簡論萬科的轉(zhuǎn)型

焦嬌

摘 要：宏觀環(huán)境的變化迫使房地產(chǎn)企業(yè)不得不面對挑戰(zhàn)，面對挑戰(zhàn)，要想生存，房地產(chǎn)商必須轉(zhuǎn)型，調(diào)整自身。本文主要以萬科集團(tuán)為例，從公司治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)，融資，銷售模式及利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)代房地產(chǎn)五個(gè)方面分析萬科在整體形勢的要求下為求得生存而改變自己，繼續(xù)發(fā)展壯大之路。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；轉(zhuǎn)型；萬科

發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家都十分關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，這主要是因?yàn)榉康禺a(chǎn)行業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)的支柱性行業(yè)，其發(fā)展也能帶動(dòng)眾多相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是隨著中央對房地產(chǎn)的調(diào)控和房地產(chǎn)市場不斷演變，市場形勢發(fā)生變化：從2010年開始，我國采取“國五條”，調(diào)整首付比例和購房貸款利率，調(diào)整需求，而與此同時(shí)供給有增無減，這使得近幾年房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)供過于求的局面。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響還在持續(xù)，購房者信心減弱并持幣觀望、空房率持續(xù)增加和毛利率下降；經(jīng)濟(jì)疲軟，收入增長缺乏動(dòng)力甚至下降，消費(fèi)者購房能力下降；隨著綠色低碳生活理念的增加，消費(fèi)者對房屋綠色、節(jié)能減排方面的要求增加，消費(fèi)者給房屋的建設(shè)和設(shè)計(jì)提出個(gè)性化要求。這一系列的政策調(diào)整及市場現(xiàn)狀使得房地產(chǎn)行業(yè)必須面對現(xiàn)實(shí)。要想在激烈的競爭中生存下去，企業(yè)必須找到合適的位置，轉(zhuǎn)型才能發(fā)展。轉(zhuǎn)型主要包括治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、融資方式轉(zhuǎn)型、銷售模式轉(zhuǎn)型、借助互聯(lián)網(wǎng)等。本文主要研究萬科在這次困難中的轉(zhuǎn)型。

一、公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

公司治理是提高經(jīng)濟(jì)效率，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長和增強(qiáng)投資者信心的關(guān)鍵因素。萬科成功上市以后，在完善治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了一套規(guī)范化的、透明的管理制度：

1.外部治理

首先，透明化降低管理成本，提高職工積極性。對內(nèi)部制度的透明度：萬科內(nèi)部網(wǎng)站上設(shè)有“制度規(guī)范庫”，并建立“陽光照亮的體制”，實(shí)行公平、公開、公正的規(guī)范化運(yùn)作。

其次，后現(xiàn)代管理理念的運(yùn)用。建立經(jīng)濟(jì)、文化型的企業(yè)愿景；致力數(shù)字化、人性化管理；建立平等、公開的溝通品臺(tái)；建立目標(biāo)管理及分權(quán)體系；建立媒介傳播和誠信機(jī)制。

2.內(nèi)部管理

萬科設(shè)置了審計(jì)監(jiān)察部全面負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)及內(nèi)部監(jiān)察工作。為進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的控制，監(jiān)事會(huì)結(jié)合公司內(nèi)部控制工作的進(jìn)程，安排各項(xiàng)專項(xiàng)監(jiān)察，并進(jìn)一步深化對一線公司的巡查工作。同時(shí)實(shí)行市場化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密的薪酬理念。

二、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

在業(yè)務(wù)上，萬科分析市場形勢，不斷調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略。萬科把自己定位于城市配套服務(wù)商的位置，萬科將自己的業(yè)務(wù)發(fā)展方向分為三大部分：傳統(tǒng)的住宅業(yè)務(wù)、體驗(yàn)消費(fèi)地產(chǎn)及產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。

三、多元化融資

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，融資是為了保證企業(yè)獲得穩(wěn)定和持續(xù)的增長，資金因素永遠(yuǎn)是其經(jīng)營過程中最需要考慮的因素之一。作為國內(nèi)第一個(gè)上市的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的資本運(yùn)作要比國內(nèi)其他房地產(chǎn)開發(fā)商好很多，除了在股票市場上直接融資外，萬科擁有更多高效率的資金募集手段。

1.重視并保持良好的銀企關(guān)系

萬科與銀行之間一直保持良好的銀企關(guān)系，歷年來被國內(nèi)各大銀行評(píng)為AAA級(jí)單位，良好的銀企關(guān)系，使得萬科沒有后顧之憂，可以放心的去嘗試其他融資渠道。同時(shí)，在2013年，國家放松對民營銀行的管制時(shí)，萬科抓緊時(shí)機(jī)入股徽商銀行。

2.充分利用外部資金

對房地產(chǎn)行業(yè)來說資金自足的困難相當(dāng)大，要想發(fā)展，必須彌補(bǔ)資金缺口，這就需要充分利用外部資金。萬科資金主要來自合作伙伴的權(quán)益性融資，銀行及非銀行的借款，非銀行類借款主要是信托借款。

3.融資不斷創(chuàng)新，積極尋找融資渠道

圍繞資金的流向，萬科在進(jìn)軍海外路程中采用美國模式，在引入美國帕爾迪公司的合作開發(fā)模式后，萬科開始嘗試美國鐵獅公司的小股操盤模式。

四、銷售模式轉(zhuǎn)型

萬科的營銷方式主要有三種渠道：間接營銷渠道、直接營銷渠道和聯(lián)合一體營銷渠道。直接營銷渠道仍然是主要營銷渠道，直接營銷可以避免某些素質(zhì)不高的代理商介入造成的營銷短期行，也便于房地產(chǎn)開發(fā)商了解客戶的需求及趨勢變化。而間接營銷有助于營銷專業(yè)特長，有利于發(fā)展商集中精力，緩解人力、物力、財(cái)力的不足，重點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)、工程等方面的工作。聯(lián)合一體營銷渠道的建立旨在集中發(fā)展商和代理商的優(yōu)勢，避免單純直接營銷和間接營銷的不足，其成功操作的關(guān)鍵在于發(fā)展商和中間商的真誠相待，利益共享，并且依賴于中間商高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)良的職業(yè)道德。

在網(wǎng)絡(luò)購物迅速發(fā)展的今天，萬科緊跟時(shí)代潮流，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銷售，萬科地產(chǎn)通過網(wǎng)絡(luò)這一覆蓋面很廣的品臺(tái)，利用廣告、宣傳片、圖片論壇等在各大網(wǎng)站上宣傳自己的樓盤，并有自己的網(wǎng)站，如萬科的金域藍(lán)灣、城市花園等。

五、利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展房地產(chǎn)

目前是大數(shù)據(jù)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)是不能拒絕的，要想更好的發(fā)展就必須順應(yīng)時(shí)代的潮流，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，萬科此次轉(zhuǎn)型也充分的利用互聯(lián)網(wǎng)來改變自己。建立事業(yè)合伙人制度、聯(lián)手淘寶買房、引入百度LBS技術(shù)，萬科2014年在互聯(lián)網(wǎng)方面的發(fā)展眾多。

六、總結(jié)

在轉(zhuǎn)型中，變化并不為奇。未來成功的關(guān)鍵不是經(jīng)驗(yàn)，不是規(guī)模，而是在轉(zhuǎn)型中把三要素與企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)恰當(dāng)?shù)娜诤?，并形成新的核心競爭力的智慧。萬科經(jīng)過一些列的轉(zhuǎn)型發(fā)展，其2010年凈利潤88億，而2013年凈利潤151億，3年增長71.59%。2014年，盡管前三季度房地產(chǎn)市場冷淡，但萬科財(cái)務(wù)顯示前三季度凈利潤64.58億元，同比增長4.84%，每股收益0.59元，同比增長4.64%?？梢娖涓母镲@示出成效，萬科實(shí)力增強(qiáng)，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)。

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