做一個(gè)價(jià)值企業(yè)

這是一個(gè)言必稱平臺的商業(yè)環(huán)境。最近幾年來，我們所采訪或者接觸的企業(yè)，賣酒的、賣食品的、做教育的、提供醫(yī)療服務(wù)的，還有咖啡館、便利店、洗衣店、游戲公司……但凡提及未來戰(zhàn)略，幾乎都跳不出“平臺”二字。

我們的一位老作者，前GE中國副總裁許正先生提出，在未來只有兩種企業(yè)可以獲得生存，一類是借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的企業(yè)（平臺企業(yè)），另一類就是在整合的平臺上提供高附加值的企業(yè)（價(jià)值冠軍）。

在國外，平臺往往是大公司的事情，更多企業(yè)關(guān)注的是怎么找到用戶痛點(diǎn)，如何為用戶解決問題，最終做成一個(gè)工具型產(chǎn)品。但中國的商業(yè)現(xiàn)實(shí)卻是，大家都想做平臺，很少有人愿意做價(jià)值冠軍。即使成為了價(jià)值冠軍，也都懷揣著一顆平臺的心。

平臺的心來源于對用戶和對競爭環(huán)境的不安全感。一方面，各種顛覆式創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，各種模仿、抄襲更是層出不窮。另一方面，平臺對自身界限的模糊，讓參與者不敢安心將自己與平臺綁定。

把自己建成平臺后，這種不安全感減少了。追逐用戶需求、創(chuàng)造用戶價(jià)值的事情交給了會(huì)自我更迭的平臺參與企業(yè)，由產(chǎn)品升級為生態(tài)的壁壘也更能抵御競爭者的沖擊。但是一個(gè)平臺的成功，是由無數(shù)價(jià)值企業(yè)的參與來推動(dòng)的。如同支撐淘寶、天貓生態(tài)的核心，不是技術(shù)或者系統(tǒng)，而是幾千萬賣家、服務(wù)商、消費(fèi)者。人人都做平臺，誰來為用戶提供服務(wù)？

平臺是未來，但不是每一家企業(yè)都能成為平臺。維絡(luò)城、梯子網(wǎng)、飯統(tǒng)網(wǎng)、嘀嗒團(tuán)，在平臺的路上倒下了太多企業(yè)。新浪微博、人人網(wǎng)，還有更多平臺因?yàn)閰⑴c者的缺乏而成為“空城”。做一個(gè)能夠提供高附加值的價(jià)值冠軍，是平臺時(shí)代不應(yīng)被輕視甚至忽視的路徑。

幸運(yùn)的是，我們的商業(yè)環(huán)境正在向著有利于價(jià)值冠軍企業(yè)的方向進(jìn)化。以往總是擔(dān)心被抄襲的創(chuàng)新企業(yè)，逐漸開始被巨頭投資、并購。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年總計(jì)有94家公司與BAT發(fā)生資本關(guān)系，涉及資金超過150億美元。

中國并購基金的數(shù)量和交易金額正在節(jié)節(jié)高攀，F(xiàn)acebook以190億美元天價(jià)收購WhatsApp的故事，未來一定也會(huì)在中國上演。對比一下奇虎60多億美元、新浪約30億美元、搜狐約20億美元的市值，平臺要做的東西太多太泛，反而不如找準(zhǔn)切入點(diǎn)，真正給用戶提供解決問題的價(jià)值工具。

除了成為一個(gè)平臺，價(jià)值企業(yè)組織自身的平臺化也是一種出路。海爾將幾萬名員工分成2000多個(gè)戰(zhàn)略單元，相關(guān)之間形成內(nèi)部市場。科層制被無數(shù)個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所替代，組織內(nèi)的信息、資金流轉(zhuǎn)則變成了分布式和競爭性的。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的迭代、組織內(nèi)部的成員競爭，保證了企業(yè)始終具有創(chuàng)新的活力。

我們已經(jīng)沒有必要再去界定一個(gè)企業(yè)究竟算是平臺企業(yè)還是價(jià)值企業(yè)了，企業(yè)從封閉走向開放已是趨勢。在開放的過程中，平臺既不是手段更不是終點(diǎn)，創(chuàng)造用戶價(jià)值才是我們應(yīng)該遵循的唯一方向。

進(jìn)一步山崩地裂，退一步海闊天空。