唐雙寧：天書還是要細(xì)嚼慢咽

邵萍

“有人是第一個(gè)吃螃蟹的人，告訴后人螃蟹可以吃；光大是第一個(gè)吃蜘蛛的人，告訴后人蜘蛛不能吃?！?/p>

很多時(shí)候，大家都是這么評價(jià)他，不僅富有激情，更是一位性情中人，他的藝術(shù)家氣質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了金融家氣質(zhì)。不過，如果以“金融家首先必須是一位哲學(xué)家”為標(biāo)準(zhǔn)，那么，他肯定是一位不折不扣的金融家。他就是光大銀行董事長——唐雙寧。

2007年，唐雙寧剛到光大任職時(shí)曾講，一定要將光大這艘大船開成“五月花號”，決不能開成“泰坦尼克號”。2008年，他專門買回一艘五月花號船模型，并一直擺放在辦公室。 如今，歷經(jīng)十余年，中國光大（集團(tuán)）總公司正式掛牌更名為“中國光大集團(tuán)股份公司”，由國有獨(dú)資企業(yè)改制為股份制公司，終于完成了“五月花號”的使命。

第一個(gè)吃蜘蛛的人

2007年6月底，作為整個(gè)方案的重要推手和參與者，唐雙寧從銀監(jiān)會副主席調(diào)任光大集團(tuán)董事長。接手一團(tuán)亂麻的光大時(shí)，唐雙寧毫不隱諱自己是“情非所愿，不得不從”。

2007年7月，時(shí)任國務(wù)院副秘書長張平主持會議，再次研究光大改革重組事宜。會議之后，當(dāng)年8月國務(wù)院再次批復(fù)終于使方案出臺，其間共歷時(shí)3年零8個(gè)月，可謂“千呼萬喚始出來”，日后，這一轉(zhuǎn)機(jī)被唐雙寧稱為光大改革重組的首次“閃電”。

2007年8月8日，國務(wù)院批準(zhǔn)光大集團(tuán)改革重組方案。按照該方案，光大集團(tuán)實(shí)業(yè)和金融資產(chǎn)分離，整合金融資產(chǎn)成立光大金控；同時(shí)，光大銀行亦需重組，由匯金對光大銀行注資，然后借2008年資本市場牛市東風(fēng)快速上市。換句話說，在集團(tuán)與銀行的生存與死亡之間，唐雙寧和他領(lǐng)導(dǎo)的光大選擇了一個(gè)妥協(xié)方案，即先以空間換取時(shí)間，向匯金出讓控股權(quán)的空間，爭取股權(quán)拉直的重組時(shí)間。

2007年的方案中，光大銀行改革重組被視為重中之重。在無力自救的背景下，光大決定引入?yún)R金公司這一外援，原先方案是9月底前完成注資，2008年奧運(yùn)之前力爭上市。之后，重組方案獲國務(wù)院批準(zhǔn)，匯金公司200億元人民幣等值美元的大手筆注資，在光大銀行預(yù)備登陸資本市場的關(guān)鍵時(shí)刻，發(fā)揮了實(shí)質(zhì)性的推動作用。2012年12月，光大重組進(jìn)程相關(guān)事宜再次出現(xiàn)新動向。財(cái)政部以中國光大（集團(tuán)）總公司的股權(quán)、中國光大集團(tuán)有限公司（光大香港）的股權(quán)、財(cái)政部對中國光大（集團(tuán)）總公司享有的債權(quán)本息作為出資。匯金公司以持有的90億股中國光大銀行股份、中國光大實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的股權(quán)，以及承接中國人民銀行再貸款本息作為出資，共同發(fā)起設(shè)立“中國光大集團(tuán)股份公司”。

此時(shí)，光大集團(tuán)股份公司股權(quán)關(guān)系變?yōu)橛韶?cái)政部、匯金公司控股中國光大集團(tuán)股份公司，中國光大集團(tuán)股份公司控股中國光大銀行、光大證券等子公司。如此，光大集團(tuán)與光大銀行的股權(quán)被拉直，管理體制進(jìn)一步理順，光大系金控的未來也被賦予了新的希望。

唐雙寧曾以“共和制”、“聯(lián)邦制”和“邦聯(lián)制”形容中國金融機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)現(xiàn)狀，他表示，如果說工、農(nóng)、中、建、交等銀行的總分行體制是“共和制”的話，中信銀行就是“聯(lián)邦制”，而光大集團(tuán)就是“邦聯(lián)制”，他努力的目的就是引導(dǎo)光大從“邦聯(lián)制”走向“聯(lián)邦制”。

縱觀過去重組改革的歷程，唐雙寧感慨萬千，幾乎沒有哪項(xiàng)重組案，像光大這般曲折了。唐雙寧曾以這樣的比喻來形容光大集團(tuán)的貢獻(xiàn)：有人是第一個(gè)吃螃蟹的人，告訴后人螃蟹可以吃；光大是第一個(gè)吃蜘蛛的人，告訴后人蜘蛛不能吃。

一部“天書”

光大集團(tuán)重組改革工作為何如此艱巨？其實(shí)，主要源于它的復(fù)雜性，重組牽扯的相關(guān)方太多，未償還債務(wù)太重，各方想法不同，協(xié)調(diào)難度巨大。據(jù)悉，2014年7月改革重組細(xì)化方案正式獲批后，在一次內(nèi)部講話中唐雙寧曾透漏一個(gè)細(xì)節(jié)：光大集團(tuán)改革重組從2007年8月正式啟動以來，已歷時(shí)7年，期間先后與二十多個(gè)部門，幾十次溝通協(xié)調(diào)?？梢哉f是“跋山涉水”，最終終于保持了完整性，從“邦聯(lián)制”走向了“聯(lián)邦制”。

而從光大集團(tuán)具體的運(yùn)營層面來說，唐雙寧也坦言，2007年啟動重組至今，光大先后邁過了十道大坎：重組改革方案出臺、匯金注資、光大證券A股上市、光大永明保險(xiǎn)公司控股權(quán)回歸、光大銀行A股上市、光大香港業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展、收購信托公司、改革重組調(diào)整完善方案獲得批復(fù)、光大銀行H股上市、重組改革細(xì)化實(shí)施方案最終獲批等。

如是種種，都讓唐雙寧這位2007年空降光大的掌門人壓力重重，其數(shù)次坦言“光大是一部‘天書，讀不懂，剪不斷，理還亂”。它的重組與其他銀行的區(qū)別在于，人家是一槍打一頭大象，光大是十槍打十只鳥。它的問題不可能一蹴而就，需要中藥調(diào)理，心態(tài)急不得等不得，步子快不得慢不得，力度大不得小不得。”而這些想法在后期光大集團(tuán)內(nèi)部耳熟能詳?shù)摹八淖ヒ粠А?、“五?xiàng)工程”、“三大戰(zhàn)役”、“四大戰(zhàn)場”、“五位一體”等戰(zhàn)略性規(guī)劃中，都可以眼見其對整個(gè)光大重組由表及里的布局。

一流金控夢

如今，在新光大元年，打造“一流金融控股集團(tuán)”，不僅是光大的夢想，也是市場對于其最核心的期待。但一個(gè)不得不承認(rèn)的事實(shí)是，相比其他全金融牌照的控股平臺，過去一段時(shí)間里，光大各個(gè)板塊在混業(yè)聯(lián)動層面的成效，確實(shí)不太理想。

在基礎(chǔ)架構(gòu)整合完成后，未來究竟會遵循怎樣的發(fā)展路徑，“一流金控夢”能否真正完成，仍舊是未知之?dāng)?shù)。如何在推動打造一流金控平臺的目標(biāo)下，進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)層面聯(lián)動由“行政推動型”向“內(nèi)生機(jī)制型”轉(zhuǎn)變？如何改變“老光大”曾被諸多詬病的各子公司之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的難題與現(xiàn)狀？唐雙寧要面臨的問題，接踵而至。對此，他表示，最主要的藥方是“打造‘聯(lián)動‘的升級版——‘綜合金融?！?/p>

隨后，作為集團(tuán)內(nèi)各子公司業(yè)務(wù)的整合者和聯(lián)動平臺，光大金控資產(chǎn)管理公司于2009年6月成立。培育聯(lián)動工作新機(jī)制，提升聯(lián)動工作層次，探索光大綜合金融服務(wù)模式，這是唐雙寧對“新光大”提出的總體要求。圍繞于此，未來的光大集團(tuán)，在唐雙寧的帶領(lǐng)下，將如何全面推進(jìn)聯(lián)動由“行政推動型”向“內(nèi)生機(jī)制型”轉(zhuǎn)變，讓我們拭目以待！endprint