筷好味O2O試驗

羅東

與金百萬創(chuàng)始人鄧超的見面地點約在了他在北京恒基中心的辦公室。創(chuàng)辦于1992年的金百萬，是一個以北京區(qū)域和京菜為主的大型餐飲連鎖集團(tuán)。

當(dāng)《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者來到恒基二樓的金百萬門店時還是對眼前的景象大吃一驚：店里只有幾口大鍋，鍋里的菜已經(jīng)做好，食客們排隊打飯，看上去像是個快餐店。不同的是，這里沒后廚，也沒有廚師。門口招牌除了金百萬，還有更大的三個字：筷好味。

鄧超告訴《21CBR》記者，這里是筷好味一家試驗性質(zhì)的體驗店，目標(biāo)不在于堂食到底能掙多少錢，而是推廣那個如大號電飯煲似的智能炒菜鍋。推廣鍋的目的也不是想轉(zhuǎn)型靠“智能硬件”掙錢，而是推廣金百萬的“準(zhǔn)成品”外賣。

早在2011年，鄧超就開始嘗試外賣業(yè)務(wù)。彼時，做了接近20年傳統(tǒng)餐飲的鄧超發(fā)現(xiàn)，餐飲，尤其是中餐，受時間和空間的局限非常嚴(yán)重，高低峰特點讓餐廳工作人員工作處在嚴(yán)重“不飽和”狀態(tài)。

即便午市和晚市都有客人排隊，但一天之內(nèi)所有員工真正同時繁忙的狀態(tài)不超過兩個小時。而餐廳永遠(yuǎn)都存在人力配置和顧客體驗的矛盾——如果一個餐廳想讓所有狀態(tài)下顧客都滿意，就必須匹配大量勞動力，但同時也會造成大量的閑置，反之就會因服務(wù)不足而影響顧客體驗。

幾年來，鄧超一直在思考并嘗試擺脫這種矛盾，最大限度地釋放餐廳的閑置產(chǎn)能。

鄧超最初對外賣的設(shè)想是，以每家金百萬店面為中心，輻射三公里半徑內(nèi)的小區(qū)。配送員為自己店面員工。但一年多后，他放棄了，因為配送成本和溝通（電話）成本太高，不賺錢。

即便后來美食外賣興起，第三方配送成熟，鄧超也沒把成品外賣當(dāng)作主營業(yè)務(wù)。歸根到底的原因是，成品外賣突破了空間限制，但還是受制于時間。

在餐廳的成本結(jié)構(gòu)中，食材占比最小，主要是人工、房租、稅收、水電成本。純成品外賣相當(dāng)于用物流成本置換了堂食產(chǎn)品的房租成本。但鄧超認(rèn)為，今后人工、物流成本會越來越高，甚至超過房租在餐廳成本中的比重，即便現(xiàn)在有美團(tuán)、餓了么等美食外賣平臺，成品外賣仍然難以盈利。

另外一個致命問題是，對金百萬這種以堂食為主的餐廳來說，成品外賣對點對點和時效要求非常高，其挑戰(zhàn)的仍然是餐廳在高峰時間的產(chǎn)能，突破了空間限制并沒有突破時間限制，依舊有增長瓶頸。

所以，嘗試下來，鄧超發(fā)現(xiàn)，成品外賣不但沒改變原來的成本結(jié)構(gòu)，而且延長了管理環(huán)節(jié)，增加成本。

接著，鄧超又開始做半成品，也就是凈菜外賣。這在理論上確實可以突破餐廳在時間和空間上的限制。如前所述，原材料在大型餐廳中占據(jù)的成本比例不大，菜品由中央廚房配送到各個門店，然后再依托各個門店配發(fā)，借此，中央廚房多處理一份凈菜的邊際成本很低，卻釋放了餐廳閑置產(chǎn)能。

鄧超還花了大價錢去做推廣，比如一元一份土豆絲。結(jié)果一年下來虧損1000萬元。因為復(fù)購率太差，平均每個客戶每個月復(fù)購還不到一次。

兩次失敗的外賣嘗試讓鄧超陷入困惑。

為了找到新的突破途徑，鄧超找到一家咨詢公司合作，試圖重新尋找客戶使用外賣服務(wù)的場景。也就是說，客戶在什么情況下會購買金百萬的產(chǎn)品，然后在家做飯？

最終，他們得出結(jié)論：用戶在家做菜要和泡方便面一樣，三分鐘就可以做熟。于是，他們提煉出一個“準(zhǔn)成品”的概念，先把菜的前期工序在餐廳處理好，比如肉要做到七分熟，讓消費者買回家，下鍋翻炒一下就能吃。當(dāng)然價格要便宜，比餐廳堂食而言，同樣一個菜售價要低一半左右。

這只完成了第一步。鄧超發(fā)現(xiàn)，即便金百萬把準(zhǔn)成品的菜配好，送到用戶手里，用戶也未必愿意下鍋翻炒，一個是麻煩，另外，很多人不會炒菜。因此，除了把菜品搬進(jìn)用戶家里，還得為用戶配好“廚師”。

于是，鄧超找到一個廠家聯(lián)合研發(fā)了一款“智能鍋”，它能夠按照廚師的經(jīng)驗自動把菜炒好，目前這口鍋已經(jīng)可以支持80個菜品的操作。但鄧超認(rèn)為還不夠，還需要研發(fā)下一代產(chǎn)品，不但能炒更多菜式，還得能更深“理解”炒菜的順序和火候。

這款鍋售價上千元，不過，用戶只要預(yù)存500元菜金就可以免費領(lǐng)取一個。為了進(jìn)行推廣，鄧超還在金百萬北京馬甸店一樓開設(shè)了體驗區(qū)，用戶到店用微信點菜，自取做飯，全程幾乎不需要服務(wù)員。

除了更契合用戶的應(yīng)用場景，在鄧超看來，這個模式還有一個關(guān)鍵就是財務(wù)模型成立。準(zhǔn)成品雖然要比半成品耗費一些人力，但增加人力成本并不高。從毛菜到準(zhǔn)成品需要經(jīng)過清洗、粗加工、精加工、切配等步驟，這些前期加工其實在中央廚房就可以完成，做到規(guī)模集約化成本，而后送到餐廳后，餐廳中閑置的小工再把粗加工過的半成品做斷生處理，該工作技術(shù)含量并不高，甚至都可以由機器自動化完成。

11月底，鄧超的筷好味將改名為U味兒。鄧超的野心不只是針對C端，他希望重新定義外賣的模式。目前金百萬已經(jīng)有這樣一個業(yè)務(wù)，就是由幾個服務(wù)員帶著鍋去某個公司，直接在公司大堂現(xiàn)做現(xiàn)賣，向員工供應(yīng)。

還有一種商業(yè)模式是針對B端做服務(wù)商。“比如你想開個快餐店，那只要買我的幾口鍋，由我們配貨就完了，不需要廚房和廚師”，鄧超說，這個計劃背后還有一個更大的生態(tài)遠(yuǎn)景——將來U味兒平臺會是開放的，它不會像美團(tuán)那樣瘋狂擴張，只是圍繞成熟社區(qū)，挑選比較成熟的飯店合作。

“我們希望這口鍋將來不止能做金百萬，還能做西餐，日料，把各家店的產(chǎn)能都釋放出來，這樣拓展業(yè)務(wù)模式的想象空間就大了，而且這都是有財務(wù)模型支撐的。”鄧超認(rèn)為。