銷售獎(jiǎng)金發(fā)放“門道”

獎(jiǎng)金能提高銷售人員的工作熱情、促進(jìn)銷量，這一觀念似乎早已深入人心。但哈佛商學(xué)院近期的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，這個(gè)道理并不適合所有場(chǎng)合，有時(shí)候甚至?xí)鸬椒葱Ч?；關(guān)鍵在于銷售人員獲取獎(jiǎng)金的條件。

美國(guó)勞工部數(shù)據(jù)顯示，全美有超過(guò)1400萬(wàn)人受雇于各類企業(yè)的銷售部門，占到全國(guó)勞動(dòng)力的10%。而公司每年支付的銷售人員成本占到了全部收入的10%。在B2B公司，這項(xiàng)成本更高。如何有效發(fā)放銷售獎(jiǎng)金，是各大公司十分關(guān)注的課題。

哈佛商學(xué)院行銷助理教授鐘道閣2013年下半年對(duì)一家凈水器公司分布在印度4大城市的80名銷售人員開(kāi)展了為期14周的跟蹤研究，這些人本身并不知情。在實(shí)驗(yàn)開(kāi)始前，公司會(huì)給這些銷售人員發(fā)送信件，告知他們可能獲取的獎(jiǎng)金；一共有五種獎(jiǎng)勵(lì)方案，獎(jiǎng)金發(fā)放額都一樣，是500盧布，但發(fā)放條件與時(shí)間不同：

1.獎(jiǎng)勵(lì)：這周如果銷量超過(guò)要求會(huì)額外支付500盧布獎(jiǎng)金，于常規(guī)的月度發(fā)薪日在原有工資基礎(chǔ)上發(fā)放；

2.懲罰：公司決定于常規(guī)的月度發(fā)薪日，在你原有工資基礎(chǔ)上額外發(fā)放500盧布獎(jiǎng)勵(lì)，不過(guò)，如果本周配額沒(méi)有完成，這500盧布獎(jiǎng)勵(lì)就取消了；

3.實(shí)際懲罰：公司決定本周給你500盧布的獎(jiǎng)勵(lì)，已經(jīng)放在這個(gè)信封里。不過(guò)，如果本周沒(méi)能完成配額，公司將在下一個(gè)發(fā)薪日扣掉500盧布；

4.禮物：公司決定本周給予你500盧布獎(jiǎng)勵(lì)，將在常規(guī)的月度發(fā)薪日發(fā)放；

5.實(shí)際禮物：公司決定本周給予你500盧布獎(jiǎng)勵(lì)，已經(jīng)放在這個(gè)信封里。

這五種獎(jiǎng)勵(lì)方案里，前三種屬于有條件的發(fā)放，后兩者則為無(wú)條件發(fā)放。

研究結(jié)果顯示，前三種有條件獎(jiǎng)勵(lì)的效果大致相同；無(wú)論在實(shí)驗(yàn)之前被分組為高效者還是低效者的銷售人員，最終的業(yè)績(jī)完成量相差無(wú)幾。鐘道閣和凈水器公司管理層都曾以為實(shí)際懲罰的模式下，銷售人員基于損失厭惡、表現(xiàn)會(huì)最好，但并非如此。

而在后兩種模式下，銷售人員似乎并沒(méi)有因?yàn)槎Y物而感激企業(yè)、更加努力。在禮物獎(jiǎng)勵(lì)模式下，80人總業(yè)績(jī)提升了20%，但主要來(lái)自原來(lái)的高效者，低效者的貢獻(xiàn)度幾乎為零；而采用實(shí)際禮物的方式時(shí)，總業(yè)績(jī)甚至下降了8%。

因此，發(fā)放獎(jiǎng)金的條件很重要，公司在制定銷售人員薪酬包時(shí)須仔細(xì)考慮。