產品的“短兵相接”

陳曉平

曾經，人們非常崇拜商業(yè)模式，相信產品（或服務）競爭的思維很難勝過商業(yè)模式的競爭，有很多經典案例佐證，比如吉列的刀架和刀片、耐克的“輕資產”模式等。

很多實戰(zhàn)派或學院派，都樂于闡釋商業(yè)模式，比如，奇虎360董事長周鴻祎眼中的商業(yè)模式“至少涵蓋產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式”，有的教授則說構成部分可以是價值主張、目標客戶、運營模式、盈利模式。“商業(yè)模式”的大意，一般被總結為“提供何種產品，給什么用戶創(chuàng)造何種價值，如何傳遞價值，且用何種方法獲得商業(yè)回報”，而產品往往被定義為其中一個子項。

在過去，這種認知情有可原。因為產品價值被不同的組織活動所割裂，比如營銷告知產品的價值，渠道傳遞產品的價值，經過至少兩重“關卡”，用戶才能感受產品的真正價值，且營銷和渠道體系內存在高昂的交易成本，一個擁有強大資源和運營能力的公司，有能力在產品之外的維度去構建模式或者壁壘，使得很多二流或者過時的產品停留在有限的貨架上。

現(xiàn)在，離開產品談論模式，意義正變得越來越有限。

全球市值最高的蘋果公司，驚艷的始終是iPod、iPhone、iPad這類產品，核心利潤來源就是硬件產品的銷售，不存在復雜的商業(yè)模式，即便APP Store這類創(chuàng)新模式，在收入和利潤的占比都很有限，且高度依賴于產品表現(xiàn)。在中國，2014年風頭最勁的互聯(lián)網公司當屬小米，成立4年估值百億級美金，其模式的原點就是手機產品的性價比優(yōu)勢，相反，奇虎360一直在商業(yè)模式的探索上很前沿，卻不幸遭遇股價腰斬，癥結被認為是缺乏新的制勝產品。

為什么產品能夠搶占模式的風頭？這源自新的商業(yè)生態(tài)。

互聯(lián)網便利了信息的獲取，用戶成為自媒介，產品或服務的價值開始直接暴露用戶的口碑評價中，精心的營銷包裝常常禁不住一句差評，正如本刊發(fā)行人吳伯凡所總結的“體驗即營銷、產品即廣告”——過去廠商拿廣告跟用戶說話，現(xiàn)在要用產品跟客戶說話，產品本身能夠形成巨大的傳播力。與此同時，互聯(lián)網又催生了電子商務的崛起，消減了傳統(tǒng)渠道的“霸權”，產品送達的路徑日益扁平化，產品送達用戶的通路開始暢行無阻，小米手機、樂視電視這類“直銷”案例得以成型。

由于信息和通路的多元、開放，性能、價格、口碑常常一望可知，實物則“一鍵”可及，競爭有時候就是產品的“短兵相接”，這局限了商業(yè)模式作為的空間，卻提升了產品本身的“起點”作用。即便是大牌公司，但凡核心產品平庸，乏善可陳，價值也會迅速縮水，甚至轟然倒地，再雄厚的財務資源或者組織能力，都無濟于事。這種新變化甚至在重組公司內部權力的運行結構，過去的CEO習慣定義自己是居高臨下、統(tǒng)籌全局的戰(zhàn)略制定者，如今很多人愿意標榜自己是身在一線的產品經理。

盤點入選《二十一世紀商業(yè)評論》2014中國最佳商業(yè)模式的公司案例，也能看到這種“產品驅動”的態(tài)勢。很多公司的商業(yè)模式不復雜也說不上獨特（在移動互聯(lián)網和互聯(lián)網金融領域，很難找到迥然不同且不易復制的模式），這些經營者們樂于思考的是，擊中用戶什么痛點，如何產生差異化以及怎樣帶來更好的用戶體驗，而且高度專注，精耕細作。重心向產品回歸，一定程度上顛覆了舊有的游戲規(guī)則，反映了這個商業(yè)世界的“新常態(tài)”。