學(xué)校管理——從制度管理上升到文化自覺

江蘇省張家港市第七中學(xué) 施衛(wèi)東

擔(dān)任學(xué)校的主要領(lǐng)導(dǎo)已走過了四年的歷程，從副校長配角轉(zhuǎn)變?yōu)樾ｉL主角，深切體會了學(xué)?！耙话咽帧钡呢?zé)任與擔(dān)當(dāng)；從市區(qū)大學(xué)校來到高比例新市民子女的農(nóng)村學(xué)校，也深切感悟到了農(nóng)村學(xué)校教師的酸甜苦辣。作為校長，從發(fā)展學(xué)校層面講，績效獎的考核、中層干部的選拔、教師小區(qū)域流動、生態(tài)課堂的推進、學(xué)校文化的形成、“美麗學(xué)校”建設(shè)等，都留下了深刻的印象；從溝通教師層面講，教師工作量之爭、檢查通報的公平、代課引出的反思、追繳學(xué)生作業(yè)的爭論、師生矛盾家長沖突的處理等，都引發(fā)出我深刻的換位思考。其中，我校的“育人團隊”推進工作，是我從事校長經(jīng)歷中印象最深的一件事，因為它最有反思價值。

所謂“育人團隊”，就是由學(xué)校德育處統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各班級選派3位任課教師和班主任組成教師育人團隊。班主任將48名學(xué)生組成的班級分成12個學(xué)生小組，每個輔導(dǎo)員包干指導(dǎo)3個小組，全程擔(dān)任12名學(xué)生的德育導(dǎo)師，對3個小組的學(xué)生進行思想教育，做好3個小組中特殊生的幫扶工作，參加班級思想教育系列活動和其他重大教育活動，協(xié)助班主任做好家訪工作，與班主任一起參加班級家長會。在班主任請假離崗的情況下，團隊輔導(dǎo)員自動履行班主任職責(zé)，承擔(dān)班級管理的各項工作。

這個制度的出臺，往大的方面說，就是落實全員育人的思想；現(xiàn)實一點說，是解決我校生源差后進生多導(dǎo)致班主任應(yīng)接不暇的難題；更直接一點說，就是破解班主任沒人愿意做的窘?jīng)r。推進這個制度三個學(xué)年來，在磕磕絆絆中已經(jīng)歷了三個階段：倡議階段、自愿階段、考核階段。

第一學(xué)年為倡議階段。學(xué)校在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，征求了部分班主任和任課老師的意見，針對一個班多達15至20名后進生的現(xiàn)狀，提出了“育人團隊”制度，配備2名任課老師協(xié)助班主任做學(xué)生的思想工作。果不其然，在制度出臺的時候，就遭遇了反對的聲音，很多教師認為那是班主任的事情。為此，學(xué)校采取“文火煮青蛙”的策略，提出團隊輔導(dǎo)員“一二三四五”的倡議，即管好一頓飯、出好兩次操、帶好三個學(xué)生、參加四次班會課、參與五次集體活動。在學(xué)校慢慢引導(dǎo)下，不少教師覺得學(xué)校的要求并不高，稍微花點時間也能完成。漸漸地，主動做好輔導(dǎo)員工作的老師多起來了，班主任和輔導(dǎo)員之間的聯(lián)系變密切了，不少班級嘗到了團隊合作的甜頭。雖然總還有部分老師游離于制度之外，敷衍、應(yīng)付的現(xiàn)象時有存在，但團隊合作的趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。

第二學(xué)年為自愿階段。為了調(diào)動任課老師的積極性，學(xué)校借助教代會通過了獎勵育人團隊輔導(dǎo)員的辦法，在績效獎的蛋糕中切出一小塊來獎勵輔導(dǎo)員工作積極效果較好的老師。德育處根據(jù)學(xué)期末、學(xué)年末兩次匯總，核定獎勵人數(shù)；學(xué)校在績效獎中兌現(xiàn)。隨著工作的推進，教師中出現(xiàn)了兩極分化的現(xiàn)象。消極的教師覺得我反正不拿這個獎金，我就不做輔導(dǎo)員工作。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，恰恰違背了全員育人的初衷。有的老師甚至指責(zé)，校長室的制度浮在表面，老師可做可不做。認真工作的老師的積極性也受到影響。育人團隊工作陷入了暫時的困境。

第三學(xué)年為考核階段。為了解決上學(xué)年的問題，校長室明確將“育人團隊”輔導(dǎo)員制度納入績效獎重點工作質(zhì)量考核。完善了《“育人團隊”輔導(dǎo)員工作質(zhì)量考核辦法》，努力使全員育人的要求落地生根，教師的德育工作扎實有效。月考核有4點要求：團隊輔導(dǎo)員每月至少與學(xué)生談心一次；每月家訪一次；每月參與一次班級的集體活動；做好學(xué)生午餐的管理和指導(dǎo)。學(xué)期考核也有4點要求：家長學(xué)校每學(xué)期至少授課一次；每學(xué)期撰寫一篇育人案例；做好包干小組學(xué)生的學(xué)額鞏固；班主任請假期間能主動承擔(dān)起班級管理工作。學(xué)年末進行考核，分A、B、C、D四個等級發(fā)放獎金。學(xué)校通過考核裹挾教師滾動發(fā)展。

三年來，隨著“育人團隊”輔導(dǎo)員制度的推進，學(xué)校德育工作有條不紊，班級管理得到加強，學(xué)生情況基本穩(wěn)定，學(xué)校也被評為蘇州市德育先進學(xué)校。反思三年來“育人團隊”的推進工作，總覺得有幾點遺憾：一是自愿做班主任的現(xiàn)象有好轉(zhuǎn)，但是不少老師還是怕做班主任，因為責(zé)任無限、學(xué)生難管；二是學(xué)校工作似乎陷入非考核不能推進的誤區(qū)，調(diào)動教師的主觀積極性很難；三是工作推進的過程與其說是循序漸進的過程，不如說是妥協(xié)平衡的過程。我期待著團隊育人工作從倡議階段、自愿階段、考核階段走向更高的層次——自覺階段。

反思之余，我還是回到原點，重新思考“文化第一，制度第二，校長第三”的管理思想。學(xué)校文化是立校之本，教師文化根本表現(xiàn)在對學(xué)校文化的認同、對工作任務(wù)的自愿、對教書育人的自覺，工作狀態(tài)應(yīng)呈現(xiàn)為“我想做”而不是“要我做”，這是校長工作的第一要務(wù)。建章立制是學(xué)校工作運行良好的重要保證，這是校長工作的第二要務(wù)。校長第三，則是說校長不能只是以老大自居，而應(yīng)當(dāng)站在文化、制度之后，利用校長的權(quán)力和自身的人格魅力影響教師，推動工作，促進教師成長和學(xué)校發(fā)展，真正實現(xiàn)從制度管理上升到文化自覺。