公司政治始于CEO

本·霍洛維茨

雖然開明、迅速的行動導(dǎo)向會讓公司良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，但要小心，不要因此鼓勵了錯誤的行為，進(jìn)而產(chǎn)生影響公司全局的政治行為。

多年來，我從沒聽誰說過“我喜歡公司政治”這樣的話。相反，我遇到過很多對公司政治大吐苦水的人，有時(shí)候甚至是他們自己運(yùn)營的公司。那么，既然沒有人喜歡，公司政治為什么還能大行其道呢？

如果CFO想做COO

作為公司CEO，你可能會想，“我厭惡公司政治，我對政治不感興趣，但是我的公司卻非常政治化，這顯然不是我造成的?！边z憾的是，公司內(nèi)極端政治行為的產(chǎn)生并不需要你對政治感興趣。實(shí)際上，那些對政治最不感興趣的CEO所運(yùn)營的公司，往往政治氛圍最重。不關(guān)心政治的CEO通常會在不經(jīng)意間就激發(fā)出激烈的公司政治行為。

我所說的政治是指，人們不是憑績效或貢獻(xiàn)來推動事業(yè)、計(jì)劃的發(fā)展?？赡苓€存在其他類型的政治，而這種才是真正困擾人們的類型。

CEO通常會在不經(jīng)意間通過鼓勵甚至激勵政治行為而形成公司政治。以高管薪酬為例，作為CEO，公司資深員工會不時(shí)地請求你加薪。他們會暗示，你給出的薪酬遠(yuǎn)低于他們當(dāng)前的市場均價(jià)。遇到這種情況，如果對方的要求合理，你可能需要去做具體調(diào)查，甚至給他們加薪。這看上去本無可厚非，卻為政治行為埋下了強(qiáng)烈動機(jī)。

具體來說，你獎勵的行為與推動公司發(fā)展毫無關(guān)系。這名員工之所以會得到加薪是因?yàn)樗蚰闾岢隽艘螅皇且驗(yàn)樗錾墓ぷ鞅憩F(xiàn)。這樣做為什么很糟糕呢？

首先，公司其他野心分子隨之也會要求升職加薪。請注意，這些人的加薪要求與之前那位員工的要求一樣，都與實(shí)際績效無關(guān)。而你現(xiàn)在就要花時(shí)間處理公司政治問題，而非員工實(shí)際績效問題。重要的是，如果公司董事會稱職，你將無法給所有人破格加薪，如此以來，高管的加薪便會出現(xiàn)“先到先得”的局面。

其次，公司那些不那么激進(jìn)卻很可能更有能力的員工將會無緣破格加薪，僅僅是因?yàn)樗麄儗菊尾桓信d趣。

最后，你的公司和員工得到的教訓(xùn)將會是“會哭的孩子有奶吃”，懂政治的員工才能得到升職加薪。而你得準(zhǔn)備好去對付一大波會哭的孩子。

舉一個比較復(fù)雜的例子。公司的CFO找到你說，他想做管理，并最終成為公司的COO。他想知道為了得到這個職位自己需要發(fā)展何種技能。作為一個積極的領(lǐng)導(dǎo)者，你會鼓勵他追求夢想，并告訴他，你認(rèn)為他有朝一日一定會成為一名優(yōu)秀的COO，同時(shí)他也可以多掌握一些其他的工作技能。另外，你還告訴他，他必須成為一名強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣公司的其他高管才肯為他工作。

一周后，另一位高管慌慌張張地跑來找你說，CFO剛剛問她是否愿意為他工作，還說你要提拔他成為公司的COO，那將是他的最終歸宿。

你現(xiàn)在意識到公司發(fā)生了什么嗎？可以想象，這個消息已經(jīng)在你公司炸開了鍋。

辨別三種不良政治動機(jī)

人們通常會覺得盡可能減少公司政治的做法很不正常。因?yàn)樗c思想開明及鼓勵員工發(fā)展等優(yōu)秀的經(jīng)營手段背道而馳。

我們可以把管理高管和管理初級職員的區(qū)別比作與職業(yè)拳擊手比賽和與毫無搏擊訓(xùn)練背景的人打架。假如你和一個普通人打架，你可以做一些平常的動作，而不至于給自己帶來多大的麻煩。比如說，如果你想后退一步，可以先抬起前腳。但如果你面對的是一名職業(yè)拳擊手，你這么做就會被打得滿地找牙。訓(xùn)練有素的職業(yè)拳擊手會利用對手技術(shù)上的小失誤為自己贏得優(yōu)勢。為了后退一步而先抬起的前腳會讓你在一瞬間失去平衡，而這正是對手所希望的。

同理，如果你管理的對象是初級職員，他們咨詢你關(guān)于職業(yè)發(fā)展的問題時(shí)，你大可實(shí)話實(shí)說。但當(dāng)你面對的是頗具野心、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士時(shí)，情況就有所不同了。為了不因公司政治而慘遭淘汰出局，你必須掌握關(guān)鍵性的技巧。

1. 雇傭有“正確野心”的員工。

雇傭有著錯誤野心的人一定會讓公司的政治氛圍變得如同美國參議院一般。正如安迪·葛洛夫所說，正確的野心是以公司成功為目標(biāo)的野心，而高管自己的成功只是公司成功的產(chǎn)物。錯誤的野心則是不顧公司的發(fā)展成果而以一己私利為目標(biāo)的野心。

2. 為潛在的政治問題構(gòu)建嚴(yán)格的流程，絕不可越矩。

績效評估和薪酬

通常，公司的績效管理和薪酬機(jī)制是滯后的。這并不是指他們不評估員工或不給員工加薪，這是他們故意如此，因?yàn)檫@樣很容易使公司被政治陰謀擊垮。只有通過結(jié)構(gòu)合理、定期性的績效和薪酬考評，你才能確保工資和持股量的增加是盡可能公正的。這對高管的薪酬來說尤為重要，而且能夠?qū)⒄巫钚』?/p>

在開始的案例里，這位CEO應(yīng)該制定一份嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃匠牦w系，并告知公司高管，他們的薪酬將會與其他人一起接受評估。在高管薪酬體系里還應(yīng)該包含董事會成員，這不僅能夠確保良好的管理，還能避免產(chǎn)生例外情況讓事情變得困難。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與劃分

如果你管理的是有野心的人，他們會不時(shí)地提出想要擴(kuò)大職權(quán)范圍的要求，就如同那位想要成為COO的CFO。換種情況，營銷主管可能想要同時(shí)負(fù)責(zé)銷售和市場，工程主管可能想要掌管工程和生產(chǎn)管理。當(dāng)有人向你提出類似請求時(shí)，你的語言務(wù)必要謹(jǐn)慎，因?yàn)槟闼f的都有可能變?yōu)檎螐椝?。通常情況，你最好什么都不要說，最多可以問“為什么”。但如果你這么問了，也不要對他們的理由做出回應(yīng)。如果你暗示出自己的想法，那么信息就會泄露，在謠言四起之下，你無疑是為各種無益的討論埋下了種子。

所以，你應(yīng)該定期評估公司的組織設(shè)計(jì)并收集做決定所需的信息，但不要向員工透露計(jì)劃。一旦決定，就立即執(zhí)行組織重組，不要為信息泄露和游說留下時(shí)間。

晉升

每當(dāng)你的公司晉升某個人時(shí)，與該員工水平相當(dāng)?shù)钠渌藭u價(jià)這次晉升，并判斷這次晉升是因?yàn)樵搯T工的確優(yōu)秀還是由于政治偏好。如果是后者，那么其他員工大致會有以下三種反應(yīng)：

A.生悶氣，覺得自己被低估了。

B.表現(xiàn)出不同意，對新上任的人暗中使壞。

C.試圖復(fù)制這種能夠獲得無端晉升的政治行為。

顯然，你并不想在自己的公司看到這些現(xiàn)象。因此，你必須有一套正式的、透明的、有說服力的晉升流程來管理每位員工的晉升。對于你直接管理的人員來說，晉升流程必須是不同的（通常的流程可能涉及多個熟悉員工工作的經(jīng)理，高管的流程則要包括董事會成員）。一方面，標(biāo)準(zhǔn)化的流程能提振組織成員的信心，讓他們相信公司至少是基于員工績效做出晉升決定的;另一方面，流程的結(jié)果能向團(tuán)隊(duì)解釋你的晉升決定。

3.謹(jǐn)慎對待“他（她）說”。

當(dāng)公司形成一定規(guī)模時(shí)，員工會時(shí)不時(shí)地互相抱怨。有時(shí)候這些抱怨非常具有攻擊性，一定要謹(jǐn)慎聽取并小心對待它們所傳遞的信息。如果你只是簡單地聽完而不為被議論的員工辯護(hù)，就會傳遞出你同意這種批評的信息。如果公司員工認(rèn)為你同意這樣的批評，這個消息就會無限制地傳播。結(jié)果就是人們不再服從那位受議論的主管，工作也變得低效。

你聽到的抱怨一般分為截然不同的兩種：

A. 關(guān)于某位主管行為舉止的抱怨。

B. 關(guān)于某位主管工作能力和表現(xiàn)的抱怨。

第一種抱怨最好的處理方式是，把提出抱怨的主管和被抱怨對象安排到一個屋里，讓他們?yōu)樽约恨q解。一般情況下，一次會談就能化解沖突并糾正不良行為（如果被抱怨者確實(shí)行為不佳）。不要試圖在當(dāng)事人雙方都不同時(shí)在場的情況下解決行為問題，這容易引發(fā)幕后操縱公司的政治行為。

第二種比較少見，但更加復(fù)雜。如果公司一位主管鼓足勇氣批評他同事的工作能力，這將是一個解決問題的好機(jī)會。因?yàn)橐词翘岢雠u的人有問題，要么是被批評的對象有很嚴(yán)重的問題。

當(dāng)你聽到第二種抱怨時(shí)，如果你事先已經(jīng)知道了，那你的放任自流已經(jīng)讓事態(tài)發(fā)展到很嚴(yán)重的地步了。不管是因?yàn)槭裁矗阆霝檫@位能力不佳的主管恢復(fù)名譽(yù)，你都拖了太久的時(shí)間?，F(xiàn)在這位主管已經(jīng)成了公司員工的眾矢之的，如果不迅速解決這一現(xiàn)狀，這差不多意味著解雇那位主管。

如果抱怨的內(nèi)容你之前并不知道，那你必須立刻結(jié)束這次對話，明確地告訴那位抱怨者，你絕不同意這樣的意見。你不愿在重新評估大家的表現(xiàn)之前就中傷任何一個人，也不想讓這個抱怨成為一句自我應(yīng)驗(yàn)的預(yù)言。當(dāng)談話結(jié)束，你要迅速重新評估那位被議論對象的能力和表現(xiàn)。如果他工作確實(shí)出色，那你需要找出提出抱怨的人的動機(jī)并化解，千萬不能讓這樣嚴(yán)重的攻擊惡化下去。如果被抱怨的員工確實(shí)工作欠佳，那你就要回頭聽取抱怨者的說法，并且要開始著手調(diào)動那位工作不力的員工。

[編輯 陳俊伶]

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