項目組合管理在大型建筑設計企業(yè)中的應用

上?，F(xiàn)代建筑設計（集團）有限公司 上海 200041

1 研究背景

自改革開放以來，中國經(jīng)濟發(fā)展進入了一個快速增長期。固定投資高速提升，帶來建筑業(yè)的繁榮景象。近年來，為了適應經(jīng)濟發(fā)展需要，建筑設計院的體制改革也進入了快車道，絕大多數(shù)的國有企業(yè)通過改革，成為“大型化、規(guī)模化、品牌化、上市公眾化、集團平臺化”的多元投資的企業(yè)，成為了建筑設計市場的重要力量。這一切變化既是中國改革開放市場化背景所帶來的，更是適應建筑設計市場國際化的需要。

然而，不少大型建筑設計企業(yè)進一步發(fā)展面臨著人力資源、體制資源、管理提升等三大問題，為了有效解決這些問題，本文試圖運用“項目組合管理”理論和方法進行分析，并提出相應的對策。

2 項目組合管理的定義

美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目組合管理的定義為[1]：項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。而中國項目管理知識體系（C-PMBOK）認為：項目組合管理是為了管理的需要，人為地把一組項目和/或大型計劃進行的“打包”管理，以達到管理資源的共享和管理風險，獲得單個項目/大型計劃單獨管理時難以獲得的控制和效益的目的的管理方法。

3 項目組合管理在大型建筑設計企業(yè)中的應用

3.1 建筑設計企業(yè)實施項目組合管理的基本流程

大型建筑設計企業(yè)在進行項目組合管理時，首先要明確建筑設計企業(yè)的戰(zhàn)略，并根據(jù)一定的決策準則（如市場區(qū)域、專業(yè)領域、同屬一個業(yè)主、資源狀況等），評估其是否有必要組合在一起。在明確項目組合包含的項目之后，根據(jù)項目的周期、規(guī)模、成本費用、技術復雜性等，統(tǒng)籌安排項目組合中的各項目，從而更好地實施各具體項目。項目組合管理效果直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和因此而獲得的收益回報。大型建筑設計企業(yè)實施項目組合管理的基本流程為[2,3]：公司戰(zhàn)略定位→企業(yè)備選項目分析→企業(yè)備選項目粗篩選→企業(yè)備選項目精選→項目優(yōu)先級劃分→組合管理計劃確定→執(zhí)行組合管理計劃。

3.2 企業(yè)戰(zhàn)略定位

大型建筑設計企業(yè)的戰(zhàn)略定位，決定了該企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展策略。如某大型建筑設計企業(yè)通過對發(fā)展環(huán)境變化趨勢預測、企業(yè)發(fā)展基礎及能力評估，提出了“到2020年，將打造成為全球知名品牌的國際工程咨詢公司，力爭ENR排名進入全球同行業(yè)前50位”的發(fā)展定位以及經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、市場、品牌創(chuàng)新、資本運作、科技和人才發(fā)展等各項發(fā)展目標，并落實了各項發(fā)展任務和基本舉措。因此，該企業(yè)對項目的管理必須有所選擇，而不能僅僅采用傳統(tǒng)的項目管理方式進行管理。

3.3 企業(yè)備選項目分析

備選項目分析主要是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，對現(xiàn)有企業(yè)中正在開發(fā)或執(zhí)行的項目進行關聯(lián)分析，分析項目之間存在何種關聯(lián)性，存在何種沖突與約束性或利益的相關性，并對某一區(qū)域存在一定相關聯(lián)的多項目或者對某一專業(yè)領域的多項目進行組合性分析、機會識別以及初步項目組合可行性研究。這樣既有利于管理，又有利于項目間的協(xié)調與信息的溝通，還有利于資源的共享與事先協(xié)調與平衡。

3.4 備選項目的初篩和精選

在對企業(yè)備選項目分析的基礎上，應該進行項目選擇和組合。備選項目的初篩，主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略符合性。對于建筑設計企業(yè)來說，對不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的項目，應該從備選項目中剔除。

項目精選是采用統(tǒng)一的評價標準進行評價，為項目組合提供依據(jù)?？紤]到建筑設計企業(yè)面臨企業(yè)間競爭、企業(yè)競爭力、市場績效等較為復雜的關系，而且項目盈利能力體現(xiàn)了利潤質量、企業(yè)若從事該項目可能獲得的利潤增加的潛能及利潤的可持續(xù)性（圖1），因此建議采用“企業(yè)盈利能力”作為核心評價標準。

圖1 項目盈利能力

3.5 項目優(yōu)先級劃分

優(yōu)先級排序是確保項目組合管理成功的關鍵環(huán)節(jié)[4]。項目優(yōu)先級劃分，是指對項目的特性以及成本、資源、風險等要素以統(tǒng)一的計分標準進行優(yōu)先級別評定。對于大型建筑設計企業(yè)來說，項目優(yōu)先級排序無疑是個復雜的問題。這里建議采用項目優(yōu)先級排序的評分矩陣，典型的模式如圖2所示。

圖2 建筑設計企業(yè)項目優(yōu)先級排序的評分矩陣

其中，選擇標準需要反映一個建筑設計企業(yè)關鍵的成功因素，如戰(zhàn)略擬合、保持核心競爭力、緊急性、市場擴展、資源需求、利潤回報以及改善顧客滿意度等。每一個標準的管理權重是根據(jù)它對建筑設計企業(yè)目標和戰(zhàn)略計劃的相對重要性來評的。通過對每個項目的評價計算其期望價值；按照期望價值的大小可以很容易判斷項目優(yōu)先級。

3.6 項目組合管理計劃確定

項目組合管理是針對建筑設計企業(yè)管理層管理所有項目的一種方法，具體的單個項目或項目集的管理由項目經(jīng)理層負責。項目組合管理的主要任務是選擇項目，在有限的資源范圍內(nèi)，使所選項目組合起來能更好地實現(xiàn)組織目標。在項目組合管理中，怎樣實現(xiàn)各個項目對目標貢獻最大是關鍵的問題。

3.7 項目組合管理系統(tǒng)

建筑設計企業(yè)實施項目組合管理的各項工作，都必須有強大的信息系統(tǒng)支持。一般來說，需要構建項目組合管理信息系統(tǒng)，構建全面的項目數(shù)據(jù)庫（包括企業(yè)知識、人力資源等）、項目實施的歷史數(shù)據(jù)庫、項目評估系統(tǒng)、項目優(yōu)先級排序系統(tǒng)，以及決策支持系統(tǒng)等。

4 實施建議

大型建筑設計企業(yè)在實施項目組合管理時，我們建議著力把握以下幾方面工作[5,6]：

1）轉換企業(yè)傳統(tǒng)對單個項目的管理思想，各個項目是為企業(yè)戰(zhàn)略整體服務的，克服各自為政、溝通不暢、不能有效形成企業(yè)的優(yōu)勢力量等問題。

2）建立符合企業(yè)管理組織結構的項目組合管理流程，把項目組合管理流程納入企業(yè)管理流程中，成為一個必需程序。

3）建立完善項目組合管理工作各項評價標準，并在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，以促進項目符合企業(yè)戰(zhàn)略要求。

4）建立實施項目組合管理的信息系統(tǒng)，包括全面的項目數(shù)據(jù)庫、項目實施的歷史數(shù)據(jù)庫、項目評估系統(tǒng)、項目優(yōu)先級排序系統(tǒng)，以及決策支持系統(tǒng)等，以保證實施項目組合管理的有效性。