協(xié)商議價(jià)法在目標(biāo)利潤(rùn)考核管理中的應(yīng)用

（公益時(shí)報(bào) 北京 100020）

一、協(xié)商議價(jià)法的基本涵義

協(xié)商議價(jià)法就是企業(yè)在確定利潤(rùn)中心的目標(biāo)利潤(rùn)考核指標(biāo)時(shí)，采取與利潤(rùn)中心目標(biāo)責(zé)任人協(xié)商、以其為主的確定辦法。協(xié)商議價(jià)法與其他確定目標(biāo)利潤(rùn)的方法的重大區(qū)別是，一是協(xié)商議價(jià)法在管理上以自我管理模式為基礎(chǔ)；二是在落實(shí)目標(biāo)利潤(rùn)考核指標(biāo)上，強(qiáng)調(diào)“超額不補(bǔ)，未完成沒(méi)有”的原則，即目標(biāo)責(zé)任人超額完成任務(wù)的部分不予獎(jiǎng)勵(lì)，未完成任務(wù)則沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬。

二、協(xié)商定價(jià)法的工作目標(biāo)

企業(yè)的股東和經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)往往不一致，存在潛在的沖突，股東往往追求利潤(rùn)的最大化，而經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是增加報(bào)酬、閑暇和避免風(fēng)險(xiǎn)。協(xié)調(diào)沖突的常用方法是股東采取監(jiān)督和激勵(lì)的手段?，F(xiàn)實(shí)工作中，實(shí)際參與經(jīng)營(yíng)管理的股東與承擔(dān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)任務(wù)的經(jīng)營(yíng)者還存在著信息的不對(duì)稱和溝通渠道的不順暢性。綜合表現(xiàn)在績(jī)效考核指標(biāo)的制定上，如過(guò)高的利潤(rùn)考核指標(biāo)會(huì)挫傷實(shí)際經(jīng)營(yíng)者的積極性，過(guò)低的利潤(rùn)考核指標(biāo)則會(huì)加大企業(yè)的費(fèi)用支出，從而降低企業(yè)整體的工作效率，加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的不確定性導(dǎo)致適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)考核目標(biāo)難以估計(jì)，企業(yè)需要在風(fēng)險(xiǎn)和效率之間找到平衡。協(xié)商定價(jià)法的工作目標(biāo)就是，在確定目標(biāo)利潤(rùn)過(guò)程中，在參考近幾年的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和來(lái)年工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，與目標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，確定一個(gè)“公平價(jià)”作為目標(biāo)利潤(rùn)考核目標(biāo)，并制定相應(yīng)的制衡措施，以達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的低風(fēng)險(xiǎn)水平、經(jīng)營(yíng)者適度風(fēng)險(xiǎn)水平和企業(yè)較高經(jīng)營(yíng)效率的有機(jī)結(jié)合。

三、協(xié)商議價(jià)法的帕累托最優(yōu)工作機(jī)理

股東、經(jīng)營(yíng)者都追求自身利益最大化，但是它們的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)的方式有很大不同。股東的利益主要包括利潤(rùn)最大化，而經(jīng)營(yíng)者的利益需要在報(bào)酬、閑暇、風(fēng)險(xiǎn)之間尋找平衡。協(xié)商定價(jià)法就是通過(guò)直接降低經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、控制經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬、增加閑暇來(lái)提高經(jīng)營(yíng)者的利益，從而控制整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，達(dá)到帕累托最優(yōu)。

（一）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬最優(yōu)化

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)水平可以通過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)水平來(lái)體現(xiàn)，一個(gè)更貼近于能完成的目標(biāo)利潤(rùn)對(duì)企業(yè)能提供更多的有用的決策信息。股東的愿望和經(jīng)營(yíng)者總是背道而馳的，高企的目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)會(huì)增加經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)，如消極怠工、利潤(rùn)轉(zhuǎn)移；過(guò)低的目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)又可能會(huì)造成經(jīng)營(yíng)效率的低下，不合理的目標(biāo)利潤(rùn)水平最終都會(huì)損傷股東的利益。協(xié)商議價(jià)法就是在報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)之間尋找平衡，利用報(bào)酬來(lái)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)水平。通常來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬呈正相關(guān)的變動(dòng)關(guān)系，即風(fēng)險(xiǎn)越高，報(bào)酬越大，經(jīng)營(yíng)者需要在風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬之間做出合理的選擇，而股東則需要在激勵(lì)和約束中制定出更適合的政策。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬的最優(yōu)化控制是分別通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任人和其他經(jīng)營(yíng)人員的相關(guān)性控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任人的非線性相關(guān)控制。協(xié)商確定的目標(biāo)利潤(rùn)作為計(jì)算目標(biāo)責(zé)任人激勵(lì)報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際完成額低于標(biāo)準(zhǔn)的為未達(dá)標(biāo)，不予計(jì)算；達(dá)到或超額完成任務(wù)額的，為達(dá)標(biāo)，按約定的目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)，超額部分不予獎(jiǎng)勵(lì)。報(bào)酬的非線性控制意味著目標(biāo)責(zé)任人可以預(yù)見(jiàn)的報(bào)酬數(shù)額是固定的，要么有，要么沒(méi)有。這就要求目標(biāo)責(zé)任人慎重對(duì)待目標(biāo)利潤(rùn)考核指標(biāo)。問(wèn)題是，超額完成的業(yè)務(wù)量沒(méi)有報(bào)酬的情況下，目標(biāo)責(zé)任人會(huì)不會(huì)控制業(yè)務(wù)量，消極怠工，產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)？這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)對(duì)其他經(jīng)營(yíng)人員的控制來(lái)解決。

2.其他經(jīng)營(yíng)人員的線性相關(guān)控制。利潤(rùn)中心責(zé)任人以外的其他經(jīng)營(yíng)人員并不背負(fù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，他們的報(bào)酬分為基本報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬兩部分，基本報(bào)酬只占收入總額的一小部分，獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬直接和業(yè)務(wù)量掛鉤，呈線性相關(guān)，即獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬與業(yè)務(wù)量呈固定比例關(guān)系。普通經(jīng)營(yíng)人員沒(méi)有任務(wù)考核指標(biāo)的約束，這就意味著他們不會(huì)擔(dān)心今年任務(wù)完成太高而增加來(lái)年的任務(wù)基數(shù)從而在來(lái)年承擔(dān)較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。既然業(yè)務(wù)量決定著收入，那么員工就會(huì)拼命創(chuàng)收來(lái)增加自己的報(bào)酬。

（二）實(shí)現(xiàn)自我管理

自我管理是協(xié)商議價(jià)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì)與約束的重要手段。通過(guò)自我管理模式的運(yùn)用，可以極大節(jié)約管理成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的自我約束目標(biāo)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增加經(jīng)營(yíng)者閑暇時(shí)間，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)收的能動(dòng)性。

1.自我管理的概念。自我管理的概念是由現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克（Peter F.Drucker）在1954年提出來(lái)的。所謂自我管理，就是指組織內(nèi)的個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，通過(guò)對(duì)自己本身，對(duì)自己的目標(biāo)、思想、心理和行為等等表現(xiàn)進(jìn)行管理，自我控制、自我約束、自我激勵(lì)、自我更新等實(shí)踐活動(dòng)。自我管理的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂(lè)；如果員工對(duì)某些工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。

2.自我管理的特征。（1）通過(guò)制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)；（2）很少進(jìn)行過(guò)程控制考核，注重最終結(jié)果；（3）充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用，績(jī)效考核的結(jié)果與薪酬、員工的升遷或降職掛鉤。

3.自我管理控制。自我管理控制是通過(guò)兩個(gè)層次的分級(jí)管理控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即企業(yè)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人的管理控制和目標(biāo)責(zé)任人對(duì)員工的管理控制。（1）企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任人的管理控制。企業(yè)通過(guò)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任人協(xié)商確定利潤(rùn)中心的發(fā)展計(jì)劃、利潤(rùn)考核目標(biāo)以及給予更大的權(quán)力空間來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的，降低經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)水平；通過(guò)在權(quán)力范圍內(nèi)的費(fèi)用承擔(dān)、責(zé)任承擔(dān)、管理職能與業(yè)務(wù)執(zhí)行適當(dāng)分離等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)自我約束，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的平衡。（2）目標(biāo)責(zé)任人對(duì)員工的管理控制。目標(biāo)責(zé)任人對(duì)員工的管理控制主要目標(biāo)包括：績(jī)效考核、利益分配和業(yè)務(wù)監(jiān)督。這些政策的制定應(yīng)事先與部門員工做好充分溝通，并經(jīng)過(guò)企業(yè)管理層的批準(zhǔn)、備案，并在企業(yè)監(jiān)督下執(zhí)行。自我管理模式下，對(duì)員工的考核政策不宜過(guò)多過(guò)復(fù)雜，應(yīng)體現(xiàn)出明顯的引導(dǎo)方向，讓員工明確清晰地知道企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，給予員工更多參與計(jì)劃決策的機(jī)會(huì)，給員工提供較大的能自我支配的空間和時(shí)間。

四、薪酬設(shè)計(jì)和目標(biāo)利潤(rùn)額的確定

（一）薪酬設(shè)計(jì)

1.薪酬結(jié)構(gòu)模型設(shè)計(jì)。根據(jù)協(xié)商議價(jià)法的涵義，薪酬結(jié)構(gòu)模型可設(shè)計(jì)如下：

完成目標(biāo)利潤(rùn)=基本報(bào)酬+目標(biāo)利潤(rùn)額×提成比例+二次提成分配（部門獎(jiǎng)勵(lì)基金）

目標(biāo)責(zé)任人的薪酬=未完成目標(biāo)利潤(rùn)：基本報(bào)酬+二次提成分配（部門獎(jiǎng)勵(lì)基金）

經(jīng)營(yíng)人員薪酬=基本報(bào)酬+業(yè)務(wù)實(shí)際完成量×提成比例+二次提成分配（部門獎(jiǎng)勵(lì)基金）

2.獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)。獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬分為直接獎(jiǎng)勵(lì)提成和二次提成分配，直接獎(jiǎng)勵(lì)提成針對(duì)目標(biāo)責(zé)任人和業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)，二次提成分配主要用來(lái)補(bǔ)充部門基金，支付部門特定的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，包括招待、交通、差旅等，剩余部分用于對(duì)非業(yè)務(wù)人員 （第一層級(jí)）和業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。（1）直接獎(jiǎng)勵(lì)提成設(shè)計(jì)。目標(biāo)責(zé)任人的提成按“超額不補(bǔ)，未完成沒(méi)有”的原則，以目標(biāo)利潤(rùn)為基數(shù)來(lái)設(shè)計(jì)。背負(fù)銷售任務(wù)的經(jīng)營(yíng)人員的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬按實(shí)際業(yè)務(wù)完成量（銷售額或項(xiàng)目利潤(rùn)）的約定提成比例提取，銷售利潤(rùn)率穩(wěn)定的項(xiàng)目可以按銷售額作為提成基數(shù)，銷售利潤(rùn)率難于控制的項(xiàng)目可以項(xiàng)目利潤(rùn)作為提成基數(shù)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的項(xiàng)目按銷售額比例提成。業(yè)務(wù)量不設(shè)上限和下限，以減少經(jīng)營(yíng)人員的工作壓力，培養(yǎng)他們的自我管理的能力。（2）二次獎(jiǎng)勵(lì)提成設(shè)計(jì)。二次獎(jiǎng)勵(lì)提成的基數(shù)與直接獎(jiǎng)勵(lì)提成相同，只是比例不同、分配對(duì)象不同，主要用來(lái)加強(qiáng)利潤(rùn)中心各部門的自我管理，使各部門更好地控制成本費(fèi)用，加強(qiáng)內(nèi)部考核管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部人員利益分配。二次獎(jiǎng)勵(lì)提成可設(shè)計(jì)為部門基金、企業(yè)基金，分別由目標(biāo)責(zé)任人、部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)管理層在規(guī)定的權(quán)限和范圍內(nèi)掌握使用，同時(shí)企業(yè)管理層采取相應(yīng)的監(jiān)控管理措施，保證其合理使用。

（二）目標(biāo)利潤(rùn)額的確定

1.確定企業(yè)整體目標(biāo)利潤(rùn)。企業(yè)根據(jù)費(fèi)用中心預(yù)算可確定利潤(rùn)中心的利潤(rùn)平衡點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和利潤(rùn)中心的發(fā)展趨勢(shì)確定利潤(rùn)中心的目標(biāo)利潤(rùn)。

2.協(xié)商議價(jià)。企業(yè)與各級(jí)利潤(rùn)中心協(xié)商確定各中心目標(biāo)利潤(rùn)，簽訂目標(biāo)責(zé)任書。

3.計(jì)劃修訂。根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)利潤(rùn)，對(duì)企業(yè)的來(lái)年發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行修訂，重新評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制定相關(guān)應(yīng)對(duì)措施。

五、協(xié)商議價(jià)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

協(xié)商議價(jià)法強(qiáng)調(diào)自我管理，企業(yè)在激勵(lì)的同時(shí)必須加強(qiáng)約束，規(guī)范目標(biāo)責(zé)任人和經(jīng)營(yíng)人員的行為，保證企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施，因此，相應(yīng)的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)就顯得格外重要。

（一）控制環(huán)境重點(diǎn)

控制環(huán)境應(yīng)該側(cè)重于：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使之有利于目標(biāo)利潤(rùn)的考核特點(diǎn)；建立目標(biāo)責(zé)任人的誠(chéng)信度、道德觀和能力評(píng)估體系；對(duì)管理層授權(quán)和職責(zé)分工，明確目標(biāo)責(zé)任人不得參與業(yè)務(wù)提成；制定經(jīng)營(yíng)人員發(fā)展方式和考核辦法；建立經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)考核組織機(jī)構(gòu)。

（二）信息溝通

建立信息溝通機(jī)制，保證信息傳遞及時(shí)并能得到準(zhǔn)確理解和處理；對(duì)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)重新規(guī)劃，對(duì)信息進(jìn)行加工和整理，以適應(yīng)目標(biāo)考核的需要。

（三）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)對(duì)

重點(diǎn)防范經(jīng)營(yíng)人員內(nèi)外勾結(jié)、成本虛增、利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)，防范目標(biāo)責(zé)任人拉幫結(jié)派、對(duì)內(nèi)部人員利益分配不公的風(fēng)險(xiǎn)，防范業(yè)務(wù)收入性質(zhì)私自變更的風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的控制措施。

（四）監(jiān)控

加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的監(jiān)控，鼓勵(lì)全員參與，制定相應(yīng)的制度措施。

六、實(shí)證展示

協(xié)商議價(jià)法2007年開(kāi)始在《公益時(shí)報(bào)》社的市場(chǎng)部試點(diǎn)，效果顯著，經(jīng)過(guò)提議，報(bào)社決定2008年開(kāi)始擴(kuò)大試點(diǎn)，結(jié)果當(dāng)年即扭轉(zhuǎn)了報(bào)社連年巨虧的局面。2009年報(bào)社開(kāi)始全面推廣，成效顯著。2012年，報(bào)社出現(xiàn)了急功近利的想法，中止了協(xié)商議價(jià)法考核管理體系，引進(jìn)了以任務(wù)定額為主的全員考核管理體制，當(dāng)年出現(xiàn)較大虧損，經(jīng)管理層分析辯論，報(bào)社決定在2013年又恢復(fù)了協(xié)商議價(jià)法考核管理體系。

（一）《公益時(shí)報(bào)》社利潤(rùn)中心考核體系

報(bào)社劃分為費(fèi)用和利潤(rùn)兩大考核體系，對(duì)利潤(rùn)考核體系根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及相關(guān)程度，我們將報(bào)社組織結(jié)構(gòu)劃分為新聞和彩票兩大一級(jí)利潤(rùn)中心，在一級(jí)利潤(rùn)中心下又按業(yè)務(wù)部門分設(shè)二級(jí)利潤(rùn)中心。

（二）2011-2013年執(zhí)行效果財(cái)務(wù)實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)比

表1 單位：萬(wàn)元

我們選取了業(yè)務(wù)收入比重大、業(yè)務(wù)形式靈活、不確定因素較多（風(fēng)險(xiǎn)較高）的發(fā)展部為例，其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果對(duì)比分析見(jiàn)表1。

表1數(shù)據(jù)顯示，在實(shí)行協(xié)商議價(jià)法的2011年、2013年，部門均超額實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)利潤(rùn)。未采用協(xié)商議價(jià)法的2012年，收入在沒(méi)有明顯下滑的情況下，部門利潤(rùn)出現(xiàn)較大幅度消減，經(jīng)分析主要是費(fèi)用失控、人工費(fèi)用增長(zhǎng)與收入脫鉤所致。另外，部門對(duì)員工實(shí)行的嚴(yán)厲考核和任務(wù)目標(biāo)，引發(fā)了新的不公平和員工消級(jí)對(duì)抗情緒。

《公益時(shí)報(bào)》報(bào)社多年的實(shí)踐證明，協(xié)商議價(jià)法下的目標(biāo)利潤(rùn)考核管理體系，節(jié)支增收效果明顯，能有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)水平，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；同時(shí)，能給予管理人員及員工較大的自我管理空間，提高了員工創(chuàng)收的積極性，強(qiáng)化了部門之間的協(xié)作能力，員工整體利益得到明顯提高。