要績效精神不要績效主義

彭信之

由于遭到黑客攻擊，索尼宣布推遲2014年財報的發(fā)布，但根據(jù)去年9月索尼公司宣布的消息，索尼2014財年將凈虧損2300億日元（約合人民幣131億元）。同時，索尼還宣布取消年終分紅，這是索尼自1958年上市以來首次取消分紅。

索尼時任董事天外伺郎，在總結(jié)索尼的衰敗時，說出了這樣一段話：“今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機(jī)。為什么呢？我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績效主義?！彼J(rèn)為不管是什么樣的企業(yè)，只要實(shí)行績效主義，一些扎實(shí)細(xì)致的工作就容易被忽視。

索尼英雄遲暮的背影，讓“績效至死”的話題顯得更加悲壯。績效管理似乎成了人人談之色變的“組織魔咒”，企業(yè)的管理者們既想通過績效管理提升組織的效率，又害怕走上索尼的老路。

我曾走訪過多家企業(yè)，無論是國有、民營，還是外資企業(yè)，談到績效管理時，經(jīng)理人們無一不表示無奈，員工們無一不表示反感?？冃Ч芾砉ぞ咴絹碓蕉?，形式也越來越復(fù)雜，“認(rèn)認(rèn)真真走形式”成了大多數(shù)人無可奈何的選擇。

自20世紀(jì)以來，所有組織面臨的共同挑戰(zhàn)就是：知識員工全面取代體力員工，成為社會的支配階層。

在知識工作者成為企業(yè)的主力軍之后，我們發(fā)現(xiàn)，由于知識工作者的特征不再是體力和技能，從前科學(xué)管理的理論和方法受到了21世紀(jì)管理實(shí)踐的挑戰(zhàn)。大部分人的工作不會像制造零件或者產(chǎn)品那么快見到成果。例如企業(yè)的人力資源部、客戶服務(wù)部、市場部、研發(fā)部等，還有知識密集型企業(yè)的員工，比如媒體、咨詢公司等。這些員工通常都在辦公室里、電腦桌前，以閱讀、思考、研究、討論、寫作等方式工作。

天外伺郎說索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。在一切唯績效論的情況下，索尼徹底被績效主義所俘虜，激情集團(tuán)消失了，挑戰(zhàn)精神消失了，團(tuán)隊精神消失了，創(chuàng)新先鋒淪為落伍者。

天外伺郎對績效主義的理解是：業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工為拿到更多報酬而努力工作。

但是知識工作者時代，我們所提倡的不該是績效主義，而是績效精神。

何為績效精神？彼得·德魯克先生的理解是：組織輸出的成果大于輸入的所有努力的總和，創(chuàng)造出新的能量。

績效精神有四層含義，在此基礎(chǔ)上我們會驚訝地發(fā)現(xiàn)知識工作者績效的秘訣。

目標(biāo)管理與自我控制

績效精神的第一要求便是高績效標(biāo)準(zhǔn)，對整個組織和個人來說都是如此，組織必須養(yǎng)成爭取出色成績的習(xí)慣。同時，根據(jù)知識型工作者的特點(diǎn)，企業(yè)必須將高績效與知識型員工的意愿相結(jié)合，這就是目標(biāo)管理與自我控制的初衷。自我控制需要的不僅是“自上而下”的目標(biāo)確認(rèn)，還有“自下而上”的自我管理與自我實(shí)現(xiàn)。

知識管理專家瑪漢·坦姆仆在經(jīng)過大量的調(diào)查研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占8%）和金錢財富（約占7%）。這說明，對知識型員工來說，個人成長空間和工作自主性是非常重要的。這也在理論基礎(chǔ)上印證了“目標(biāo)管理”對知識型工作者的意義。

在人們印象里，谷歌是一家富于創(chuàng)新、氣氛自由，甚至有些“散漫”的互聯(lián)網(wǎng)公司。但事實(shí)上，谷歌有著十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化、令人“壓力山大”的內(nèi)部考核制度——OKR ，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果。

OKR主要目的是為了員工能更有效率地完成目標(biāo)任務(wù)，并依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來考核的一種方法。它的主要流程是一個循環(huán)。

首先，明確項(xiàng)目目標(biāo)。其次，對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)或者未完成目標(biāo)的措施。再次，共同努力達(dá)成目標(biāo)。最后，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評估。

在實(shí)際操作中，谷歌的目標(biāo)考核按照季度和年度進(jìn)行。首先在每一個OKR中，所有員工必須設(shè)立目標(biāo)。這個目標(biāo)由幾個重要的、可測量的指標(biāo)體現(xiàn)，不能是空洞目標(biāo)。比如在網(wǎng)站建設(shè)上，不能說“計劃讓網(wǎng)站更漂亮”，必須說讓網(wǎng)站的“速度提高30%”，或是“用戶交互程度提升15%”。

另外，谷歌在公司層面設(shè)立了OKR目標(biāo)，在團(tuán)隊、管理層、普通員工層面均設(shè)立了目標(biāo)，這一目標(biāo)系統(tǒng)，使得公司在正軌上有序運(yùn)行。在每個季度，每個員工一般要接受4～6個OKR考核，如果考核數(shù)量太多，則表明被解雇的可能性加大。

每個季度末期，谷歌將會對OKR考核實(shí)施打分，分值從0～1.0。一般的分值為0.6、0.7，如果獲得1.0，則表明目標(biāo)太簡單，如果分值低于0.4，則員工需要反省哪里做錯了。季度OKR評分只需要幾分鐘，因此員工不需要在這方面花費(fèi)很多時間，可以把時間投入在完成項(xiàng)目目標(biāo)上。

在谷歌，包括CEO佩奇在內(nèi)，所有人的OKR評分全部公開。在員工資料庫中的任何人都可以查看同事的得分，每個季度OKR目標(biāo)的分值都可以一覽無余。公開考核評分會給一些員工帶來很大壓力，但也可以幫助各部門進(jìn)行工作協(xié)作。

必須要說明的是，在谷歌，OKR評分并不是進(jìn)行職務(wù)晉升的依據(jù)，但通過評分，每個員工都可以了解自己過去所完成的工作和項(xiàng)目。如果某位員工可能獲提拔，人事部門可以很快捷地看到此人過去的成績。

組織必須關(guān)注員工的優(yōu)勢

傳統(tǒng)的績效評估體系過多地關(guān)注了人們的不足，總是在設(shè)法找到差距，然后提出改進(jìn)的方法。但更重要的在于，管理者應(yīng)該提出這樣的問題：在過去的一年中，什么工作是你做得特別好的？你是如何做到的？通過這個工作，你發(fā)現(xiàn)了自己哪方面的優(yōu)勢？新的一年如何讓這個優(yōu)勢為公司創(chuàng)造更大的價值？哪些障礙影響優(yōu)勢的發(fā)揮？需要我給你什么樣的支持？

這意味著管理者在績效評估中首先關(guān)注的是員工的優(yōu)勢，進(jìn)而為新一年的工作做好準(zhǔn)備。

關(guān)注“機(jī)會”而不是“問題”

德魯克的一個核心理論是：“管理者必須把優(yōu)勢和機(jī)會進(jìn)行匹配?！边@就要求投入資源促進(jìn)未來的發(fā)展，而不是把資源都消耗在解決今天的問題上。把最優(yōu)秀的人才放在最重要的項(xiàng)目中似乎理所當(dāng)然，但真相往往并非如此。

事實(shí)上，很多公司都沒有把員工分配到合適的崗位上。研究、設(shè)計、市場開發(fā)，甚至廣告宣傳方面的工作都是按照書面材料分配，而不是按照實(shí)際結(jié)果進(jìn)行分配;都是按照什么工作是困難的分配，而不是按什么工作需要高效進(jìn)行分配;都是按照昨天的問題而不是今天和未來的機(jī)會進(jìn)行分配。

這是體力工作者的管理方式，現(xiàn)在到了需要改變的時候了。

以沈陽機(jī)床集團(tuán)為例，2005年以總經(jīng)理關(guān)錫友為代表的沈陽機(jī)床集團(tuán)組建了“飛陽”團(tuán)隊，開始對數(shù)控機(jī)床核心技術(shù)進(jìn)行破解。

首先，關(guān)錫友把新團(tuán)隊與老體制隔開，單招了一批人，不計入原有績效系統(tǒng)。

第二，基于優(yōu)勢的人才分配。為了尋找到核心的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，關(guān)錫友找到了同濟(jì)大學(xué)教師朱志浩，以其為核心，組建了研發(fā)團(tuán)隊。

第三，團(tuán)隊成員以“85后”和“90后”為主?！帮w陽團(tuán)隊”的多數(shù)人沒有摸過運(yùn)動控制技術(shù)，腦袋里沒有條條框框的限制，一上手就基于計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)，基于客戶需求。

這個組織的結(jié)構(gòu)是平的，類似于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)作式體系，完全是市場導(dǎo)向，生產(chǎn)效率得到極大提高。

人員的決策必須體現(xiàn)組織價值觀

人事決策包括人員的職務(wù)安排、薪酬、晉升、降級、中止合同關(guān)系等，都必須體現(xiàn)出組織的價值觀和信念。人員安排和晉升是最關(guān)鍵的人員決策，他們必須經(jīng)過深思熟慮，并且有明確的政策和程序，非常公正和平等。這些決策絕不能以個人看法和個人潛力為基礎(chǔ)，而是始終以按照明確的目標(biāo)所確定的實(shí)際績效記錄為依據(jù)。

在這一方面，麥肯錫咨詢公司的績效管理被譽(yù)為知識型員工管理的典范。

麥肯錫績效考核的體系簡單描述就是“up or out”，員工進(jìn)入公司通常是從一般分析員做起，經(jīng)過兩年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過兩年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前提。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個勤奮、有業(yè)績的人在6～7年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達(dá)到要求，就要被out。

作為全球型的咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事（即合伙人）。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板，但這并不意味著他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年麥肯錫都會從700多名合伙人中輪流選出十幾位組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請出局。這樣，每一個員工即使是到了合伙人，也會繼續(xù)考慮自己如何去進(jìn)步，去創(chuàng)新。因?yàn)樵谶@個績效體系里面，即使到了合伙人，也不代表事業(yè)就到了頂峰。

當(dāng)時間的車輪走到21世紀(jì)初，績效主義山河日暮，績效精神明珠投暗，在績效管理被經(jīng)理人們“玩壞”的時候，我們也該大膽地提出：少談些績效主義，多培養(yǎng)績效精神。

[編輯 袁翊菡]

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