對(duì)話彼得·蒂爾

對(duì)話彼得·蒂爾

“如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)好到有10個(gè)投資人等著它，我反而會(huì)緊張”

記者：如果你有機(jī)會(huì)與一位已經(jīng)過世的人對(duì)話，你會(huì)選誰？

彼得·蒂爾：有太多人想選了，跟他們對(duì)話一定是件很酷的事情。我想想……托馬斯·愛迪生吧，他是偉大的創(chuàng)造者，發(fā)明家，技術(shù)的創(chuàng)始人。我覺得許多作家也值得與之對(duì)談，比如莎士比亞。

記者：你在書中提到中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很長(zhǎng)的“山寨”史。怎么看待中國(guó)近幾年的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)潮？對(duì)于中國(guó)當(dāng)下和未來，你都有哪些看法？

彼得·蒂爾：我覺得未來幾十年里，當(dāng)中國(guó)成長(zhǎng)為發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí)，將會(huì)在創(chuàng)新上遇到挑戰(zhàn)。日本的發(fā)展歷史值得借鑒，他們有著驚人的模仿歷史，并在1950～1980年間發(fā)展迅速，那時(shí)人們以為日本就要稱霸世界了，但實(shí)際上卻是走到了瓶頸，因?yàn)檫@個(gè)國(guó)家并沒能從模仿轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新。我認(rèn)為這也是中國(guó)未來將會(huì)面臨的問題。

當(dāng)然如今中國(guó)在某些領(lǐng)域也位于世界前列，比如風(fēng)靡世界的移動(dòng)技術(shù)在中國(guó)有更大的應(yīng)用空間—用戶人數(shù)超過其他任何地方。中國(guó)直接進(jìn)入移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，甚至在移動(dòng)應(yīng)用和信息方面超越了美國(guó)與歐洲。中國(guó)市場(chǎng)的各種創(chuàng)新，包括新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略、新商業(yè)模式等，都與其它地方大不相同。我不認(rèn)為中國(guó)只會(huì)“山寨”，模仿是一個(gè)好的開始，而未來的幾十年里中國(guó)需要做的則是尋求一條出路，以避免犯日本曾犯過的錯(cuò)誤。

記者：有觀點(diǎn)認(rèn)為中國(guó)大部分企業(yè)只能利用技術(shù)之便，不能欣賞技術(shù)之美，請(qǐng)問您認(rèn)為BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）是否實(shí)現(xiàn)了從0到1？當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從0到1之后，下一步的發(fā)展應(yīng)該是從1到N，還是繼續(xù)保持從0到1的創(chuàng)新動(dòng)力？

彼得·蒂爾：我覺得他們都屬于從0到1的企業(yè)。他們都做出過很多創(chuàng)新，特別是在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，準(zhǔn)確地迎合了中國(guó)國(guó)情?？偟膩碚f，導(dǎo)致一個(gè)公司不再創(chuàng)新的原因之一是它變得松懈，這樣的情況通常在創(chuàng)始人不再領(lǐng)導(dǎo)公司時(shí)發(fā)生。

因此，如果你想簡(jiǎn)單地看一家公司能否持續(xù)創(chuàng)新，就看創(chuàng)始人還在不在，因?yàn)樗麄儠?huì)不斷地推動(dòng)創(chuàng)新。剛剛提到的三家企業(yè)的創(chuàng)始人仍在高度參與公司的管理和運(yùn)作，我期待他們?cè)谖磥韼资昀^續(xù)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。

如果你回溯90年代美國(guó)第一波網(wǎng)絡(luò)公司熱潮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些到現(xiàn)在仍不斷創(chuàng)新的公司，恰恰是仍由其創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司，比如亞馬遜和谷歌。而一些失去創(chuàng)新動(dòng)力的企業(yè)，如雅虎、eBay等，要么是創(chuàng)始人不再掌舵，要么就是企業(yè)模式發(fā)生變化。

蘋果則是一個(gè)綜合了兩種情況的案例。1985年，時(shí)已上市的蘋果公司說，“我們已經(jīng)達(dá)到了從0到1的創(chuàng)新，沒什么產(chǎn)品比我們的個(gè)人電腦有更大進(jìn)步，接下來就剩品牌建設(shè)的工作，丟給約翰·史考利（百事可樂前副總裁，1983年接任蘋果公司CEO）就行了。12年間蘋果換了五任CEO，什么都沒發(fā)生，于是蘋果覺得應(yīng)該讓喬布斯回來了。1997年到2011年，回歸后的喬布斯帶領(lǐng)蘋果實(shí)現(xiàn)了享譽(yù)世界的從0到1的跨越。所以我們要盡可能延長(zhǎng)創(chuàng)始人的在職時(shí)間。

記者：很多中國(guó)企業(yè)家喜歡談“破壞式創(chuàng)新”，你對(duì)那些樹立了“破壞式創(chuàng)新”形象的企業(yè)家有何建議和提醒？

彼得·蒂爾：我覺得這種“破壞”與“被破壞”的思維方式不太正確。我不喜歡“破壞”這個(gè)詞，因?yàn)樗砻髂阕鳛橐粋€(gè)創(chuàng)始人，想做的事情是破壞某個(gè)公司或者某些已經(jīng)存在的東西，可我覺得創(chuàng)業(yè)的精神不在于破壞原有的企業(yè)或市場(chǎng)，而在于創(chuàng)造，做些新的、別人沒做過的事情。你固然可以通過“破壞”成功，但我覺得建立一個(gè)創(chuàng)新的公司會(huì)帶來更大的成功。

記者：當(dāng)我們談到締造壟斷企業(yè)，你在書中說首要條件是做出較于前人10倍改變的產(chǎn)品。對(duì)于內(nèi)容供應(yīng)方如手機(jī)游戲商，這個(gè)10倍改變的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？

彼得·蒂爾：當(dāng)我們說到“較于前人10倍改變”，總有東西是無法衡量其是否達(dá)到“10倍”標(biāo)準(zhǔn)的。一些在線視頻游戲中包含大量創(chuàng)造性的元素，比如設(shè)計(jì)、創(chuàng)意，這些都很難用某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量?jī)?yōu)劣。作為一個(gè)投資者，我一般不會(huì)投資那些難以衡量或我無法理解的東西，所以我基本不會(huì)去投資視頻游戲公司，哪怕他們的確是在做實(shí)事，并且創(chuàng)造了價(jià)值。當(dāng)然，最根本的問題就是，想贏得投資的話，你必須在某一方面超乎尋常地優(yōu)秀，無論是可衡量的“量”的方面，還是在難以衡量的“質(zhì)”的方面——比如徹底的創(chuàng)新、絕妙的點(diǎn)子——只要能比其他公司的產(chǎn)品好出一大截，你就會(huì)吸引投資者的注意。

記者：你對(duì)中國(guó)年輕一代的創(chuàng)業(yè)者們有什么建議？

彼得·蒂爾：沒有哪一條建議是萬能的，但我想說，最重要的一點(diǎn)永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)絕不是一個(gè)人能完成的，投資人常常問那些初創(chuàng)者：你們之間有什么樣的歷史？最開始的兩三個(gè)創(chuàng)始人是怎么相遇？怎么一起創(chuàng)立公司的？如果初創(chuàng)者回答“我們一周前在一次商界活動(dòng)中認(rèn)識(shí)彼此”，這就不是一個(gè)好答案。好的答案應(yīng)該是類似“我們是多年的朋友，其中一個(gè)擅長(zhǎng)技術(shù)領(lǐng)域，另一個(gè)則擅長(zhǎng)商業(yè)……”，這樣的團(tuán)隊(duì)是能一起經(jīng)受各種考驗(yàn)的。所以我最關(guān)心的問題之一就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)是怎么建起來的，以及如何讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作下去。

記者：社交網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)國(guó)家容易形成壟斷，你如何看待社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展趨勢(shì)？在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的公司前景如何？

彼得·蒂爾：我不認(rèn)為社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域像人們所說的那樣封閉。美國(guó)每年都會(huì)出現(xiàn)很多社交網(wǎng)絡(luò)新創(chuàng)公司，包括早期的Twitter、Instagram、Whatsapp、Snapchat等，我們不斷看到新創(chuàng)公司在該領(lǐng)域的成功。這和（信息）搜索領(lǐng)域不一樣，在美國(guó)，搜索技術(shù)是一個(gè)穩(wěn)固的領(lǐng)域，自2002年以來就已經(jīng)被谷歌壟斷了，十多年來也沒人能做出更好的搜索引擎。但社交網(wǎng)絡(luò)每一年都在見證新的變化，這說明我們或許還沒有完全掌握這個(gè)領(lǐng)域，還有很多機(jī)遇等待著我們?nèi)ヌ魬?zhàn)。

2014年9月19日，美國(guó)紐約技工和商人總協(xié)會(huì)，《異見者》雜志舉辦“你沒有未來：大衛(wèi)·格雷伯對(duì)談彼得·蒂爾”活動(dòng)。

記者：硅谷有YC（Y Combinator）這樣的創(chuàng)業(yè)孵化器，北京也有李開復(fù)的創(chuàng)新工場(chǎng)。創(chuàng)業(yè)孵化器如何幫助創(chuàng)業(yè)者做到從0到1，而不僅僅是從1到N？

彼得·蒂爾：我認(rèn)為，YC是硅谷目前為止最為成功的創(chuàng)業(yè)孵化器。很多人都在模仿他們所做的事情，卻沒成功。我認(rèn)為他們把一切有利的東西都結(jié)合在一起了—?jiǎng)?chuàng)始人、創(chuàng)意等。事實(shí)上，在創(chuàng)業(yè)初期，對(duì)于創(chuàng)始人最大的挑戰(zhàn)基本上就是集資。

我不認(rèn)為中國(guó)只會(huì)“山寨”，模仿是一個(gè)好的開始，而未來的幾十年里中國(guó)需要做的則是尋求一條出路，以避免犯日本曾犯過的錯(cuò)誤。

1999年2月，我作為創(chuàng)始人，為PayPal籌集的50萬美元是到目前為止我遇到的最困難的事情。我參加了各種瘋狂的投資會(huì)議，給我投資的人卻不多。13個(gè)月之后，也就是2000年的時(shí)候，我拿到了1000萬美元，但這遠(yuǎn)不如最初那50萬美元困難。所以作為創(chuàng)業(yè)孵化器，最重要的一點(diǎn)就是要為創(chuàng)業(yè)者們著想，思考他們需要解決什么問題，怎么樣才能幫助到他們。而我認(rèn)為幫助創(chuàng)業(yè)者籌集創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金一直都是最重要的事情。

記者：當(dāng)你在思考是否投資一家公司時(shí)，是什么推動(dòng)你做出最終的決定？

彼得·蒂爾：拋開細(xì)節(jié)，概括地說就是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、優(yōu)異的技術(shù)和明智的商業(yè)策略。我的演講大部分是圍繞商業(yè)策略在討論，因?yàn)槿藗兊淖⒁饬Τ３＜性趫F(tuán)隊(duì)和技術(shù)上。但在衡量一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀時(shí)，總能看到這三個(gè)因素之間內(nèi)在的聯(lián)系。

另一個(gè)重要的問題是：有沒有其他投資人也打算投資這個(gè)公司？如果一家公司雖然有好的團(tuán)隊(duì)、技術(shù)和策略，但還有另外10個(gè)投資人在等著投資它，那我可能會(huì)變得更緊張。我會(huì)想，會(huì)不會(huì)有盲點(diǎn)？人們會(huì)不會(huì)忽略一些細(xì)節(jié)？ ■