“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”開辟價值增長點

□ 文/蔣鵬俊 金淑萍 武洪昆 仝玲 魏守林

“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”開辟價值增長點

□ 文/蔣鵬俊 金淑萍 武洪昆 仝玲 魏守林

中海石油氣電集團有限責任公司（以下簡稱“氣電集團”）是中國海洋石油總公司（以下簡稱“總公司”）下屬的二級全資子公司，負責統(tǒng)一經(jīng)營和管理中國海油天然氣與發(fā)電業(yè)務(wù)，經(jīng)過多年努力探索，氣電集團依托“以產(chǎn)帶貿(mào)、以貿(mào)促產(chǎn)”業(yè)務(wù)背景，緊密結(jié)合天然氣產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展特點，以貿(mào)易融資理財業(yè)務(wù)為核心，以集中優(yōu)質(zhì)金融資源支持項目快速發(fā)展為關(guān)鍵，以“資金池”集中管理體系為手段，以資金管理信息系統(tǒng)為保障，初步搭建了符合氣電集團發(fā)展戰(zhàn)略、有氣電集團特色的“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”管理與運作體系，為集團企業(yè)開辟新的價值增長點提供了有益借鑒。

“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運作模式內(nèi)在動因

總公司作為國有大中型企業(yè)，其國際化、集團化、多元化特征明顯，在“產(chǎn)融結(jié)合”的發(fā)展道路上取得了可喜成績，已成立了包括財務(wù)公司、信托公司、融資租賃公司等在內(nèi)的金融板塊，通過多年發(fā)展，金融板塊與主業(yè)板塊形成了優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)發(fā)展的良好格局。

以總公司“產(chǎn)融結(jié)合”為大背景，借助總公司優(yōu)質(zhì)金融資源與高等級信用的積累，氣電集團抓住中國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇，經(jīng)過持續(xù)高速發(fā)展，業(yè)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)外不斷擴張，經(jīng)濟效益持續(xù)穩(wěn)定提高，已成為國內(nèi)LNG行業(yè)的領(lǐng)軍者，成為中國海油“二次跨越”戰(zhàn)略規(guī)劃不可忽視的組成部分，產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點凸顯。

氣電集團全產(chǎn)業(yè)鏈布局圖

一是組織結(jié)構(gòu)快速擴張。氣電集團組織結(jié)構(gòu)快速擴張，由一家單體公司，快速成長為在總公司大集團之下的一家集團化公司，合并范圍內(nèi)獨立核算單位達119家，年均增速33%。

二是股權(quán)結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。氣電集團所屬單位以合營子公司為主，合作股東主要包括大型國有企業(yè)及地方政府投資公司，無論在資源上還是在管理上，都處于比較強勢地位。氣電集團管理政策與管理工具的推行都不能僅靠行政命令，必須充分考慮合營公司利益、產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃。

三是產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條長。在總公司“加快發(fā)展”戰(zhàn)略指引下，氣電集團業(yè)務(wù)范圍已涵蓋了包括上游天然氣勘探開發(fā)及國際LNG進出口、中游氣化加工及管網(wǎng)管道運輸、下游天然氣發(fā)電及車船加注等一體化的完整天然氣產(chǎn)業(yè)鏈條。

四是貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展快。在“總買總賣”發(fā)展戰(zhàn)略下，氣電集團貿(mào)易板塊從無到有、從小到大，已經(jīng)奠定了帶動和保障集團各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“龍頭”地位，貿(mào)易品種包括海洋天然氣、煤層氣、進口LNG等國內(nèi)、國際多種資源，業(yè)務(wù)分支機構(gòu)打入境內(nèi)外多處市場。

五是資金結(jié)算規(guī)模大。氣電集團銀行賬戶月末時點平均余額超百億元，整體資金流轉(zhuǎn)規(guī)模上千億元，年度結(jié)算量數(shù)以萬計。資金結(jié)算業(yè)務(wù)與資金結(jié)算產(chǎn)品既能夠有效支持產(chǎn)業(yè)高效發(fā)展、支持貿(mào)易快速擴張，又能夠為企業(yè)帶來收益、節(jié)省成本，成為與產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易并列的價值創(chuàng)造主體。

六是國際業(yè)務(wù)比重高。氣電集團海外天然氣生產(chǎn)基地建設(shè)投資規(guī)模大，國際LNG進出口業(yè)務(wù)比重高（國際LNG占全年天然氣經(jīng)營總量的83%）。

面對發(fā)展目標和發(fā)展機遇，資金管理工作應(yīng)當如何滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求、支持業(yè)務(wù)發(fā)展，如何引入優(yōu)質(zhì)金融資源與金融服務(wù)，優(yōu)勢互補，如何提高盈利能力和風險管理能力，已成為亟待思考和解決的問題。

“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運作模式實踐路徑

氣電集團依托國際LNG貿(mào)易業(yè)務(wù)背景，充分利用境內(nèi)境外兩個市場、兩種利率、兩種匯率的差別走勢，將傳統(tǒng)的“即期自有資金購匯對外支付”結(jié)算方式，創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化為“即期融資對外支付+遠期匯率風險鎖定+即期自有資金無風險投資”的組合結(jié)算模式，滿足了正常國際結(jié)算業(yè)務(wù)需求，創(chuàng)造了高額的無風險收益，打通了整體資金鏈條，保障了集團產(chǎn)業(yè)上中下游一體化協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、以貿(mào)易融資理財業(yè)務(wù)為核心，引入國際國內(nèi)優(yōu)質(zhì)金融資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

首先，在清潔能源、大宗商品交易、真實國際貿(mào)易業(yè)務(wù)等背景吸引下，氣電集團通過貿(mào)易融資理財業(yè)務(wù)集中了國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)金融資源，保證了貿(mào)易融資理財業(yè)務(wù)方案快速落地，并能以較低融資價格獲取收益。氣電集團要求銀行在敘做貿(mào)易融資業(yè)務(wù)的同時，必須配套解決境內(nèi)小項目融資、客戶逾期應(yīng)收賬款等難題。金融資源的整合與再分配，產(chǎn)生了“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)與增值效益，支持了集團產(chǎn)業(yè)鏈條的健康發(fā)展。

其次，研究金融產(chǎn)品與金融工具，創(chuàng)新貿(mào)易融資理財運作模式，應(yīng)對復(fù)雜金融市場波動。面對人民幣匯率雙向波動的“內(nèi)憂外患”局面，氣電集團加大對金融產(chǎn)品研發(fā)力度，創(chuàng)新業(yè)務(wù)組合模式，開發(fā)出近20種貿(mào)易融資產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保證在復(fù)雜的金融市場環(huán)境變化情況下，均有不同應(yīng)對方案完成每一船貿(mào)易融資理財業(yè)務(wù)。

最后，通過不斷完善貿(mào)易融資理財業(yè)務(wù)內(nèi)控流程，降低操作風險，提高操作效率，保障價值持續(xù)創(chuàng)造能力。通過真實的貿(mào)易業(yè)務(wù)背景及配套的標準化流程，貿(mào)易融資理財業(yè)務(wù)保證了內(nèi)外部監(jiān)管合法性與合規(guī)性，提高了日常操作效率，保障了該項業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展能力與價值創(chuàng)造能力。

二、集中優(yōu)質(zhì)金融資源，支持集團項目建設(shè)及各項業(yè)務(wù)發(fā)展

天然氣及發(fā)電業(yè)務(wù)雖然屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，是優(yōu)質(zhì)金融資本追逐的方向，但采用傳統(tǒng)的項目融資方法卻面臨著金融市場政策波動大、融資需求短時間內(nèi)大量涌現(xiàn)、項目談判審批時間長、小項目融資難等諸多困難。

面對上述挑戰(zhàn)，一方面，氣電集團集中優(yōu)勢金融資源，在符合國家政策法規(guī)的前提下，將境外金融市場低成本的資金流引入境內(nèi)，并以委托貸款的形式支持氣電集團各所屬單位，既及時解決了所屬單位運營、建設(shè)資金短期需求，又降低了融資成本。氣電集團本部委托貸款占集團整個融資資金來源的比例達15%。另一方面，氣電集團充分利用總公司高等級信用及總公司“產(chǎn)融結(jié)合”運作體系，在與外部金融機構(gòu)合作上，創(chuàng)造性地開展大項目綁定小項目融資方案，引入國家清潔發(fā)展機制基金，引入國新國際、渤?；鸬葢?zhàn)略投資者，積極利用財務(wù)公司、中海信托、租賃公司優(yōu)質(zhì)、便捷金融產(chǎn)品，加強資金保障。

氣電集團融資資金來源比例圖

三、發(fā)揮氣電集團金融資源優(yōu)勢，支持所屬單位銷售資金回籠

氣電集團是一家購銷業(yè)務(wù)兩頭在外的天然氣貿(mào)易企業(yè)，上游供應(yīng)商主要為國際知名石油天然氣企業(yè)，下游客戶主要為燃機電廠、陶瓷廠、玻璃廠等國內(nèi)客戶。上游采購與下游銷售在結(jié)算地位與結(jié)算周期方面的不對等，為營運資金管理帶來了很大挑戰(zhàn)。特別是近幾年，很多下游客戶因政府補貼不到位，銀行貸款額度受限、貸款成本大幅攀升等原因，不能及時支付氣款，產(chǎn)生了較大規(guī)模的逾期賬款。

在“解決客戶的問題，就是解決我們的問題”的指導(dǎo)思想下，氣電集團充分發(fā)揮集團總部金融資源優(yōu)勢，密切關(guān)注金融市場中各種金融產(chǎn)品，通過與銀行進行“總對總”的協(xié)調(diào)，努力實現(xiàn)對客戶的全方位金融服務(wù)。一方面，氣電集團建立客戶信用風險管理體系，通過科學的客戶評估模型，對客戶進行分類管理，制定不同優(yōu)惠信用政策，將結(jié)算標準條款固化在購銷合同中，并最終結(jié)合考核管理體系，建立清晰、有序、高效的結(jié)算秩序。另一方面，針對優(yōu)質(zhì)的、重要的客戶，氣電集團引入自身的合作金融機構(gòu)，通過“供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)”及“買方付息票據(jù)”等產(chǎn)品，為客戶提供金融資源，解決客戶資金問題，控制銷售資金回籠風險，提高銷售資金周轉(zhuǎn)效率。

四、建立氣電集團范圍內(nèi)的“資金池”管理體系，集中成員單位閑置資金

氣電集團主輔資金池構(gòu)架

氣電集團下屬單位眾多，部分單位已進入穩(wěn)定運營，資金流量與資金沉淀相對較大，同時部分單位仍以項目建設(shè)為主，資金缺口較大，從氣電集團層面看，“存貸雙高”現(xiàn)象明顯。

氣電集團針對分公司采用“統(tǒng)收統(tǒng)支”的資金集中管理模式。一方面設(shè)置收款專用賬戶，及時歸集各個分公司收入資金，另一方面根據(jù)分公司資金支付需求，將資金及時下劃到分公司賬戶。

氣電集團針對子公司采用“收支兩條線”的資金集中管理模式。由于子公司股權(quán)關(guān)系復(fù)雜、合作股東類型不一，在推動子公司資金集中到財務(wù)公司的過程中經(jīng)常遇到較大阻力。為此，氣電集團建立以財務(wù)公司為主，以商業(yè)銀行為輔的“資金池”系統(tǒng)，采取利益驅(qū)動方式鼓勵子公司納入資金集中管理體系。

通過主輔“資金池”運行體系，氣電集團可以對子公司資金進行及時、有效集中，并經(jīng)投資運作后，將閑置資金再以氣電集團的名義歸集到財務(wù)公司，既可以降低氣電集團范圍內(nèi)的“存貸雙高”現(xiàn)象，又可以有效滿足總公司資金集中管理要求。

五、搭建氣電集團資金管理信息系統(tǒng)，為“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運作體系提供保障

氣電集團資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)帶有鮮明的“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”特色，是以“實時可見、實時可控、實時分析”為管理目標，緊緊圍繞氣電集團“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”管理需求展開的。

一是從功能模式層面，氣電集團資金管理信息系統(tǒng)秉承模塊化設(shè)計理念，全面覆蓋氣電集團銀行賬戶、資金計劃、資金收付等13個功能模塊，并針對不同業(yè)務(wù)需求，以搭積木的方式提供適用的解決方案。

二是從管控模式層面，基于多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管控模式，氣電集團資金信息系統(tǒng)不僅支持傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中和審批集中的管理需求，也能滿足資金物理集中和資金業(yè)務(wù)操作集中的管理需求，甚至可以按照管理需求靈活匹配混合集中管控模式，支持氣電集團共享中心管控模式。

三是從管理延展層面，氣電集團資金信息系統(tǒng)不是孤立存在的系統(tǒng)。通過采用總公司統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準要求，與采辦系統(tǒng)、貿(mào)易平臺、預(yù)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、報表平臺、財務(wù)公司銀企直聯(lián)等進行了有效對接，切實將資金管理向業(yè)務(wù)管理進行延伸。

氣電集團資金平臺功能圖

“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運作模式實踐效果

一、直接創(chuàng)造高額無風險收益，提高天然氣銷售競爭力，成為業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造伙伴

通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”的管理體系運作，氣電集團近幾年持續(xù)創(chuàng)造了高額的無風險收益，并直接體現(xiàn)在利潤表中，以貿(mào)易融資理財業(yè)務(wù)為核心的金融業(yè)務(wù)成為與業(yè)務(wù)板塊并列的重要利潤創(chuàng)造主體。特別是2014年，依托天然氣產(chǎn)業(yè)及貿(mào)易發(fā)展背景，通過對多種金融產(chǎn)品與金融工具的組合運用，直接創(chuàng)造賬面利潤占氣電集團全年利潤總額的10%，相當于每立方米天然氣銷售價格增加了0.1元，在價格競爭日益激烈的天然氣銷售市場，提高了中國海油天然氣的市場競爭地位。

二、打通產(chǎn)業(yè)鏈條資金，發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造協(xié)同價值

一是針對氣電集團產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長產(chǎn)生的對金融資源足額、快速、穩(wěn)定、低成本需求與外部金融市場緊縮、內(nèi)部管理流程復(fù)雜的矛盾，氣電集團通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運作，集中了境內(nèi)外優(yōu)質(zhì)的金融資源，并以委托貸款的形式，將低成本資金流及時配套在項目建設(shè)與日常運營中。氣電集團提供的委托貸款年度可節(jié)省融資成本超過1億元。

二是通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”管理體系運作，氣電集團解決了貿(mào)易業(yè)務(wù)因采購與銷售結(jié)算周期不對等、逾期應(yīng)收賬款與庫存占壓資金嚴重等原因產(chǎn)生的大量營運資金缺口問題，節(jié)省了常規(guī)情況下通過外部金融機構(gòu)解決上述資金缺口而應(yīng)承擔的大量資金成本，為氣電集團整體利潤創(chuàng)造貢獻了間接價值。以2014年為例，預(yù)計節(jié)約隱形成本近3億元。

三是針對氣電集團下游客戶銷售資金不能及時回籠的情況，氣電集團通過整合自身優(yōu)質(zhì)金融資源，以“供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)”及“買方付息票據(jù)”等金融產(chǎn)品的形式，解決客戶資金融通問題，加速銷售資金回籠，降低經(jīng)營風險，年度可降低逾期應(yīng)收賬款資金成本超過1億元。

四是通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”管理體系運作，氣電集團形成了多渠道、多層次、多方式的融資平臺，增強了集團的整體資金實力，強化了自身的資金“造血能力”，形成了資金成本優(yōu)勢，支撐了產(chǎn)業(yè)跨越式的發(fā)展。

五是通過多種類型的“資金池”管理與運作，氣電集團有效減少了下屬單位閑置資金，提升了下屬單位利潤創(chuàng)造空間，為資金缺口單位增添了相對低成本資金解決來源，促進了優(yōu)質(zhì)金融資源在各個板塊間均衡流動。按照氣電集團目前可納入“資金池”資金運作規(guī)模計算，年度可以創(chuàng)造資金收益3000萬元人民幣。

六是通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”體系運作，氣電集團與總公司金融板塊形成了良性互動，在總公司范圍內(nèi)產(chǎn)生了更廣闊的協(xié)同效應(yīng)，對總公司“產(chǎn)融結(jié)合”發(fā)揮了有益補充。氣電集團對成員單位委托貸款業(yè)務(wù)均通過總公司財務(wù)公司進行；通過貿(mào)易融資業(yè)務(wù)引入的優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金流，近50%均通過中海信托進行運作，為中海信托提供了資金來源與價值創(chuàng)造空間；將優(yōu)質(zhì)的電廠資產(chǎn)與總公司租賃公司進行合作，為其提供了長期的、穩(wěn)定的資金運作渠道。

三、“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”的信息化支撐，使氣電集團在內(nèi)控流程管理、結(jié)算秩序、管理效率等方面也取得了長足發(fā)展

通過信息化系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用，氣電集團資金風險管控得到加強。信息系統(tǒng)將氣電集團的監(jiān)管與下屬公司的操作、領(lǐng)導(dǎo)層面的監(jiān)管與員工層面的操作、企業(yè)層面的監(jiān)管與銀行層面的操作，在時間、空間上拉到“零距離”，實時、準確地反映了每個管理層級、每一筆資金的流向；“實時可見、實時可控”，提高了氣電集團對所屬單位銀行賬戶余額、大額資金調(diào)動、重大融資事項、重大理財事項等業(yè)務(wù)的控制能力。近些年，氣電集團的管理幅度、金融產(chǎn)品、結(jié)算業(yè)務(wù)雖然呈爆發(fā)式增長，但氣電集團整體沒有發(fā)生過任何大的資金管理與結(jié)算紀律事件，有效支撐了整體體系健康平穩(wěn)發(fā)展。通過信息化系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用，氣電集團資金運轉(zhuǎn)效率、資金回籠效率、資金調(diào)撥效率顯著提升。

作者單位：中海石油氣電集團公司

（本文獲中國石油企業(yè)協(xié)會行業(yè)部級2015年度全國石油石化企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新優(yōu)秀論文評審一等獎）