外賣O2O之群雄逐鹿

王穎?糜豐

2014年，國內(nèi)餐飲服務(wù)行業(yè)的交易額已達27672億元，但通過互聯(lián)網(wǎng)切入的在線餐飲尚不足623億元。巨大市場里外賣O2O最受關(guān)注，聚光燈下的烽火狼煙在所難免，群雄逐鹿中，誰將成為沖出黎明的黑馬？

刀光劍影“餓了么”

外賣O2O市場的火藥味比起當(dāng)年的“千團之戰(zhàn)”，有增無減。

2014年10月，一篇文章橫空出世，矛頭直指外賣O2O企業(yè)餓了么，說餓了么的員工在某大學(xué)發(fā)傳單時，與美團外賣的員工狹路相逢，向前挑釁，最后還把對方打得頭破血流。

輿論將餓了么推向風(fēng)口浪尖。餓了么迅速反擊，通過官方微信發(fā)出一篇名為《美團，請放下拳頭，拾起自尊》的文章，列舉美團外賣諸多劣跡。比如，餓了么綿陽市場部的一名女市場人員在做地推時，無故遭到美團員工的毆打，致使鼻骨折斷；又如，湖北荊州，美團城市負責(zé)人范某冒充外賣餐廳老板，打電話約出餓了么市場人員馬某，待其到達約定地點后，指使八名美團員工將其圍住群毆，導(dǎo)致馬某左耳鼓膜破裂，右手手指骨折。

一場口水戰(zhàn)，撕開外賣O2O行業(yè)一角，讓外界窺見其中的刀光劍影。

主角之一餓了么，算得上是外賣O2O行業(yè)成立最早的公司。2009年，還在上海交大讀研究生的張旭豪、康嘉因為經(jīng)常叫外賣，發(fā)現(xiàn)了這個市場，干脆休學(xué)創(chuàng)業(yè)，成立餓了么的前身飯急送，并以上海交大閔行校區(qū)為根據(jù)地，延伸到整個上海的高校市場。

2011年，在上海站穩(wěn)腳跟之后，張旭豪帶隊殺入北京。當(dāng)時，北京已有好幾個跟餓了么類似的外賣網(wǎng)站，但在餓了么的強勢進軍之下紛紛敗北，短短一年的時間就轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型，關(guān)門的關(guān)門。而最經(jīng)典的案例是，2012年，恒大也想在外賣O2O行業(yè)試水，甚至用翻倍的薪酬從餓了么那里挖走20多個人，誰知僅一年，就敗走麥城。

連曾經(jīng)的首富許家印都想在這個行業(yè)分一杯羹，躍躍欲試者必定不在少數(shù)。果不其然，一年后團購巨頭美團就舉兵來犯，成立了美團外賣。

美團打外賣O2O的主意事出有因。近年來，穩(wěn)坐團購行業(yè)第一把交椅的美團，一直在尋找新的業(yè)務(wù)支撐點，但是近年來，美團開辟的電影票和酒店業(yè)務(wù)，一個市場不大，一個已經(jīng)有巨頭把持。于是，美團把目光瞄準了具有巨大市場潛力的外賣O2O。

要想進入外賣O2O市場，并迅速占領(lǐng)有利地位，最簡單直接的辦法，就是收購餓了么。所以，美團外賣負責(zé)人王慧文第一時間從北京飛到上海找張旭豪、康嘉談收購，沒想到被一口拒絕。

據(jù)說，當(dāng)時餓了么攻城拔寨，已經(jīng)占去全國高校市場半壁江山，眼看前途一片光明，張旭豪和康嘉怎么可能把公司輕易轉(zhuǎn)手。

不過，美團準備進軍外賣O2O行業(yè)的舉動，讓餓了么產(chǎn)生了警覺。

敏感的戰(zhàn)爭

碰了一鼻子灰的美團，轉(zhuǎn)而自力更生組建團隊，準備向餓了么發(fā)起進攻。

美團外賣瞄準的也是高校市場，原因有二，其一這個市場規(guī)模足夠大，其二對于商家來說配送難度較小。從這個市場切入，最容易迅速豎起山頭，搶占市場。

但，這個市場還有個特點，就是學(xué)生對于價格比較敏感。要想贏得他們的青睞，首先要價格便宜。

看來，兩軍狹路相逢，一場價格戰(zhàn)在所難免。

美團大搞用餐補貼，到2014年9月，真正的戰(zhàn)役正式打響。新生開學(xué)后，美團外賣推出“七元管飽”優(yōu)惠活動，以前需要十元、十二元的套飯統(tǒng)統(tǒng)降價到七元。

美團多年耕耘名聲在外，加上優(yōu)惠的價格，讓學(xué)生們紛紛拋棄餓了么，成為美團外賣的顧客。

大敵當(dāng)前，餓了么絲毫不敢怠慢，“滿十減六，滿二十減十二”，力度比美團外賣更大，這下，學(xué)生們又都紛紛拋棄美團外賣，重回餓了么懷抱。

價格戰(zhàn)一旦打響，就沒有哪一方敢率先停戰(zhàn)。于是，你打折，我就送飲料；你送飲料，我就搞“一元秒殺”；你搞“一元秒殺”，我就干脆“秒殺+滿減+送飲料”……

殊不知，正當(dāng)餓了么和美團外賣打得不可開交的時候，另一類外賣O2O公司卻在悶聲搶市場。

這類公司以另一種競爭策略切入市場。跟餓了么同一年成立的點我吧，就試圖扼住外賣O2O的最后一公里——物流。

這個群體對服務(wù)的品質(zhì)要求較高。要保障服務(wù)的品質(zhì)，點我吧必須保證兩個環(huán)節(jié)，一個是餐點的品質(zhì)，另一個是物流的品質(zhì)。點我吧的合作商家多為大型知名品牌連鎖餐廳，如星巴克、肯德基、外婆家等。

至于物流，點我吧沒有像餓了么那樣，把配送交給餐飲商家自己解決，而是建立了自己的物流團隊?，F(xiàn)在，點我吧的物流團隊已經(jīng)形成了從經(jīng)理到隊長，再到送貨員的扁平化管理模式，相互之間通過公司開發(fā)的App聯(lián)系。

為了提高效率，點我吧的配送是以用戶為中心，讓外賣哥跟著訂單走，而不是固定在某個區(qū)域。因為如果區(qū)域的訂單時多時少，就會造成人員不足或者人員過剩的情況。

餓了么以物流為導(dǎo)向，成功避開了高手云集的高校市場，轉(zhuǎn)而去開辟含金量更大的都市白領(lǐng)市場。

其實，這種以物流為導(dǎo)向的外賣O2O公司，不止點我吧一家，像北京的到家美食會、生活半徑和南京的零號線都是這樣的公司。

這些公司為了提高用戶體驗，各有招數(shù)。有的把物流配送的范圍控制在商家周圍5公里的范圍內(nèi)。有的把打折的權(quán)力交給送貨員，只要因為不可抗力導(dǎo)致送貨延遲，送貨員就有權(quán)力給用戶小小的經(jīng)濟賠償。

有了高品質(zhì)的服務(wù)，它們開始大搖大擺地向商家抽成，向用戶收取配送費。而此時，餓了么和美團外賣因為深陷價格戰(zhàn)，不但不能收費，還要倒貼。

勝利的論調(diào)

2014年上半年，美團外賣對外宣布，它在高校市場份額已經(jīng)超過50%。言下之意，就是在高校市場，美團外賣已經(jīng)奪得第一把交椅。

對于美團外賣的“勝利”論調(diào)，餓了么已經(jīng)無心戀戰(zhàn)。高?？雌饋硎且粋€充滿誘惑的市場，但學(xué)生對價格太過敏感，很難對某個外賣公司產(chǎn)生忠誠度。

在高校市場的爭奪上，美團憑借著相對強大的資本和平臺優(yōu)勢占據(jù)上風(fēng)，而在價格戰(zhàn)中苦苦支撐的餓了么已漸顯頹勢。在這種情況下，急于擺脫價格戰(zhàn)的餓了么不得不調(diào)整自己的戰(zhàn)略，開辟第二戰(zhàn)場。

所謂的第二戰(zhàn)場，就是客單價更高的都市白領(lǐng)用戶。大學(xué)生群體對價格敏感，重在走量，培養(yǎng)口碑；而白領(lǐng)群體，不打價格戰(zhàn)，重在提升服務(wù)和體驗。于是，在高校市場失意的餓了么把發(fā)展的重心漸漸轉(zhuǎn)向了都市白領(lǐng)市場。

2014年5月，餓了么在獲得大眾點評8000萬美元D輪投資后，展開了新一輪擴張。

剛進軍白領(lǐng)市場時，餓了么接到不少投訴，因為配送是由商家完成，服務(wù)很難保證。為了解決這個問題，餓了么嘗試把點我吧、到家美食會、生活半徑和零號線等外賣O2O公司作為第三方物流機構(gòu)推薦給商家。

這次合作給餓了么帶來啟示：做平臺兩邊不討好，很難真正從商家和客戶手里賺到錢。

餓了么自創(chuàng)立以來一直處于虧損狀態(tài)，而放眼整個行業(yè)，盈利模式也一直不太清晰。但像點我吧、到家美食會這樣的公司似乎有了眉目，他們有物流優(yōu)勢，于是就可以向商家抽提成、向用戶收取配送費。現(xiàn)在兩家公司還未盈利，是因為公司擴張選擇的戰(zhàn)略虧損。不僅如此，現(xiàn)在點我吧還在送餐之外幫客戶配送商超的小貨品。未來，他們可能還會形成一個獨立的同城配送公司，解決最后一公里的問題。一旦成型，“錢景”也很可觀。

或許，餓了么是因為看到了這一點，才決定拉起旗幟，建立自己的物流隊伍。李立勛是餓了么品牌館的負責(zé)人，他剛剛把北京和上海的物流團隊帶上正軌。目前，餓了么在外賣配送人員的調(diào)配上會更多地依賴人工。李立勛說，在技術(shù)層面打造一個順暢、失誤較少的調(diào)配系統(tǒng)不是一件容易的事。不過，現(xiàn)在餓了么已經(jīng)開始向用戶收取每份5元的配送費。

餓了么自建物流之后，無疑與原本默默在白領(lǐng)市場深耕的點我吧、到家美食會形成正面交鋒。而在“決勝最后一公里”的競賽中，配送的速度和服務(wù)質(zhì)量就成了關(guān)鍵的勝負手。

天下武功，唯快不破。餓了么宣稱在平均45分鐘之內(nèi)完成訂餐、制作和配送的整個流程。而點我吧在強調(diào)速度的同時，更注重服務(wù)的品質(zhì)，顯得更貼近用戶。在點我吧下單之后，系統(tǒng)并不會給出類似“平均XX分鐘送到”的表述，而是讓用戶選擇送達時間。比如用戶在8：00下單，可以選擇9：00之后的多個時間段，每個時間段的間隔為15分鐘。對此，點我吧創(chuàng)始人趙劍鋒的邏輯是，按時送達比快速到達更貼心，因為快慢本身無法準確定義，“按時”則把主動權(quán)交給了用戶。

不管是餓了么，還是點我吧，所有自建物流的外賣O2O公司在“決勝最后一公里”的道路上，最終都不會追求單純的“快”。因為真正的競爭最終還得回歸到用戶獲取和服務(wù)效率，回歸到成本效率和體系支撐。

真正的對手

外賣領(lǐng)域的戰(zhàn)場愈發(fā)白熱化，但能否活下來更多取決于發(fā)展速度，所以大家拼命搶市場，拼命地“燒錢”。零號線于2014年底獲3000萬美元B輪融資，生活半徑融資5000萬，雷軍也投資了我有外賣。同時，美團外賣傳出新一輪融資高達7億美元的消息，餓了么爆出融資10億美元，而淘點點也放出狠話，要拿1億元做補貼。

盡管很多外賣O2O公司獲得了輸血，但是資本等不及，所以大家只能像角斗場勇士一樣快速流血搏殺，以求生存。

在這場速度與資本的比拼中，每個參與者都面臨重重風(fēng)險。

正如“千團大戰(zhàn)”最后只剩下十幾家團購網(wǎng)站一樣，外賣O2O的淘汰率并不比團購低，那些外賣O2O先烈們，比如飯是鋼、綠淘等在貼身肉搏中早已經(jīng)消失不見。

當(dāng)前，外賣O2O正向2.0時代邁進，這其中必然伴隨著“大魚吃小魚、小魚吃蝦米”的行業(yè)兼并整合，在困境之下，外賣O2O商家如何避免前期團購網(wǎng)的覆轍，搶占先機并脫穎而出呢？

在外賣O2O的紅海中，最重要的策略是，只要在對手忽略的任何市場空隙中找到未滿足的需求點，就有生存的可能。當(dāng)百度、淘點點、大眾點評等巨頭進軍外賣市場，在資本游戲中混戰(zhàn)時，那些“小而美”的外賣O2O公司則根據(jù)自身的特點進行差異化競爭。

比如，零號線玩概念，主打的王牌即“將餐飲企業(yè)電商化”，創(chuàng)新之處在于推出“廚房店”的概念，大大節(jié)約了選址、裝修、服務(wù)員勞務(wù)費等成本，能夠讓商家將精力和資金放在打造菜品上。這一創(chuàng)新效果很顯著，“廚房店”的數(shù)量在零號線平臺上只占7%，卻占據(jù)了30%的銷售額?！皝硪换稹眲t專做火鍋外賣，通過火鍋底料和半成品菜品配送，讓顧客可以在家吃火鍋。

互聯(lián)網(wǎng)時代，打敗你的永遠不是同行。外賣O2O的對手也不是另外一家外賣O2O公司，而是社區(qū)化本地化的快餐店、餐館、大排檔、酒店、美食城等。

所以，聚集資源，做好社區(qū)化的營銷和服務(wù)才是外賣運營的重點。如何讓社區(qū)的普通居民覺得方便，讓有中高收入的居民覺得超值，如何強化和突出有差異化的菜品，是外賣商家贏得競爭的關(guān)鍵。

也許，一覺醒來，你會發(fā)現(xiàn)，外賣O2O所有的努力都已涌向下一個風(fēng)口——社區(qū)生活服務(wù)。

——當(dāng)然，那也將是新的戰(zhàn)場。