商業(yè)銀行信用卡客戶經理薪酬激勵優(yōu)化路徑研究
——以G銀行為例

游磊，劉堅

商業(yè)銀行信用卡客戶經理薪酬激勵優(yōu)化路徑研究
——以G銀行為例

游磊，劉堅

信用卡客戶經理（以下簡稱客戶經理）作為聯(lián)系信用卡營銷中心與客戶之間最直接的紐帶，對信用卡營銷中心的發(fā)展以及營業(yè)目標的實現(xiàn)有著至關重要的作用，是信用卡營銷中心的核心所系。當前，各類商業(yè)銀行及其他金融機構之間的競爭愈演愈烈，信用卡營銷的競爭成為廣大商業(yè)銀行爭奪的重要領域。要想在這樣的競爭中立于不敗之地，必須重視信用卡營銷中心客戶經理的發(fā)展，建立科學的薪酬激勵制度以及合理的績效指標，以實現(xiàn)信用卡營銷中心的經營目標與客戶經理的個人目標的契合與統(tǒng)一，實現(xiàn)個人價值與組織盈利的效用最大化。

股份制商業(yè)銀行；績效管理；薪酬管理；員工激勵

作為一種新型消費形式，信用卡是各大銀行爭相追捧的明星產品。信用卡客戶經理的功能發(fā)揮與銀行盈利息息相關。提高客戶經理的積極性，能直接增加銀行信用卡的發(fā)卡量和活躍量，提高市場占有率，實現(xiàn)經營目標。提高客戶經理的積極性，首要的問題是實現(xiàn)客戶經理個人目標與信用卡營銷中心目標的激勵相容。制定科學、合理的薪酬體系便是實現(xiàn)激勵相容的重要途徑。

一、G銀行成都信用卡營銷中心客戶經理的薪酬激勵現(xiàn)狀

（一）G銀行成都信用卡營銷中心基本情況

成都信用卡營銷中心隸屬于G銀行總行信用卡營銷中心，成立于2012年，有獨立的人事架構。整個信用卡營銷中心由1名總經理領導?？偨浝硐略O推廣部經理1名，項目部經理1名，綜合部經理1名、人力資源人員1名、培訓主任1名。推廣部經理下設營銷小組6個，每組配置營銷組長1名，客戶經理12名?？蛻艚浝黼`屬于信用卡營銷中心推廣部，由各營銷小組組長直接領導。客戶經理的主要工作職責就是根據(jù)上級下達的發(fā)卡指標，通過各種渠道完成發(fā)卡任務，并且維護客戶關系。在G銀行的信用卡客戶經理按照資歷分為營銷組長、營銷專家、資深客戶經理、客戶經理共4個等級。

（二）G銀行成都信用卡營銷中心人員結構狀況

在人員結構層次以及各層次所占比重上，G銀行信用卡營銷中心的人員分布與配置比重十分注重相互協(xié)調。事實上，不僅是信用卡營銷中心，對于銀行其他部門的人員配置與構成比例同樣如此。在實踐中，G銀行根據(jù)“三角定理”的原理，進行等邊三角形的人員配置與管理理念組合。G銀行信用卡營銷中心從總經理到各個部門經理，再到基層管理者，再到每一個執(zhí)行層員工，實際上執(zhí)行的是一種正三角形與“分叉樹”相結合的管理模式。高層管理人員只占4.60%，基層管理人員只占6.90%，而基層營銷人員所占比重占到82.76%。這種比例構成比較科學。

（三）G銀行信用卡客戶經理薪酬激勵結構

在信用卡客戶經理的薪酬激勵結構方面，G銀行采用的是“低工資高提成”的薪酬組合方式，集中實行績效工資制，即人員薪酬=責任底薪+崗位級別工資+績效工資+年終獎+社會保險+住房公積金。這種薪酬激勵結構與雙因素理論具有較高的契合性，有所不同的是，該激勵結構在保健方面并不是十分關注。

1.責任底薪

責任底薪制是指當客戶經理業(yè)績大于或等于當月績效目標時，則全額獲得；若未達到當月最低績效目標，則需扣減相應底薪，但保證當月底薪不低于該地最低工資標準。責任底薪制的目的在于鼓勵和促使信用卡客戶經理能夠完成或超額完成當月指標，保證公司的效益。

2.崗位級別工資

信用卡營銷中心客戶經理分為組長級、專家級、資深級、普通級4個等級，每個相應等級的人員月薪將在底薪的基礎上增加崗位級別工資。其中，組長級崗位級別工資為1 000元/月，專家級崗位級別工資為500元/月，資深級崗位級別工資為300元/月，普通級崗位級別工資為0元/月。營銷中心根據(jù)總行人員考核標準，每季度提供1次人員晉級機會。

3.績效工資

績效工資分為發(fā)卡提成和績效獎金。發(fā)卡提成按照總行統(tǒng)一標準計算；績效獎金則是每月營銷中心向總行直銷管理處提供客戶經理基礎營銷數(shù)據(jù)，總行根據(jù)相應指標核算當月客戶經理的績效分數(shù)（百分比），根據(jù)績效分數(shù)發(fā)放。

（1）激活卡提成的計算依據(jù)

式中，a1，…，aN代表發(fā)卡數(shù)量區(qū)間；b1，…，bN代表相應區(qū)間的提成。G銀行信用卡營銷中心激活卡提成對照表見表1。

（2）活卡提成的計算依據(jù)

式中，c1，…，cN代表發(fā)卡數(shù)量區(qū)間；d1，…，dN代表相應區(qū)間的提成。G銀行信用卡營銷中心活卡提成對照表見表2。

（3）績效行為獎金的計算依據(jù)

績效行為獎金=當月獎金總額*績效百分比分數(shù)。G銀行信用卡營銷中心行為獎考核細則見表3。

表1 G銀行信用卡營銷中心激活卡提成對照表

表2 G銀行信用卡營銷中心活卡提成對照表

表3 G銀行信用卡營銷中心行為獎考核細則

4.年終獎

年終獎根據(jù)全年發(fā)卡（指激活卡、活卡）總量區(qū)間發(fā)放。G銀行信用卡營銷中心年終獎發(fā)放標準見表4。

表4 G銀行信用卡營銷中心年終獎發(fā)放標準

5.社會保險和住房公積金

信用卡營銷中心全員購買社會保險，資深及以上級別人員購買住房公積金。

二、G銀行信用卡客戶經理薪酬激勵制度存在的問題

（一）薪酬結構單一，常規(guī)激勵性不足

福利措施作為企業(yè)激勵員工的重要手段，既能夠滿足雇員的低層次物質需要，又可以滿足員工的高層次情感需要，有利于員工獲得公平感和成就感［1］。G銀行信用卡營銷中心的薪酬體系只有一條主干線，結構單一，缺乏相應的福利措施來充實薪酬激勵制度。在美國式的薪酬激勵制度中，福利比重占到了總體薪酬的15%，而G銀行信用卡營銷中心的福利比重幾乎為零，績效工資等均以貨幣的形式表現(xiàn)出來，忽略了客戶經理其他方面的需求。這大大降低了信用卡營銷中心薪酬制度的激勵效用。

（二）對外缺乏競爭力，對內缺乏公平性

G銀行信用卡營銷中心客戶經理的基本工資在同行業(yè)中屬于中上水平，但員工總體工資水平卻處于該地區(qū)同行業(yè)的中下水平，據(jù)信用卡營銷中心2014年第4季度離職回訪關于對薪資滿意度的調查結果，85%的離職人員認為薪資低，不滿意；5%的人認為薪資還可以，過得去；10%的人認為薪資不錯，挺滿意。最新報道數(shù)據(jù)顯示，2015年成都最低工資標準由原來的1 200元增至1 400元，信用卡營銷中心卻并未調整其責任底薪?？蛻艚浝碚莆罩^大部分的客戶資源，若不能根據(jù)地區(qū)發(fā)展適時調整薪資基數(shù)，會導致客戶經理為追求更大的經濟利益投奔其他同行，造成不僅流失從業(yè)人員，也丟失客戶資源。

公平理論認為，人們不僅關注報酬的絕對值，還關注報酬的相對值，他們總是橫向或縱向比較自己的投入與產出比值，比較的結果反過來會影響他們的工作滿意度和積極性［2］。G銀行信用卡營銷中心客戶經理的薪酬發(fā)放主要采用的是“低工資，高提成”的方式，很好地契合了雙因素理論。在屬于保健因素中的社會保險方面，應該確保全員都能享受。信用卡營銷中心卻因人而異，為信用卡營銷中心提供相同的勞動時間和精力，但卻因未達到職級不予購買住房公積金，違背了公平理論所倡導的公平性 。

（三）薪酬激勵缺乏及時性與長期性

及時反饋有利于塑造員工的行為。對于表揚或批評等易于強化的因素一定要做到及時，而對于不適宜進行及時強化的因素則通過改變其強化的頻率來提高強化效果［3］。G銀行信用卡營銷中心的營銷團隊組長每天會統(tǒng)計組員當日的業(yè)績數(shù)量，其目標是制作工作日報表上報總行，沒有向下對員工公布，導致客戶經理無法橫向比較自己與同事的工作業(yè)績。工作業(yè)績好時，無法獲得及時的心理滿足感；工作業(yè)績差時，也無意識審視自己進而改進工作的想法。每日客戶經理結束工作時，也是最疲倦需要激勵的時候，及時激勵顯得尤為重要。

信用卡市場受國家的政策、總行的措施、城市市民消費意識等諸多因素的影響存在較大變數(shù)。為了確?？蛻艚浝碓谑袌龅兔云谝廊荒軋允貚徫?，努力工作，也需要有長期激勵措施來滿足客戶經理的各種需要。在G銀行信用卡營銷中心，薪酬激勵制度只專注于每個考核周期內的激勵措施，忽略了激勵的長期性，嚴重地影響了客戶經理的穩(wěn)定性和他們的工作態(tài)度，甚至直接導致人才流失。

（四）缺乏科學有效的績效考核體系

G銀行在績效的考核上，采用的是關鍵績效指標法（KPI）。在獎金提成方面，G銀行信用卡營銷中心著重關注績效行為結果，采用簡單的提成區(qū)間計算提成工資；同時，又引入行為獎金，關注考核過程。這種績效激勵雖全面，但卻忽視了作為被考核的對象主體。其原因，這些績效指標和業(yè)績目標都由總行統(tǒng)一下達，各處分行信用卡營銷中心只負責具體執(zhí)行，并未對此征求過營銷人員的意見，也未對其考評方式進行過滿意度調查。筆者所研究的對象屬于剛成立不久的組織，在當?shù)匦庞每ㄊ袌龈⒉焕喂?，用戶熟知度很低，勢必會增加客戶經理開展工作的難度，導致業(yè)績量不佳。在此種情況下，總行的績效指標就不再適用于所有地區(qū)的客戶經理。

（五）偏重個體激勵，忽視團隊效應

G銀行信用卡客戶經理的薪酬激勵制度只關注到了員工個人的薪酬激勵，并未將團隊概念納入其中。在工作中，常有員工為了爭取時間見客戶而爭搶公司打印機的情況，自己手上的客戶資源也不會與隊友共享，新員工入職也沒有人愿意浪費自己的時間去指導他們。信用卡營銷中心甚至還有團隊組長為了自己的工作業(yè)績，私下給組員制定任務目標，若不能完成，就會給予一定的現(xiàn)金處罰。以上種種不合理現(xiàn)象的存在，都源于員工缺乏團隊合作意識，而信用卡營銷中心也沒有在薪酬激勵制度中加以引導。

三、優(yōu)化路徑與對策建議

（一）健全配套激勵機制，提升員工滿意感

1.完善福利體系，制定詳細福利計劃

福利計劃既能夠滿足員工的低層次物質需要，又可以滿足員工的高層次情感需要，有利于員工獲得公平感和成就感［3］。在現(xiàn)實生活中，許多企業(yè)組織確有比較完善的福利計劃制度，但是這些計劃制度并沒有發(fā)揮應有的作用。為了保證福利制度與計劃能夠最大限度發(fā)揮激勵作用，企業(yè)應該引入“彈性福利模式”（又稱作“自助式福利”），主要手段是設計滿足各層次員工不同的福利保障需求的多元化福利項目，企業(yè)員工可以根據(jù)自身需求選取一套實用的福利方案［4］。彈性福利制度作為一種具有人性化的新型員工福利管理模式，目前被大多數(shù)企業(yè)廣泛采用，但仍不可避免地存在一些弊端，企業(yè)應根據(jù)自身特點靈活運用彈性福利制度。筆者根據(jù)G銀行信用卡營銷中心員工特點以及部門實際情況，在現(xiàn)有福利制度與計劃的基礎上，擬定了彈性福利方案（見表5）。

2.短期考核與長期激勵相結合

從理論層面講，員工激勵是一個復雜的過程，必須根據(jù)不同時期、不同情況以及企業(yè)的實際需要進行。激勵既包括短期激勵，也包括長期激勵。在企業(yè)運行過程中，不能單一采取長期或者短期激勵，必須使激勵具有長期性和持續(xù)性。這就要求企業(yè)在員工激勵方面必須將短期激勵與長期激勵有機地結合起來，使員工將短期行為轉為長期行為。激勵活動應該是經常的、持續(xù)的［5］。信用卡營銷中心可以將每日上報總行的日報表作相應調整，挑選出具有進步或者排名靠前的員工，通過晨會口頭表揚或者每日張貼布告的方式，最后逐漸形成“日-周-月-季-年”的激勵周期，做到激勵不間斷，保證及時性并將個時間段的考核結果與激勵措施相結合，在年終獎的基礎上在增添一些例如“周業(yè)績冠軍獎”、“季度十佳客戶經理”等實質性的現(xiàn)金獎勵激勵，或參考福利套餐方案。

表5 G銀行信用卡營銷中心擬福利套餐方案

（二）強化績效考評與監(jiān)管，促進績效管理流程的優(yōu)化升級

績效管理是個復雜的過程，同時也是考核者與被考核者雙向溝通的過程?？冃Ч芾淼摹?+1”流程模型認為，績效管理除了績效計劃、績效管理實施、績效考核評估、績效反饋面談、績效結果運用、績效改進提升6個基本的績效管理內容之外，還應該強調雙向溝通的重要性［6］。G銀行信用卡營銷中心對營銷人員績效管理的流程并沒有將雙向溝通這一環(huán)節(jié)貫穿于績效管理的整個方案當中，不免會出現(xiàn)運行不暢、溝通無效的現(xiàn)象發(fā)生。這就需要人力資源部門將雙向溝通這一關鍵環(huán)節(jié)貫穿至整個績效管理流程中，讓客戶經理感覺績效考核是真正為他們而設，而不僅僅是信用卡營銷中心為了實現(xiàn)盈利對他們實行的監(jiān)督約束機制。

（三）加強團隊建設，塑造良好的企業(yè)文化

G銀行成都信用卡營銷中心的團隊由其直接領導負責管理。在進行營銷管理的過程中，應該整合整個團隊的人、才、物資源，分派不同業(yè)務能力的客戶經理分別去服務不同的客戶，做到良好的分工協(xié)作。同時，信用卡營銷中心后勤管理團隊應該定期開展相應的素質拓展活動提高小組成員之間的合作意識和團隊精神。團隊直接的管理者——營銷組長需要通過定期的專業(yè)培訓加強自己的領導管理水平，而不是一味通過向組員施壓甚至私自采用不合規(guī)定的現(xiàn)金處罰來提升團隊業(yè)績。在對新進客戶經理的管理上，實行一對一的幫帶政策，設置“新人獎”及“伯樂獎”，分別用于鼓勵新人和獎勵為新人傳授經驗的客戶經理。

[1]盧冬.WS合作銀行客戶經理薪酬激勵機制研究[D].合肥：安徽大學，2013.

[2]雷萍，蔣志偉.民營企業(yè)員工福利問題探討[J].市場經濟研究，2004（6）.

[3]梁阜，賈瑞乾，李鑫.薪酬體系設計的新理念：基于綜合運用激勵理論的視角[J].東岳論叢，2013（4）.

[4]雷萍，蔣志偉.民營企業(yè)員工福利問題探討[J].市場經濟研究，2004（6）.

[5]寧繼勇.X銀行員工福利的優(yōu)化研究[D].湘潭：湘潭大學，2014.

[6]范子荘.營銷部門的績效管理優(yōu)化設計研究[D].武漢：華中師范大學，2014.

（編輯：唐龍）

F24

A

1673-1999（2015）12-0078-04

游磊（1992-），男，云南大學工商管理與旅游管理學院（云南昆明 650504）2015級碩士研究生，主要研究方向為人力資源管理；劉堅（1992-），男，成都工業(yè)學院經濟與管理學院（四川成都611730）2012級本科生，主要研究方向為國際貨運代理。

2015-10-13

2011年度國家社科一般項目“休閑客流的空間擴散特征與區(qū)域綜合效應研究”（11BGL051）。