硅谷創(chuàng)投教父：創(chuàng)業(yè)維艱，如何死里逃生

文 王海璐 編輯 汪再興

CEO說(shuō)

硅谷創(chuàng)投教父：創(chuàng)業(yè)維艱，如何死里逃生

文 王海璐 編輯 汪再興

我向所有我認(rèn)識(shí)的創(chuàng)業(yè)者同時(shí)推薦了彼得·蒂爾的《從0到1》和本·霍洛維茨的《創(chuàng)業(yè)維艱》。這是近十年來(lái)，我認(rèn)為對(duì)創(chuàng)業(yè)者最具有指導(dǎo)意義的兩本書(shū)。前者描述了創(chuàng)業(yè)的偉大與令人興奮，而后者講述了創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的艱難險(xiǎn)阻。

有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的YC董事長(zhǎng)山姆·奧特曼總喜歡提出反潮流的觀點(diǎn)

在我看來(lái)，這就是創(chuàng)業(yè)的真實(shí)面貌—既偉大又艱難。如果僅僅是艱難，人們根本不會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)；如果僅僅是偉大，那么每個(gè)人都會(huì)去創(chuàng)業(yè)。而真實(shí)的情況是，創(chuàng)業(yè)總是伴隨著創(chuàng)造的快感與失敗的恐懼，因此，總會(huì)有一部分人會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)，也僅僅是這一小部分人會(huì)去創(chuàng)業(yè)。

我曾邀請(qǐng)本·霍洛維茨（《創(chuàng)業(yè)維艱》作者）來(lái)我在斯坦福大學(xué)開(kāi)設(shè)的一門課上發(fā)表演講，我給他的命題是管理。他著重談?wù)摿俗鳛橐幻芾碚邞?yīng)該如何做決定，而我認(rèn)為這正是他在這本書(shū)中探討的最核心的一部分內(nèi)容。身為管理者，你在做每一個(gè)決定的時(shí)候都需要考慮到這個(gè)決定會(huì)給整個(gè)機(jī)構(gòu)中的每一名成員造成何種影響。例如你給一位員工升職，在取悅他的同時(shí)，你還要考慮到他的同事們會(huì)對(duì)此抱有何種看法，他們是否覺(jué)得公平。我認(rèn)為這是這本書(shū)的精華之處，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮到管理決策對(duì)整個(gè)組織架構(gòu)的潛在影響。

我在接手YC（Y Combinator，全美最大孵化器機(jī)構(gòu)）之后也遇到了一些管理方面的問(wèn)題。我們有16個(gè)合伙人，每個(gè)人都享有等額的股份，這對(duì)于投資公司而言非常罕見(jiàn)。但我們都認(rèn)為這極為必要，因?yàn)樵谶@種情況下，我們的意志彼此平等，每個(gè)人都追求相同的東西，就是為自己看中的項(xiàng)目爭(zhēng)取投資。

但在這個(gè)體制下，我們經(jīng)常會(huì)為是否投資一家公司而爭(zhēng)吵。這個(gè)時(shí)候誰(shuí)來(lái)做決定？可能跟很多公司實(shí)行的“民主集中制”、“少數(shù)服從多數(shù)”的規(guī)則不同，我們的做法是，每個(gè)人都可以決定。

我們意識(shí)到，那些最有創(chuàng)造力的想法，尤其是那些后來(lái)成長(zhǎng)為10億美金以上的公司，在初期起步時(shí)往往都備受爭(zhēng)議。當(dāng)Airbnb（美國(guó)度假房屋租賃公司）的創(chuàng)始人帶著他們的想法來(lái)到Y(jié)C的時(shí)候，所有人都認(rèn)為他們瘋了，人們?yōu)槭裁聪朐诼眯械臅r(shí)候住進(jìn)陌生人的家里？但當(dāng)時(shí)的YC創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆認(rèn)為他們的創(chuàng)始人很優(yōu)秀，并堅(jiān)定地投資了這家公司。事后證明，這是YC有史以來(lái)做過(guò)的最漂亮的決定之一。

因此在YC，我們最終達(dá)成一致的價(jià)值觀是：我們的投資不需要達(dá)成共識(shí)。如果任何一位合伙人認(rèn)為一家公司非常重要，那么即便其他合伙人都覺(jué)得這家公司不過(guò)資質(zhì)平平，我們?nèi)匀粫?huì)投資。因?yàn)榧幢氵@家公司最終失敗了—這經(jīng)常發(fā)生—它給我們?cè)斐傻膿p失也將遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及我們草率地拒絕了一家公司，而它卻最終成長(zhǎng)為下一個(gè)Airbnb、Dropbox（美國(guó)云存儲(chǔ)服務(wù)公司）或是Stripe（在線支付服務(wù)公司）。

16個(gè)月前，我投資了一家專門制造40英尺小火箭和小型衛(wèi)星的公司。當(dāng)時(shí)其他合伙人并不認(rèn)同這是個(gè)好想法，但我仍然堅(jiān)持要投這家公司。因?yàn)樵谖铱磥?lái)，他們想要快速、便宜地發(fā)射小型衛(wèi)星的這個(gè)想法對(duì)于全人類而言都非常重要。我甚至認(rèn)為他們有可能成長(zhǎng)為馬斯克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此盡管其他合伙人反對(duì)，我還是投了他們。

我19歲第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，市面上并沒(méi)有這么多教導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者該如何管理員工、團(tuán)結(jié)士氣的資源。在那個(gè)時(shí)候，我曾經(jīng)犯過(guò)很多錯(cuò)誤，這讓我非常懊悔，但這同時(shí)也讓我積累了很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目Loopt是一款分享地理位置信息的應(yīng)用，用戶可以利用它搜索到周邊場(chǎng)所和身邊的朋友。當(dāng)時(shí)，作為一名年輕創(chuàng)業(yè)公司的管理者，我所面臨的一個(gè)非常棘手的問(wèn)題就是如何博取那些大公司客戶的重視。我們既沒(méi)有最有經(jīng)驗(yàn)的CEO，也沒(méi)有最好的市場(chǎng)人才，我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都西裝革履，PPT做得非常精致。而我大部分時(shí)間只穿T恤短褲。事實(shí)上，直到現(xiàn)在，我身上穿的這件就是我唯一的西裝。

在這種形勢(shì)下，我的經(jīng)驗(yàn)是：首先要有好的產(chǎn)品，其次要始終不渝地堅(jiān)持，最后要與客戶見(jiàn)面洽談，這其中缺一不可。

有一次，一位客戶深夜給我們打來(lái)電話，說(shuō)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在和我們競(jìng)標(biāo)同一個(gè)項(xiàng)目，這對(duì)我們而言無(wú)疑是晴天霹靂。當(dāng)時(shí)得知這一消息后，我趕了早上5點(diǎn)鐘的飛機(jī)，去他們公司找負(fù)責(zé)人員。我記得，我到的時(shí)候是上午七點(diǎn)半，他們公司的員工還沒(méi)上班，我就坐在大廳里等待，看著他們一個(gè)

一個(gè)從我面前走過(guò)。后來(lái)我終于見(jiàn)到了負(fù)責(zé)的高管，向他展示我的產(chǎn)品，說(shuō)服他我們的產(chǎn)品更好，而最終他也真的選擇了我們。

很多時(shí)候，打電話、發(fā)郵件都無(wú)法取得更大的進(jìn)展，面對(duì)面向?qū)Ψ綘?zhēng)取能夠引起他們更大的重視。

銷售技巧也很重要，你需要找到這家公司中最可能讓你拿到訂單的人，然后盡可能地滿足他對(duì)于產(chǎn)品的期待。我們?cè)?jīng)經(jīng)歷過(guò)一次談判，這家公司的一位高管對(duì)我們印象很好，但他同時(shí)認(rèn)為我們的產(chǎn)品中缺少一項(xiàng)隱私設(shè)置的功能。盡管我們并不認(rèn)為我們的用戶真的需要這個(gè)功能，我們還是特地為他定制了這項(xiàng)功能，投其所好。他非常高興，而我們最終拿到了訂單。

我的公司在市場(chǎng)上堅(jiān)持7年，最終賣給了其他公司，我也賺到了人生第一桶金4340萬(wàn)美元。我在2012年成為YC的正式合伙人。在我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，YC還默默無(wú)聞，而現(xiàn)在它已經(jīng)成長(zhǎng)為家喻戶曉的公司。

正式接手YC之后，我所做出的一個(gè)重要的改變就是擴(kuò)大了YC的投資規(guī)模。我們投資的公司數(shù)目是我剛剛接手時(shí)的兩倍。另一個(gè)改變是我們投資不同市場(chǎng)、不同領(lǐng)域的公司。在我接手YC前，我們只投資過(guò)兩家中國(guó)公司，而現(xiàn)在我們投資了很多。

投資中國(guó)公司的想法讓我非常興奮。我認(rèn)為，這應(yīng)該成為我們現(xiàn)在最重要的工作之一。中國(guó)市場(chǎng)非常不同，投資中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司，可以幫我們更快抵達(dá)這個(gè)對(duì)我們而言全新且截然不同的市場(chǎng)。

此前YC投資過(guò)幾家中國(guó)公司，包括幫助編程人員搭建簡(jiǎn)單、美觀的移動(dòng)端網(wǎng)站的Strikingly、研究操作系統(tǒng)層面交互的科技公司Raven Tech都給我留下了深刻印象。我認(rèn)為，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者相比于美國(guó)的創(chuàng)業(yè)者有一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，就是他們更加努力。

Strikingly是YC投資的第一家中國(guó)公司，他們幫助編程人員搭建簡(jiǎn)單、美觀的移動(dòng)端網(wǎng)站的想法和我產(chǎn)生了很大契合，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)候，我也正在想著創(chuàng)建這樣一個(gè)網(wǎng)站。他們的團(tuán)隊(duì)非常棒，執(zhí)行力很強(qiáng)，產(chǎn)品也很好，并且很懂用戶，知道他們正在面臨哪些問(wèn)題，并且能夠提出有效的解決方案。

我不同意中國(guó)創(chuàng)業(yè)者極少做出從0到1的創(chuàng)新這種說(shuō)法，有一部分公司確實(shí)是在山寨美國(guó)的產(chǎn)品，但也有很多新的東西。我此次來(lái)到中國(guó)就被很多創(chuàng)新公司震驚到了，比如一加手機(jī)，他們的第一代產(chǎn)品就做得出乎意料的好。另外一些傳統(tǒng)企業(yè)也在創(chuàng)新，比如富士康，他們非常關(guān)注成本和生產(chǎn)效率，創(chuàng)造出了新的生產(chǎn)形式。要知道像這樣的公司絕不可能在美國(guó)產(chǎn)生。

目前的中國(guó)市場(chǎng)可能是現(xiàn)在世界上最繁榮的市場(chǎng)了。市場(chǎng)規(guī)模和創(chuàng)業(yè)者的才能都可圈可點(diǎn)。中國(guó)政府對(duì)創(chuàng)業(yè)的政策非常有利于科技公司的發(fā)展，有時(shí)我甚至覺(jué)得，這些政策有些太過(guò)于行之有效了，現(xiàn)在市場(chǎng)的表現(xiàn)也有些嚇人。

我聽(tīng)說(shuō)中國(guó)科技公司的平均市盈率高達(dá)150，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)在不需要很成熟就可以上市，這可能是一個(gè)相當(dāng)危險(xiǎn)的信號(hào)。在2000年左右發(fā)生在美國(guó)的科技股災(zāi)中，很多原本很不成熟的公司就在上市后受到很大沖擊，而這和現(xiàn)在中國(guó)股市的情況頗為相似。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，我的建議是，在泡沫期加緊融資，把這些錢存起來(lái)，盡量別花出去，這樣即便市場(chǎng)真的突然間塌陷，你仍然能固若金湯。

我認(rèn)為，在股市火爆的時(shí)候就不需要政府再繼續(xù)干預(yù)。市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用還在，我相信它會(huì)自我修正，泡沫不會(huì)一直持續(xù)下去的，瘋狂的情緒過(guò)后，股市將會(huì)回歸寧?kù)o，一切從頭開(kāi)始。