基于IPT組織模式的民機(jī)研發(fā)階段供應(yīng)商管理淺析

鄭吟簫

【摘 要】IPT組織模式是為了縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期而建立的跨職能團(tuán)隊(duì)。IPT的建立降低了供應(yīng)商管理職能的協(xié)調(diào)難度，但是也帶來了供應(yīng)商管理人員隸屬不清、職業(yè)規(guī)劃受限等問題。建議IPT內(nèi)的供應(yīng)商管理人員加強(qiáng)同IPT及職能部門雙方的聯(lián)系；某些供應(yīng)商管理職能集中由供應(yīng)商管理部門統(tǒng)一規(guī)劃；給IPT內(nèi)供應(yīng)商管理人員提供更多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

【關(guān)鍵詞】IPT；供應(yīng)商管理職能；優(yōu)勢(shì)及挑戰(zhàn)；建議

1 什么是IPT

產(chǎn)品開發(fā)的主要目標(biāo)之一是縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期。如何對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行有效的管理，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)不同組織及成員的各項(xiàng)活動(dòng)，整合資源以促進(jìn)更快完成共同的目標(biāo)是建立IPT的目的。所謂IPT（Integrated production team），在實(shí)際工作中又常被稱作“聯(lián)合攻關(guān)團(tuán)隊(duì)”、“并行工作團(tuán)隊(duì)”、“集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)”等，是以任務(wù)為導(dǎo)向，具有明確交付物，由跨單位、跨部門的不同專業(yè)人員和管理人員聯(lián)合組成工作團(tuán)隊(duì)。IPT組織形式在民機(jī)主制造商行業(yè)中已廣泛采用。比如波音（Boeing）公司在波音777上全面應(yīng)用并行工程的理念，成立了238個(gè)集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（IPT），有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)過程中產(chǎn)生的所有問題都在IPT內(nèi)部協(xié)商解決。由于制造提前介入設(shè)計(jì)過程，減少了制造返工和工程更改的數(shù)量，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。該成功范例對(duì)于全球的航空制造企業(yè)都具有非常大的示范作用。

2 民機(jī)研發(fā)階段供應(yīng)商管理的職能

在民機(jī)主制造商研發(fā)實(shí)踐中，供應(yīng)商管理的職能主要集中在幾個(gè)方面。一是貨源開發(fā)。主要內(nèi)容是搜集建立潛在供應(yīng)商信息并建立潛在供應(yīng)商信息庫，為供應(yīng)商選擇提供數(shù)據(jù)。二是供應(yīng)商選擇，包括信息征詢書及招標(biāo)書的編寫、發(fā)放、回復(fù)評(píng)估，供應(yīng)商商務(wù)評(píng)估及排序，合同談判及簽署等。三是供應(yīng)商工程管理。是指在供應(yīng)商選定之后，對(duì)其進(jìn)行工程管理，具體涵蓋計(jì)劃管理、工程協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效評(píng)估等，也包含信息管理、關(guān)系管理等。四是開發(fā)供應(yīng)商，指的是對(duì)其能力的開發(fā)，是主制造商與供應(yīng)商互相學(xué)習(xí)、彼此促進(jìn)的過程，激發(fā)雙方的創(chuàng)新能力，提升雙方的合作層次。

3 供應(yīng)商管理職能輸入IPT團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和挑戰(zhàn)

每個(gè)IPT都對(duì)某一個(gè)具體的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，在主制造商研發(fā)階段的環(huán)境中，通常指飛機(jī)的具體部位或具體系統(tǒng)。IPT中每個(gè)成員要保證把其所代表的職能部門的功能（專業(yè)技能）輸入到集成產(chǎn)品中去，對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。就IPT團(tuán)隊(duì)中供應(yīng)商管理人員來說，需要在IPT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和職能單位負(fù)責(zé)人矩陣式領(lǐng)導(dǎo)管理下，將供應(yīng)商管理的職能帶入IPT團(tuán)隊(duì)中，具體來說把貨源開發(fā)、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商工程管理、供應(yīng)商開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程和IPT團(tuán)隊(duì)中的具體任務(wù)相結(jié)合，在IPT團(tuán)隊(duì)中完成供應(yīng)商管理的各項(xiàng)職能。

民機(jī)的研發(fā)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各專業(yè)各系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)度很高。在實(shí)踐中，供應(yīng)商管理職能和其它職能如工程、制造、客戶服務(wù)、試飛、質(zhì)量、計(jì)劃等一起納入IPT中，顛覆了傳統(tǒng)的串行組織模式，減少了供應(yīng)商管理人員同其他職能間因溝通不暢造成的資源浪費(fèi)和時(shí)間拖延，也更利于領(lǐng)導(dǎo)者在合適的時(shí)間作出合適的決策。

然而，雖然從事供應(yīng)商管理的人員有備而進(jìn)入IPT，但他們的隸屬關(guān)系仍在原單位，造成IPT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)其管理困難，而且沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段。供應(yīng)商管理人員夾在中間，要為兩個(gè)（或者更多）領(lǐng)導(dǎo)工作，可能在各方面引起沖突。職能部門會(huì)認(rèn)為已經(jīng)輸送了人員進(jìn)入IPT，部門與項(xiàng)目就可以劃清界限了。比如在IPT運(yùn)行發(fā)生關(guān)于供應(yīng)商管理的問題時(shí)候，IPT成員一般向IPT負(fù)責(zé)人匯報(bào)，但I(xiàn)PT負(fù)責(zé)人由于專業(yè)限制無法指導(dǎo)解決，就需要供應(yīng)商管理部門提供相應(yīng)的流程、規(guī)范、辦法等，然后這時(shí)如果職能部門的領(lǐng)導(dǎo)存在本位主義，就很容易出現(xiàn)互相推諉、疲于協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。

對(duì)于IPT團(tuán)隊(duì)中的供應(yīng)商管理人員來說，職能部門將其輸送到IPT中，職能部門本身的人力資源及工作開展在一定程度受到影響，可能會(huì)使職能部門的核心能力降低。同時(shí)，IPT成員在離開職能部門期間，可能無法學(xué)到職能部門的新知識(shí)，因此IPT成員的激勵(lì)和職業(yè)生涯規(guī)劃問題較難處理。

另外，如果IPT的層級(jí)過多，數(shù)量過多，每個(gè)IPT中職能代表過多，這時(shí)供應(yīng)商管理人員的接口既有IPT團(tuán)隊(duì)的其他人員，又有上級(jí)IPT的供應(yīng)商管理人員和其他人員，同時(shí)還有職能部門的供應(yīng)商管理同事。工作界面反而增加了，協(xié)調(diào)及決策的難度加大，IPT運(yùn)行的效率降低了。

4 建議

IPT團(tuán)隊(duì)中的供應(yīng)商管理人員和自己所屬的供應(yīng)商管理部門在工作中應(yīng)保持良好的互動(dòng)關(guān)系。特別是行使貨源開發(fā)、供應(yīng)商選擇等供應(yīng)商職能時(shí)候，IPT團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人（通常是研發(fā)工程人員）常常并不能給予專業(yè)上的支持和建議。很大程度上，這些職能都需要通過供應(yīng)商管理部統(tǒng)一進(jìn)行頂層規(guī)劃、流程制定、計(jì)劃分配才能完成。同時(shí)，供應(yīng)商管理人員要融入IPT團(tuán)隊(duì)，處于團(tuán)隊(duì)中更了解項(xiàng)目的進(jìn)展和實(shí)際，可以集中精力進(jìn)行工程協(xié)調(diào)等工作?？傊?yīng)商管理人員應(yīng)該努力在項(xiàng)目和職能部門之間實(shí)現(xiàn)一種動(dòng)態(tài)平衡。

關(guān)于個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展問題，這可以通過定期的績(jī)效評(píng)估，職能部門人員輪流進(jìn)入IPT，評(píng)選先進(jìn)個(gè)人貢獻(xiàn)者，公開表揚(yáng)優(yōu)秀工作案例和成果，從職能部門和IPT團(tuán)隊(duì)內(nèi)互相甄選職能部門或IPT負(fù)責(zé)人呢等方式來解決。

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