國資改革的上海試驗

如果說上?！皣Y國企改革20條”有重大影響的話，東浩蘭生集團就是一個縮影。

2013年12月17日，上海正式出臺《關于進一步深化上海國資促進企業(yè)發(fā)展的意見》。12月18日，上海市國有資產監(jiān)督管理委員會旗下東浩集團和蘭生集團進行聯(lián)合重組，成立東浩蘭生集團。此后，上海綠地集團借殼金豐投資、上海儀電控股并購八家企業(yè)等眾多項目逐步實施。

被稱為“打響上海國資改革第一槍”的東浩蘭生集團由上海東浩國際服務貿易集團與蘭生集團重組而成?！拔覀儦v史上從來沒有過這么好的發(fā)展，這次上海國資國企改革給我們帶來了東風?！鄙虾|浩蘭生集團黨委書記、董事長戴柳接受本刊記者專訪時這樣說。

推動資產資本化、資本證券化

聯(lián)合重組后的東浩蘭生，一方面積極通過內部結構調整與梳理，將“兩個腦袋、兩個身體”變成“一個腦袋、一個身體”；另一方面也通盤考慮集團內的各項優(yōu)勢資源如何實現(xiàn)互補和放大效應。

此輪上海國資國企改革中，把國資分為突出市場導向和產業(yè)發(fā)展的競爭類企業(yè)，承擔政府特定功能和任務的功能類企業(yè)，主要提供公共服務或產品、保公益惠民生的保障類企業(yè)等三大類。東浩蘭生集團成立之初就被定性為競爭類企業(yè)。“這要求我們的資本今后發(fā)展的主要方向就是往競爭類行業(yè)去發(fā)展，發(fā)展現(xiàn)代貿易，發(fā)展人力資源產業(yè)，發(fā)展會展服務業(yè)?！贝髁硎?。

東浩蘭生集團目前唯一的上市公司蘭生股份，在聯(lián)合重組后就對投資、金融、外貿三部分業(yè)務進行了調整，在降本增效、存量盤活等方面下了功夫。在推動資產資本化、資本證券化的改革中，東浩蘭生集團在二級子公司層面引入合伙人制，“從試水1.0版的經(jīng)營者群體持股到醞釀2.0版的有限合伙人、一般合伙人制度”，戴柳認為貿易板塊2014年效益的提升正是得益于改革。

“在20條改革內容中，有鮮明特色的就是鼓勵混合所有制發(fā)展?；旌纤兄瓢l(fā)展有多種形勢，這不是簡單的‘國進了’或者‘民進了’，上海市委明確倡導通過資本證券化來實施，也就是說，倡導通過整體上市或者核心板塊上市來實現(xiàn)。”戴柳告訴本刊記者，東浩蘭國資改革的上海試驗

如果說上?！皣Y國企改革20條”有重大影響的話，東浩蘭生集團就是一個縮影。

文 / 本刊記者 徐豪 發(fā)自上海生集團聯(lián)合重組后的發(fā)展大方向，一是資產資本化，一是資本證券化。

跨三道檻，分改革蛋糕

“改革要激發(fā)活力，就要真正做大蛋糕，不是一上來就分蛋糕。”戴柳這樣比喻東浩蘭生集團的發(fā)展。為了把蛋糕做大，將并在一起的“兩個腦袋、兩個身體”順利運轉，東浩蘭生集團提出要過三道檻的目標。

“第一檻叫做融合檻，因為東浩和蘭生兩個公司背景不同，一家做人力資源、會展傳播和現(xiàn)代貿易，一家做國際貿易，以進出口貿易為主，現(xiàn)在兩家公司合在了一起。第二檻叫做增長檻，一家是連續(xù)17年的增長，一家增長曾經(jīng)很輝煌，但是碰到瓶頸期；聯(lián)合重組后同樣面臨增長檻。第三檻就是轉型檻，要創(chuàng)新驅動，要轉型發(fā)展，要提質、增效、升級?！?/p>

經(jīng)過一年的改革發(fā)展，東浩蘭生集團順利邁過了這三道檻?！案母镆荒陙淼闹笜送瓿汕闆r，是我們有史以來想都沒有想過的事情。集團報表出來后我們看到，2014年完成1083億元人民幣收入，這是第一次闖過1000億大關，2013年是948億元。1083億元包括三大部分：人力資源超過700億；會展傳播，我們做到全國前三；貿易部分近50億美元。在同類行業(yè)中，全國沒有第二家?！贝髁鴮Υ顺錆M自豪。