兼并重組五路徑

李錦

我們有理由預(yù)期，國(guó)企改革全面落地掀起的并購(gòu)潮及國(guó)家戰(zhàn)略升級(jí)引發(fā)的海外并購(gòu)熱將為2015年的并購(gòu)市場(chǎng)貢獻(xiàn)更多高質(zhì)量的經(jīng)典案例。

新一輪國(guó)有企業(yè)改革中，結(jié)構(gòu)調(diào)整與混合所有制改革將成為新常態(tài)。投資經(jīng)營(yíng)公司與混合所有制的改革交叉進(jìn)行，果子都結(jié)在兼并重組上。我們有理由預(yù)期，國(guó)企改革全面落地掀起的并購(gòu)潮及國(guó)家戰(zhàn)略升級(jí)引發(fā)的海外并購(gòu)熱將為2015年的并購(gòu)市場(chǎng)貢獻(xiàn)更多高質(zhì)量的經(jīng)典案例。

最近，華孚與中糧、南北車(chē)、國(guó)核的合并都是改組的例子。根據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展勢(shì)頭，在三五年內(nèi)，央企有可能?chē)@核心競(jìng)爭(zhēng)力改組為六七十個(gè)大的企業(yè)集團(tuán)。在五至七年內(nèi)，央企有可能改組為三五十個(gè)企業(yè)集團(tuán)。此外，還有一些未列入國(guó)資委監(jiān)管的國(guó)有控股銀行、證券、保險(xiǎn)類(lèi)金融企業(yè)以及鐵路、文化、農(nóng)業(yè)企業(yè)等，這樣估算廣義央企總計(jì)在百家左右，當(dāng)然這種格局不是短時(shí)間能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要五至十年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)。具體路徑預(yù)計(jì)可以作如下設(shè)計(jì)：

第一條路徑是“合并同類(lèi)”，瘦身重組。把相關(guān)央企中非主業(yè)資產(chǎn)剝離出來(lái)，與同類(lèi)產(chǎn)業(yè)相合，形成新的獨(dú)立企業(yè)。國(guó)資委可考慮設(shè)立若干家投資型控股公司或資產(chǎn)管理公司，涵蓋能源、冶金、鋼鐵、醫(yī)藥、電信、軍工等諸多領(lǐng)域，把被剝離后找不到婆家的企業(yè)劃入。如此，國(guó)資委就不直接管理這些企業(yè)，而由控股公司決定。有些公益性央企包含了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，有些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性央企又包含了公益性，相互穿插的國(guó)企要分拆、移交；同時(shí)有些央企要交由各個(gè)省國(guó)資委管理；有些小央企將交由大央企管理，由一級(jí)公司降為二級(jí)公司。從集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況看，結(jié)構(gòu)調(diào)整的空間相當(dāng)大，任務(wù)也相當(dāng)重。這是由于在集團(tuán)成長(zhǎng)過(guò)程中，比較普遍地存在注重規(guī)模成長(zhǎng)、忽視結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問(wèn)題。集團(tuán)形成過(guò)程中既有行政撮合的因素，也有市場(chǎng)選擇的結(jié)果，形成了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的畸形結(jié)構(gòu)。

第二條路徑是“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，以強(qiáng)并弱。2015年國(guó)資委將支持企業(yè)兼并重組、優(yōu)勝劣汰，加大虧損企業(yè)治理力度。重組整合內(nèi)部資源，清理不必要的參股公司和殼公司。按照國(guó)資委下發(fā)文件的要求，低效無(wú)效資產(chǎn)處置這項(xiàng)工作要求三年內(nèi)完成。其實(shí)，從去年到今年，很多央企都處于梳理資產(chǎn)、制定方案、研究方案階段，那些迫于業(yè)績(jī)壓力的央企會(huì)提前開(kāi)始處置，大部分央企2015年將迎來(lái)這項(xiàng)工作的井噴期。

第三條路徑是采取“混合所有制”，公開(kāi)出售國(guó)有資產(chǎn)。國(guó)家將列出“負(fù)面清單”，有幾類(lèi)不能進(jìn)的，例如涉及國(guó)家安全的行業(yè)，包括國(guó)防安全、經(jīng)濟(jì)安全以及信息安全等行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，真正的自然壟斷性行業(yè)即具有長(zhǎng)期規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，不以贏(yíng)利最大化為目標(biāo)、旨在提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)，支柱產(chǎn)業(yè)中和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的重點(diǎn)骨干企業(yè)。這幾條底線(xiàn)需要守住，發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)在其中的控制作用。除此之外的企業(yè)則逐步退出或進(jìn)行重組，其路徑是開(kāi)放管理服務(wù)外包；開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、開(kāi)放新建項(xiàng)目產(chǎn)權(quán)、開(kāi)放壟斷企業(yè)存量格局等。讓民營(yíng)資本參股或控股，采取拍賣(mài)、招投標(biāo)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓以及法律、行政法規(guī)定的方式進(jìn)行公開(kāi)轉(zhuǎn)讓?zhuān)滟?gòu)買(mǎi)主體可以是國(guó)有法人或非國(guó)有法人和自然人，既包括內(nèi)資，也允許外資介入。上述路徑，由淺入深，由易到難，逐步使民營(yíng)資本進(jìn)入壟斷性行業(yè)。

第四條路徑是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的縱向集結(jié)?？v向聯(lián)合方式目前主要在兩個(gè)層面進(jìn)行：一是類(lèi)似于中石油、中石化內(nèi)部上市公司的整合，二是央企某個(gè)行業(yè)上下游的整合。許多大型央企在原有業(yè)務(wù)重疊、多級(jí)法人體制的低效率弊端下，又增添嚴(yán)重的主業(yè)重疊和關(guān)聯(lián)交易，與國(guó)際資本市場(chǎng)規(guī)則相沖突。因此，集團(tuán)內(nèi)部的整合成為做強(qiáng)做大的必要前提。目前央企中上市的企業(yè)多是集團(tuán)公司下的子公司、孫公司。在上市之初，不少央企將精華部分包裝獨(dú)立上市，但隨著“做強(qiáng)做大”需求，一家央企集團(tuán)下存在多個(gè)上市公司的現(xiàn)狀，破壞了央企戰(zhàn)略的整體性和協(xié)調(diào)性。

第五條路徑是合資重組和跨國(guó)并購(gòu)。隨著“一帶一路”上升為國(guó)家戰(zhàn)略和企業(yè)境外投資新政的實(shí)行，國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外并購(gòu)機(jī)遇和并購(gòu)效率都將大幅提高。國(guó)有企業(yè)重組改革的進(jìn)一步深入就是要加大合資重組的力度，推動(dòng)有條件的大企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)在全球配置資源。中國(guó)企業(yè)去年進(jìn)行海外并購(gòu)的規(guī)模超過(guò)600億美元，超越日本成為亞洲最大的海外投資國(guó)。

新常態(tài)下，中國(guó)要在全球進(jìn)行資源配置，參與世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)，兼并重組是大企業(yè)時(shí)代的主要特征，是在世界范圍實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。