常注重創(chuàng)新，均贏得了輿論關注和行業(yè)協(xié)會的獎項，而且都積極尋求并與跨國企業(yè)建立了關系。案例中，兩家企業(yè)都進入了MNC微軟生態(tài)系統(tǒng)，建立了關系。

然而，中國新創(chuàng)企業(yè)和印度新創(chuàng)企業(yè)之間存在著有趣的差異（圖1）。與印度新創(chuàng)企業(yè)相比，中國新創(chuàng)企業(yè)需要保證自己在中國有一定的政治資本并將重點放在國內市場，協(xié)助微軟公司加強其在國內市場的勢力，因為事實表明，微軟在處理中國市場事務時更加需要中國企業(yè)的支持。相反，在印度并不存在語言障礙，微軟能夠在印度市場取得更大的成功，所以微軟對于Skelta支持的需求盡管不是完全不需要，也是相對較少的。因此，Skelta與國際巨頭之間的合作存在很大的自由度，可以將地方MNC關系轉化為全球MNC關系。通過直接和間接地利用與微軟的關系（即直接與微軟和其他合作伙伴進行合作），Skelta成功打入了世界20多個國家的市場。

即使政治資本有限，中國新創(chuàng)企業(yè)也可能與MNC建立關系。并不能說印度企業(yè)抑或中國企業(yè)誰的戰(zhàn)略更勝一籌，只是戰(zhàn)略重點不同而已。然而，如果戰(zhàn)略重點是全球化，中國新創(chuàng)企業(yè)也許可以向印度新創(chuàng)企業(yè)學習一些經(jīng)驗。

克服MNC引力

國外MNC主要關注的是如何占據(jù)中國、印度這些有利可圖的市場。在這些市場中的新創(chuàng)企業(yè)與MNC下屬公司建立關系后，會發(fā)現(xiàn)自己正在陷入這些下屬公司的各種業(yè)務中而無法脫身，以至于無法實現(xiàn)自己的終極目標，將地方關系發(fā)展成為全球關系。相對于印度新創(chuàng)企業(yè)，中國新創(chuàng)企業(yè)被拖入國內業(yè)務的現(xiàn)象似乎更為明顯。 那么，中國新創(chuàng)企業(yè)能夠向印度新創(chuàng)企業(yè)（如Skelta）學習什么呢？如Skelta案例所示，本文中識別出的所有三種關系能力都格外重要：

? 積極地在國外市場提高知名度，并在MNC生態(tài)系統(tǒng)中建立多重關系，包括跨行業(yè)關系。例如，Skelta是通過參加MNC及其合作伙伴舉辦的國際活動實現(xiàn)的。

? 了解哪些MNC的利用價值最大，哪些MNC在特定領域的實力最強。在MNC關系中，培養(yǎng)最有價值的關系；與MNC其他合作企業(yè)建立關系，也可提供可利用價值。

? 學習新知識，尤其是實現(xiàn)全球化的能力，然后運用到其他國家市場。例如，當Skelta知道可以將一家微軟合作企業(yè)作為其在某一國外市場的分銷商后，迅速復制這一成功模式開拓了其他市場。

另外，克服MNC引力的一個重要方法是在新興市場中提供只有新創(chuàng)企業(yè)可以提供的獨特解決方案。如印度班加羅爾新創(chuàng)企業(yè)Mango，在著名商學院孵化的同時，與美國跨國企業(yè)高通（Qualcomm）建立了合作關系。Mango致力于為面向鄉(xiāng)村市場的手機開發(fā)低成本軟件界面。而高通對這一技術很感興趣，因為該公司想針對新興市場低收入用戶開發(fā)手機，但困于沒有合適的技術。于是高通與Mango逐步開展合作，確保Mango的技術與自己的技術相融合，然后進一步幫助Mango開發(fā)新技術，轉讓技術并在數(shù)個新興國家推出新產(chǎn)品。Mango甚至與中國設計企業(yè)建立代理合作關系，以進一步開發(fā)新技術。如此，通過與MNC合作，新興國家的新創(chuàng)企業(yè)便可走向國際市場。

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總而言之，新創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)全球化需具備特定的能力，最為重要的是從戰(zhàn)略上建立并利用關系網(wǎng)的能力，而與國際巨頭合作是新創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)全球化尤為重要的途徑。