做好零售這道菜

文/毛文琦　譯/李冬冬

做好零售這道菜

文/毛文琦譯/李冬冬

高效的零售商管理是事物綜合的結果，就像菜譜一樣，完全是一種藝術和設計。

優(yōu)質的零售商管理并不僅僅意味著一件事，而是事物綜合的結果。就像燒菜一樣，食材的選擇、食材的質量、比例、時機、擺盤、令人食欲大增的點睛之筆，以及所處的場合都是非常重要的。它們非常相似，完全是一種藝術和設計。

作為有54年零售經(jīng)驗的大咖，霍爾納先生從1959年開始做生意，初出茅廬時年僅20歲，那時的他認為成功的秘訣是買賣和服務?？墒?，慢慢地，他發(fā)現(xiàn)成功的零售管理應該是如何恰當?shù)貙⑺惺挛锝M合在一起，并讓它們行之有效。而零售業(yè)的從業(yè)人員很少能找到相關的指導書，于是，古稀之齡的他花了5年時間，將零售管理經(jīng)驗濃縮到了這本《零售商食譜》中，既可以讓對零售業(yè)有興趣的人輕松入門，也可以讓零售業(yè)的老手學有所得。

零售經(jīng)驗之談

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）:你在零售行業(yè)這么多年，對零售管理比較看重哪些方面？覺得特別有啟發(fā)的是哪些地方？

約翰·霍爾納（John Hoerner，以下簡稱霍爾納）： 我們首先應該學會站在客戶的立場上思考。顧客的想法可能與管理者全然不同，顧客只管眼見為實。在我的零售生涯當中，我真切感受到了知覺才是真實。1987年，我在Debenhams百貨公司工作。在一次調研過程中，我發(fā)現(xiàn)，每一個消費者都說當時瑪莎店內陳列的商品非常好。我一看，瑪莎里面只擺了26件產(chǎn)品，而另一個反饋不是很好的店里擺了100件產(chǎn)品。為什么人們覺得瑪莎的產(chǎn)品陳列好呢？是因為他們的視覺感覺好。這就是給客戶一種感知。客戶是來買東西的，應該巧妙利用店內的空間，將這些東西展示給客戶。

我見過很多大企業(yè)，都是號稱以客戶為中心，客戶年齡大概在35～50歲，但是很快，他們就發(fā)現(xiàn)客戶年齡層噌一下就變成40～55歲，然后又變成55～60歲?？蛻魰嬖V他們究竟想要買些什么，如果你是零售商，你會知道隨著客戶年齡增長，也許尺寸會變大，也許袖子會變得有點長，手鐲變得有點大。零售商以客戶為中心并沒有錯，只要他們知道自己在做什么，它們應該不是想要和客戶一起變老。有個例子叫Topshort，針對青年群體。這是個很棒的店，但是，它一不小心竟然和它的客戶群一起變老了。在我一生中，我已經(jīng)數(shù)次目睹這種情況了。有趣的是，這樣依然能茍延殘喘很久，因為隨著這些女性慢慢變老，她們的購買力也隨之增強。也許當她們35歲的時候，你賣給她一條裙子，定價在40鎊，當她55歲的時候，她可以支付100鎊。但如果我的企業(yè)和顧客一起變老了，我會把錢都投到另外一個更年輕的新品牌上。

《零售商食譜》

作者：［英］約翰 ·霍爾納

譯者：羅衛(wèi)平

出版：廣東經(jīng)濟出版社，2015年6月

另外，這本書涉及的所有東西，都是真實發(fā)生的，所以我才有機會從錯誤中總結經(jīng)驗。比如，我意識到燈光的重要性，是因為有一次當我去樂購時，他們就那么一束光，卻讓明明質量很好的衣服看起來糟透了。原來，不同的燈光效果會帶來不一樣的感受。商店必須讓燈效為商品服務，而不是讓燈打在地板上，沒有人會為了這個而趴下欣賞。其實，想讓事物變得敞亮并不需要花費很多。但如果讓所有事物都變敞亮，也就意味著所有事物都不敞亮，我花了很久才了解到這一點。

CBR：現(xiàn)在商家對于價格戰(zhàn)策略的運用已經(jīng)很嫻熟了，淘寶雙11幾乎成為一個大眾狂歡的節(jié)日。對商家來說，打折促銷這個策略有什么技巧？

霍爾納：每個人都喜歡促銷，但我原先效力的一個公司正是因此而破產(chǎn)的，他們總是不停地促銷，甚至想出星期五所有東西都半價的點子，還自認為很聰明，后果就是客戶僅僅在星期五才囤貨。

對于促銷來說，首先，平日的價格就應該合理。你不能故意定價過高，然后再故做減價。第二，促銷時，價格一定要誘人，要讓客戶覺得物超所值，非常劃算。第三，促銷時間必須要短。如果你想通過打折讓生意更好，就必須控制在短時間內。如果你想要盡快將某些貨物脫手而打折出售，這就不叫促銷，而是清倉，這并不明智。假設所有男士襯衫一律按85折促銷價出售，那就僅僅三天，而不能是十天。促銷時間越長，你只會賣得越少，因為失去了搶購的緊迫感。如果樂購整個5月都以85折促銷價銷售所有男士襯衫，沒有人會沖進去買。但如果是定在周五、周六和周日促銷，這就大大有利了。一是促銷時間很短，客戶必須在這段時間內購買這些商品，二是當他們選購這些促銷商品時，也許會順便買點襪子、內衣或者一些其他的。這樣，你才能從中得利。就像剛剛提到的超市，每周五都特價，沒有客戶覺得非買不可，如果就定在今天特價，客戶肯定都奔進來。

約翰· 霍爾納（John Hoerner）

前美國L.S. Ayres， 英國Debenhams連鎖百貨、 The Burton Group集團、 Arcadia Group集團、Tesco UK Clothing and TescoCentral European Clothing首席執(zhí)行官。現(xiàn)任Tesco國際服裝業(yè)務戰(zhàn)略顧問。

“要把所有的精力、金錢、一切可以投入的東西都投入進去，爭取讓客戶以擁有此品牌的東西為榮。零售商會將品牌代代相傳，客戶會把品牌帶回家，我將會投巨款讓它成為一個好的牌子，終有一天，一切都會值得?！?/p>

品牌信譽的規(guī)劃與重建

CBR：中國現(xiàn)在有很多從代工走向自立品牌的產(chǎn)品，對于剛創(chuàng)建不久的本土新品牌來說，怎樣做才能使得品牌更有價值？

霍爾納：品牌并不是產(chǎn)品，而是顧客心中對產(chǎn)品的認知?；谖?0多年的零售經(jīng)驗來說，我有一個自己的品牌規(guī)則。

第一條規(guī)則，品牌必須要深入人心，而且整個公司的業(yè)務必須要在各個國家的市場全面貫徹下去。品牌規(guī)則應該由高層大力推行，并得到店鋪、商品部、技術部門的大力支持。我們的規(guī)則必須要清晰，每個人都懂，去遵守，要自始至終貫徹于品牌之下的所有產(chǎn)品。

第二條規(guī)則，所有好產(chǎn)品都應該做到的一點是：包裝量一定不能小于領頭羊的暢銷品。顧客總是比較懶的，他們不喜歡在心里計算復雜的數(shù)學題，比如說500ml賣1.2元和433ml 賣1.04元，哪一個更便宜？我們應該做同樣的包裝量，或是更多一些，這是為了便于比較。對服裝而言，尺寸大小要同市場領頭羊的品牌相同。顧客穿習慣了某個品牌的中碼，換了其他品牌的中碼卻感覺不合身，一定會覺得后一品牌的衣服有質量問題。這也是品牌差的體現(xiàn)。

第三條規(guī)則，一旦你的質量與市場領先者不相上下，且包裝量相同甚至更大的時候，價格必須要比領頭羊減少20%或者是25%。如果說把這三條全部做到，就會在市場上所向披靡。

要創(chuàng)立自己的品牌，首先我會非常注重保證商品的高質量以及關注客戶群體。建立一個品牌，最重要的就是口碑要好，而且要一直不斷完善它。我的建議是，要把所有的精力、金錢、一切可以投入的東西都投入進去，爭取讓客戶以擁有此品牌的東西為榮。零售商會將品牌代代相傳，客戶會把品牌帶回家，我將會投巨款讓它成為一個好的牌子，終有一天，一切都會值得。

其次，一個品牌必須要好，客戶走哪兒都會談到它。當我在建立樂購這個品牌時，我和我的團隊是有營銷策略的，怎樣才能讓客戶將這個品牌時常掛在嘴邊呢？和別人賣相同的襯衫，他們的價格是70鎊，我們只賣35鎊。我們的品牌很棒，大家都在討論這件事。重點就是，要建立一個品牌，東西質量一定要好，要能夠激起大家的討論。

CBR：那么對于重建一個即將沒落的品牌，你有什么經(jīng)驗分享嗎？

霍爾納：1992年， 我 剛去Burton集團擔任CEO，當時它已經(jīng)快要破產(chǎn)了。如何達到你的變革愿景？你必須要有人才，要有預算，要有運作的自由，而且必須要準備隨時改變計劃。

“關于領導力，最重要的一點就是要讓團隊成員做你想讓他們做的事，而不是逼迫他們去這么做?！?/p>

當時我們的愿景是重建品牌的信譽，因此必須要攜手合作，在各個環(huán)節(jié)降低不必要的成本。我們的物業(yè)價格高昂，必須要放棄一些不必要的物業(yè)。同時停止虧損的品牌、店鋪和活動。之前管理層覺得他們做的事情都是正確的，其實他們持續(xù)在做錯的事情。最后，我們必須要建立能盈利的產(chǎn)品組合。因此我留下了業(yè)務的核心團隊。新的商業(yè)策略，需要核心團隊幫助我去實行。1993年、1994年時，Burton集團一直在以打折的方式出售商品。我們的策略是一上來就把售價搞正確，花了三年的時間，利潤增長到991萬美元。

另外，什么時候變革？最常見的情況是面臨競爭加劇的市場，不得不進行變革。大多數(shù)人喜歡一成不變，當你覺得生活順風順水的時候，很難做出變革。少有人喜歡改變，因為人們會覺得恐懼、害怕。不過當你面對威脅的時候，你會發(fā)現(xiàn)接受變革容易一些。大型公司一切都運行得很好很順利時，領導層必須要知道什么時候會面對威脅。2001年，當時樂購服裝部的銷售業(yè)績非常糟糕，必須要依賴食品部的業(yè)績。對此，我們的變革措施是這樣的：首先達成一定的游戲規(guī)則，其次招聘一些人才，同時削減一些不必要的規(guī)定。我們考慮客戶應該是怎么樣的，供應商是怎么樣的，別人在談樂購的時候，他們有什么樣的想法，會不會有一些轉變……所有這些問題都是我們要去達成的目標。另外，我們要知道誰是顧客，競爭在哪里，競爭策略是什么，這些策略是否可行，我們是不是有足夠的人才、資金，做成功了之后會得到什么樣的獎勵，所謂的獎勵也包括在失敗之后是否免去懲罰等等。

在團隊中，有一些人缺乏歸屬感，還有一些人非常期待“即時滿足”感，當你要領導變革的時候，他們就會覺得，我們一時達不到這個目標。這樣的人，是不希望變革的。我們應該擺脫掉這些人。

這里我跟大家分享一下最佳的變革技巧：首先你要讓你的團隊成員來幫助你做這樣的策略，并不是永遠靠自己決定，要讓所有的團隊人員積極加入。融合集體智慧的策略，會比你自己想象的更好。關于領導力，最重要的一點就是要讓團隊成員做你想讓他們做的事，而不是逼迫他們去這么做。使喚下屬的老板并不聰明，老板應該告訴員工怎樣做才能完成目標。這比單純的命令下屬做事更有力。