變化時代的經(jīng)營選擇

陳春花

我們非常清楚農(nóng)牧行業(yè)最近五年來有非常巨大的變化，我覺得我們這個行業(yè)在今天有三個方面的困惑：

第一，我們這個行業(yè)從2012年開始，從飼料的角度去看遇到了一個非常大的挑戰(zhàn)，就是飼料整個行業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)是極度過剩了。全國飼料產(chǎn)能的利用率其實只有30%～40%，我自己研究過很多行業(yè)，如果產(chǎn)能利用率如此之低，那有一件事是你要接受的，就是這個行業(yè)開始進入到完全競爭狀態(tài)，所謂完全競爭狀態(tài)就意味著兩件事情：一件事情就是進入到微利的時代，第二件事情就是意味著非?？斓钠髽I(yè)淘汰、購并、合作和重組。這是從2012開始行業(yè)比較大的變化，如果我們從2012年往前看，我相信做農(nóng)牧做飼料是不會遇到這個難題的，因為你會發(fā)現(xiàn)整個飼料需求在增長，但在今天，這是不太可能的事情。

第二，整個行業(yè)的評價體系變了。我們之前的行業(yè)體系是農(nóng)民在評價，種好不好、飼料好不好、動保的控制好不好，但從今天來講，是消費者在評價你，已經(jīng)不是農(nóng)民了，也就是吃肉的人和吃菜的人在評價整個農(nóng)業(yè)。評價體系的改變會讓行業(yè)的整體認知產(chǎn)生徹底的改變，那消費者會怎么評價這個行業(yè)呢，第一是安全，第二是便利性，第三是品牌區(qū)別，第四是個性化的需求滿足。以前我們這個行業(yè)的評價標準是飼料的成本、技術(shù)、配方和企業(yè)的規(guī)模，在市場上的服務(wù)能力，而現(xiàn)在消費著考慮的這四點都不在內(nèi)，評價體系已經(jīng)徹底改變。

第三，互聯(lián)網(wǎng)和我們的關(guān)系，我們該怎么去做?；ヂ?lián)網(wǎng)有三個方面我們必須面對，第一個他是一種生活方式，第二他可以滿足人性最根本的需求——名與利，第三，他一直對成功的方式進行顛覆。這三點這就使得我們不得不面對互聯(lián)網(wǎng)。

現(xiàn)在有很多東西都在變化，如果你不跟著改變很可能就會被淘汰。我經(jīng)常對我的同事講，我從不擔(dān)心你沒有行業(yè)的經(jīng)驗，我唯一擔(dān)心你不知道這個行業(yè)未來會變成什么樣。就像手機由以前的通訊產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的智能終端，農(nóng)牧企業(yè)以后也可能發(fā)展成為食品企業(yè)、服務(wù)企業(yè)或者制造業(yè)，因為產(chǎn)業(yè)的邏輯是會變化的。

我們農(nóng)牧行業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷過三個最主要的階段。第一個階段，群雄升起，在行業(yè)形成初期，整個行業(yè)都在不斷發(fā)展，在這個過程中其實都是同質(zhì)化競爭，飼料和產(chǎn)品相差無幾；第二階段，差異化競爭，行業(yè)中各個企業(yè)會走出不同的路來，比如六合走出來價值鏈整合的規(guī)模跟成本之路、溫氏走出了公司加農(nóng)戶的封閉式之路、唐人神走出了一體化之路，而雙胞胎是聚焦于乳豬料，大北農(nóng)則是以技術(shù)服務(wù)和推動快速營銷為理念，每個人都在找尋屬于自己的路；現(xiàn)在進入的第三個階段，消費者認知的競爭階段，能夠走出來的企業(yè)必須有消費者認知，在我看來在國內(nèi)走的比較好的是正大，他從2005年推出CP這個品牌，就開始轉(zhuǎn)型為一個食品公司，接著就開始做垂直一體化的整合，然后四位一體化的開始做產(chǎn)業(yè)價值的融合，走的非常明確。我們必須明確，在這個階段只有通過讓更多消費者的認知，企業(yè)才能進一步的發(fā)展。

在我看來做經(jīng)營的人有兩個基本的概念不能忘：

第一，在宏觀判斷中不用看經(jīng)濟形勢或者七大環(huán)境，只需要從中尋找機會，就比如我們現(xiàn)在來看“新常態(tài)”，其實就是增長的速度開始放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)的調(diào)整、新技術(shù)驅(qū)動經(jīng)濟發(fā)展，在這個大背景中我們只需要尋找其中的機會——尋找結(jié)構(gòu)內(nèi)和結(jié)構(gòu)間的機會、通過新技術(shù)謀求發(fā)展。其實機會是無限的，因為沒有任何公司因為規(guī)模過大而不能再增長，沒有任何行業(yè)是100%成熟行業(yè)，總有尚未被完全占領(lǐng)的市場空間，沒有任何市場是安全無憂的，因為總有新的競爭者出現(xiàn)，并重新定義游戲規(guī)則，沒有任何公司已經(jīng)成功到不可能失敗的程度。就比如我欣賞的沃爾瑪，他已經(jīng)達到了每年四千多億美元的銷售額，但還在保持增長，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)線下增長幅度不大的時候，他覺得線上的機會更多，于是做了一個非常大的調(diào)整——合并了二十多個采購的辦公室，集中資源去開“一號店”，所以從2012年中國零售業(yè)開始下滑的時候，“一號店”卻在以每年百分百的速度增長。

第二，談增長。企業(yè)分為增長型企業(yè)和非增長型企業(yè)，例如小米，為了尋求機會投了一百個公司，這就是增長型企業(yè)的思維方式。從戰(zhàn)略上來講企業(yè)增長有四個原則：從外向內(nèi)審視你的企業(yè)、打開產(chǎn)業(yè)邊界、發(fā)現(xiàn)將創(chuàng)造價值的部分、構(gòu)建新的核心能力，并將其運用于你的新發(fā)展機遇上。每個企業(yè)都要明確自己增長的路是怎樣的，為此，你必須超越自己，作出轉(zhuǎn)變。那清楚了企業(yè)增長的內(nèi)在邏輯之后下一個問題就是如何去增長，首先要考慮的就是企業(yè)的轉(zhuǎn)型增長夠不夠。哈佛教授說的好“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機，而是想要一個1/4英寸的鉆孔！”，一切轉(zhuǎn)型都要從顧客而不是產(chǎn)品出發(fā)，轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，因為轉(zhuǎn)型就意味著所有人都要否定現(xiàn)在的自己。很多企業(yè)都講要熱愛自己的企業(yè)要從用自己企業(yè)的產(chǎn)品開始，而三星在這一點就不一樣，三星企業(yè)規(guī)定員工不能用三星手機而要用同行業(yè)的其他產(chǎn)品，因為只有你用其他產(chǎn)品的時候你才知道他是怎樣去滿足顧客的。

轉(zhuǎn)型的核心是拿出解決方案。很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型都是講觀點、講流程、講制度，而沒有真正的解決方案，但你看特斯拉，在別人做油電混合的時候他只做電動車，而且他一直都在提供解決方案，如果電力續(xù)航的成本和穩(wěn)定性能能夠得到解決，那他必將取締所有的燃油汽車。轉(zhuǎn)型的另一個核心就是提高效率，轉(zhuǎn)型的本質(zhì)其實就是經(jīng)營效率，阿里巴巴為什么能夠取締這么多百貨公司，就是因為他解決了一個購買效率的問題。

我們在轉(zhuǎn)型中遇到的最難的事情就是要把以流程跟分工的組織結(jié)構(gòu)變成一個以顧客為核心的平臺型組織，這就意味著改變了所有人的工作方式和習(xí)慣。在我看來，未來的組織像水一樣，是有組織無結(jié)構(gòu)的，并能夠快速的響應(yīng)顧客的需求?，F(xiàn)在阿里巴巴和京東都全面“下鄉(xiāng)”了，我很擔(dān)心如果哪天他們對顧客的反映速度比我們快，那我們就將淪為他們產(chǎn)業(yè)鏈中的一個產(chǎn)品制造商。

要轉(zhuǎn)型我們有三樣?xùn)|西是要變化的：第一，所有管理人員要從績效的管理者變?yōu)樽兏锏念I(lǐng)導(dǎo)者，真正要有領(lǐng)導(dǎo)力，而不是權(quán)利，要用影響力而不是權(quán)利去做事；第二，公司的文化要變成一個開放的文化，要形成高層管理者要激活一線的文化；第三，每一個人都要做出改變，企業(yè)的發(fā)展中我們要面對人員的復(fù)雜性，所以要保證高素質(zhì)人才增加的速度要快于復(fù)雜性增長的速度，尋找“對的人”——不固守過去的成功，擁有自由與責(zé)任、創(chuàng)新與自律的文化的人。過去的成功只是讓你擁有了挑戰(zhàn)未來的能力，所有的自由都必須在責(zé)任的框架下進行，創(chuàng)新中的錯誤必須要有價值。

我希望大家在做轉(zhuǎn)型的時候必須要做三個準備：第一，你的起點要在顧客，不是在產(chǎn)品。第二，你必須記住，轉(zhuǎn)型是用行動檢驗，要提供解決方案。第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個組織的效率。組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷，我不能保證說它是對的，但是我很愿意跟大家分享。我貢獻的價值就是我對下一年的看法，我愿意說出來并愿意帶著我的企業(yè)朝這個方向做。

我最近講得最多就是兩個案例，一個是三只松鼠，這個企業(yè)2014年雙十一單日的銷售額超過一個億，但經(jīng)營者從來沒有這方面的經(jīng)驗卻創(chuàng)造這樣一個奇跡。因為別人只提供了堅果，而他提供了解決你如何吃堅果的方案，今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產(chǎn)品才有價值。第二個案例是小米，我關(guān)注小米不是因為他現(xiàn)在的奇跡，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關(guān)系，真正建立了一個互動的平臺。

“成功乃失敗之母”，因為我確確實實知道今天最大的做法就是隨時能顛覆誰。這說明我們對自己要有很清晰的概念。對管理者來講，對你的要求變了，我們原來是你能解決問題就好，解決問題找到原因，但是今天這個時代最重要的是你解決問題還要找到機會，你有了這個能力就可以面對你的顧客。不管新常態(tài)也好，整個國際形勢是怎么樣，增長才是真正的硬道理，轉(zhuǎn)型一定是我們必然的選擇。

2015年機會來源于三個方面：第一，互聯(lián)與融合,2015年一定要想辦法問自己跟誰互聯(lián)跟誰融合；第二，線上線下融合,你只要做好了就一定會有人來聯(lián)你；第三，更重要的一件事情就是資本跟知識組合在一起，會讓你的價值最大化。這是我從外部看。從企業(yè)的內(nèi)部看，我認為你應(yīng)該關(guān)心三件事情，第一關(guān)心你的效率，效率是第一生產(chǎn)力，你真正的效率一定要做出來；第二，關(guān)心你的產(chǎn)品，真正讓你的產(chǎn)品做到極致，互聯(lián)網(wǎng)一定會把你聯(lián)起來；第三，要真正與顧客互動，和顧客一起共同創(chuàng)造價值。（根據(jù)陳春花在2014年湖南省飼料工業(yè)協(xié)會年會上的錄音整理編輯）