敗北的啟示：對上游廠家維系度過高有風(fēng)險

林玉山參加完在北京的同學(xué)會回到他在西部的公司，內(nèi)心的苦悶再次涌上心頭。他知道這并不是小說中的情節(jié)，跟當(dāng)年的一幫同學(xué)相比，現(xiàn)在自己的企業(yè)規(guī)模和發(fā)展?fàn)顟B(tài)顯然問題重重。盡管在酒水圈里，他這個當(dāng)?shù)匦≈T侯日子過得也算滋潤，但明天企業(yè)的出路在哪里？一直讓他困惑不堪。正是這次走出去，讓他再度審視自己的企業(yè)和企業(yè)的合作伙伴。

事實(shí)上，林玉山在經(jīng)商的道路上一直十分順暢。先是做一些常規(guī)性的白酒批發(fā)，后來奠定事業(yè)根基的是跟當(dāng)?shù)刈畲蟮陌拙茝S合作，全身心地投入市場運(yùn)作，換來了企業(yè)的蓬勃發(fā)展，年銷售額已達(dá)到幾千萬元，而這款當(dāng)?shù)鼐凭驼剂嗽摪拙茝S總銷售額的80%，他的銷量也占了該酒銷售總量的50%以上。問題也由此而來。

二次發(fā)展的無奈

2007年，各地經(jīng)銷商跟合作的廠家進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)的一股風(fēng)潮。林玉山也希望能代理一款自主性強(qiáng)的產(chǎn)品。在跟廠家初步溝通后，他開始了近3個月的市場調(diào)查，并拿出了自己的產(chǎn)品開發(fā)方案。首先，從產(chǎn)品本身進(jìn)行調(diào)整，使產(chǎn)品個性更加明確；其次，包裝進(jìn)行改換，更符合市場需要，擺脫一貫低端的市場印象；再其次，重新制訂廠商之間的責(zé)任和義務(wù)。當(dāng)然，調(diào)整之后市場如何操作，完全由他本人負(fù)責(zé)。然而酒廠的負(fù)責(zé)人告訴他，等酒廠研究后再作答復(fù)。

3個月后，廠家正式拒絕了林玉山開發(fā)產(chǎn)品的提議。但半年后，廠家便推出了新品。新品無論是口感還是包裝，都有林玉山此前設(shè)計的酒的影子。新品推出的同時，企業(yè)明確提出該新品不給老經(jīng)銷商代理或銷售。自己的熱情換來這樣的結(jié)局，讓林玉山很是郁悶。

林玉山的郁悶事一件接著一件，別的經(jīng)銷商做市場推廣，或多或少都有廠家的支持，他現(xiàn)在倒好，廠家不僅不出一分錢、一瓶酒做市場支持，還每個月都要收市場管理費(fèi)。林玉山明白，之所以該酒現(xiàn)在可以賣到幾千萬元，除地產(chǎn)酒本身的品牌優(yōu)勢外，最重要的因素是自己和自己的分銷商幾年來堅持不懈的努力。他很想珍惜這來之不易的成果，很想通過再一次發(fā)力實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的第二次發(fā)展。但現(xiàn)實(shí)是廠家仿佛在他脖子上套了一根繩子，什么時候收繩子，他不知道。

另辟它途又遇挫

林玉山是一個很有想法的人，很難讓他安于現(xiàn)狀，尤其是針對企業(yè)的發(fā)展問題。他決定重新著眼其他酒種，比如黃酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黃酒已經(jīng)有兩年時間。剛開始，廠商合作相當(dāng)熱絡(luò)，市場也有了不錯的開端。但一年之后他發(fā)現(xiàn)，黃酒并沒有得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者持續(xù)的青睞，銷量竟然一天比一

天少。

面對黃酒的疲軟，林玉山?jīng)Q定跟廠家一起再做一次較大規(guī)模的投入，爭取把剛剛開啟的黃酒市場持續(xù)下去。該黃酒的區(qū)域經(jīng)理也大為贊同，兩個人針對重要的餐飲店和大賣場都拿出一套促銷體系，其中費(fèi)用部分由廠家和經(jīng)銷商均攤。

然而，就在林總部署完公司業(yè)務(wù)人員下一階段要加大黃酒推廣力度時，區(qū)域經(jīng)理被調(diào)回浙江。不久，他得到確切消息：該酒廠開始大范圍收縮銷售半徑，取消一些前景不明的市場投入，而他所在的城市就是廠家要戰(zhàn)略撤離的其中之一。很明顯，對于一個廠家都不想要了的弱勢市場，林玉山期望該產(chǎn)品給公司帶來持續(xù)增長的計劃不得不嘎然而止。

面對諸多挫折，林玉山無奈地說，他很羨慕那些能合作十年甚至十幾年的廠家和代理商。他的夢想就是遇到一個產(chǎn)品和品牌都不錯的廠家，然后一起努力，好好做做市場。可就這么一個簡單的想法，實(shí)現(xiàn)起來卻如此艱難。

經(jīng)銷商也是物流商

生意中出現(xiàn)的種種問題，歸根結(jié)底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。從表面來看，是林玉山進(jìn)行合作的這幾家企業(yè)不厚道，沒有誠信，甚至是出爾反爾。其實(shí)從本質(zhì)上來說，是林玉山自己的很多工作沒做到位。因其出發(fā)點(diǎn)的錯誤，而導(dǎo)致了后面一系列問題的發(fā)生。

林玉山產(chǎn)品銷量的八成來自一個上游廠家，維系度過高，雖然簡化了商品結(jié)構(gòu)，但同時也帶來了非常大的風(fēng)險。畢竟，把主要業(yè)務(wù)都維系在這一個廠家身上，把絕大多數(shù)雞蛋都放在一個籃子里，萬一發(fā)生什么變故，就會對經(jīng)銷商產(chǎn)生整體性的重大影響。一般來說，經(jīng)銷商對單個廠家的商品維系度應(yīng)控制在三成以下，即便這個廠家出了問題，也不至于對經(jīng)銷商產(chǎn)生過大的影響。

做生意畢竟是商人之間的合作，商人自然是追求利潤最大化的。有時候，為了自己利潤的最大化，出賣合作伙伴不是什么不可能的事情。在這種事情上，光靠道德來維系未免太脆弱了。廠家既然是有膽子欺負(fù)林玉山，甚至是肆無忌憚地違反信義，也就說明廠家根本不怕林玉山，或者說，林玉山手里壓根就沒有掌握多少能夠威懾到廠家的東西。生意中的雙方合作，既要向前看，也要向后看。如果對方是君子，自己也得是君子；若對方變小人，自己也得有應(yīng)對之策。否則，只有被動挨打。同時，也不要被這個多年的合作關(guān)系所麻痹，人都是會變的，合作歷史悠久并不代表對方的品行可以保持一致。

經(jīng)銷商是干什么的？經(jīng)銷商就是物流商，是中轉(zhuǎn)貿(mào)易商，以銷售為重心。經(jīng)銷商的利潤形式主要是戰(zhàn)術(shù)型，安全第一，短期見利。話雖這樣說，但很多經(jīng)銷商在生意做到一定程度的時侯，就開始做些脫離經(jīng)銷商特性的事情。例如進(jìn)軍上游領(lǐng)域，從貿(mào)易商做到生產(chǎn)商，或者進(jìn)行市場培育工作等等。從表面上看，這是在發(fā)展、在前進(jìn)，但是作為經(jīng)銷商，你在技術(shù)上做好準(zhǔn)備了嗎？在財力上做好準(zhǔn)備了嗎？在人力上做好準(zhǔn)備了嗎？

綜觀整個案例，主人公林玉山做了幾個經(jīng)銷商不該做的事情，而該做的事情恰恰又沒做。例如市場培育，過多的維系在某一個廠家身上，在沒有充分準(zhǔn)備的前提下進(jìn)軍上游領(lǐng)域等等。一些經(jīng)銷商必須做到的事情，他又沒做到位。例如打造經(jīng)銷商自己的品牌，引導(dǎo)廠家或其他經(jīng)銷商進(jìn)行市場培育，強(qiáng)化自己下屬的銷售網(wǎng)絡(luò)（這是經(jīng)銷商吃飯的本錢），整合其他人的資源等等。此外，本案例中，未發(fā)現(xiàn)林玉山手下的團(tuán)隊做了什么工作，難道這些事情都是林玉山一個人在操心、在面對嗎？

其實(shí)，在林玉山身上，能明顯看出打工給他留下的痕跡。例如喜歡擴(kuò)張，喜歡向前看，過多的信賴合作伙伴，沒有考慮給自己整根結(jié)實(shí)的大棒在手里，很少想到整合別人的資源來做事情，沒有充分利用手下員工的腦力資源等等。最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，沒有檢討自己的問題，總認(rèn)為問題出在別人身上。在這幾個事件的思考上，林玉山的思維模式中還帶有許多打工者的思維習(xí)慣或者說痕跡，沒有從一個老板的角度去思考。

有三點(diǎn)建議：

一、進(jìn)行深刻的自我檢討。別總在別人身上找問題，自己做了許多不該做的傻事，失敗之后卻說是別人的問題。

二、給自己找根能震懾上游的大棒在手里。這里必須想清楚兩個問題：經(jīng)銷商靠什么吃飯？對方怎么樣才能

怕你？

三、一個人的智慧是有限的，一群人的智慧是無限的，發(fā)動手下員工一起群策群力。

P94公司“解套”：提高附加值保持顧客忠誠度

中層管理人員缺乏給企業(yè)套上瓶頸

欣欣公司是汽車防盜產(chǎn)品制造商，以外銷為主，一年前開始操作國內(nèi)市場，由于質(zhì)量穩(wěn)定、價格適中，市場風(fēng)聲水起。

欣欣在山東省的總代理老張，是當(dāng)?shù)仨懏?dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，靠“三五個人、七八條槍”在市場中打拼了出來，渠道網(wǎng)絡(luò)廣泛、穩(wěn)固。但是，自從半年前公司的銷售經(jīng)理離職之后，手下這些業(yè)務(wù)高手相互不服氣，各自為政，只有老張能鎮(zhèn)住他們，可老張沒有精力管理具體事務(wù)。老張公司苦于沒有優(yōu)秀的中層管理人員，為再發(fā)展套上了瓶頸，業(yè)績逐步下降。

瑞奇是欣欣的主要競爭對手，經(jīng)營市場多年，品牌知名度高，市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，但在山東市場的發(fā)展卻一直不溫不火，關(guān)鍵原因是其代理商代理的品牌太多太雜，沒將瑞奇作為主推。

瑞奇多次想棄舊換新牽手老張，卻被老張多次坦誠謝絕。原因是，自從公司的銷售經(jīng)理離職后，一直沒人能接任，中層力量斷層，即便接了瑞奇也很難做好。而且會自找麻煩，惡化與老伙伴欣欣的關(guān)系。

事實(shí)上，由于缺少團(tuán)隊的管理人員，已經(jīng)給老張帶來了連環(huán)反應(yīng)。比如，新人根本培養(yǎng)不起來，老張很認(rèn)可能力也很強(qiáng)的新人或大學(xué)畢業(yè)生，由于業(yè)務(wù)高手們雞蛋里挑骨頭，3個月試用期不滿就主動提出了辭職。

盡快確定中層管理人員，已經(jīng)是老張當(dāng)前最頭痛的難題。老張知道，盡管自己在山東被視為“黑馬”，但是經(jīng)銷商要解決當(dāng)前的人才難題并不容易。畢竟實(shí)力還不夠強(qiáng)，待遇也不高，平臺還不大，不足以吸引強(qiáng)勢代理商的銷售負(fù)責(zé)人，而弱勢代理商的銷售負(fù)責(zé)人自己又看不上， 更何況空降職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險也很大。如果內(nèi)部培養(yǎng)銷售負(fù)責(zé)人，卻又不是朝夕之事。

老難題琢磨了半年，終究要解決。為了穩(wěn)妥，老張決定從3個核心業(yè)務(wù)員中培養(yǎng)出一位銷售經(jīng)理，并制定出一套為期一年的“賽馬”政策：

1、分別給3個核心業(yè)務(wù)購買營銷和渠道管理等書籍，計劃在6個月后進(jìn)行理論考試；

2、每人帶2個業(yè)務(wù)新手，看誰帶的隊伍成長更快、業(yè)績最好，同時考核各自區(qū)域內(nèi)的銷售指標(biāo)和執(zhí)行情況；

3、三人競爭上崗，開展競選演講，老張還邀請了省商會的三五個領(lǐng)導(dǎo)做

裁判。

對手帶來的人才

老張的“賽馬”政策剛剛推行5個月，這時瑞奇的代理商內(nèi)部發(fā)生動蕩，銷售經(jīng)理李華與老板交惡，決定跳槽。這時李華的老朋友、瑞奇大區(qū)經(jīng)理很熱情地找到了老張：如果老張代理瑞奇，將牽線老張與李華一起打天下。

千軍易得，一將難求。李華在山東行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)大的知名度，在銷售能力、管理能力、客戶網(wǎng)絡(luò)方面都是一把好手，而且經(jīng)過了多年的正規(guī)化錘煉。老張相信，要成為優(yōu)秀的管理者是需要某種特質(zhì)的，而李華就是擁有這種特質(zhì)的人。從三位老業(yè)務(wù)員中“賽”出來的銷售經(jīng)理，再磨煉兩三年也很難達(dá)到李華的高度。

其次，李華很熟悉瑞奇在山東的網(wǎng)絡(luò)，老張將李華挖過來了，就能很容易帶來不少銷售終端，做瑞奇將更容易（更何況瑞奇是老品牌，比欣欣產(chǎn)品的市場認(rèn)知度更高），而且一開始就有不小的銷售基數(shù)。

第三，三個核心業(yè)務(wù)人員每人帶了兩個業(yè)務(wù)新手，時間已逾半年，基本熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作，即使核心業(yè)務(wù)人員對李華有抵觸，業(yè)務(wù)也不至于大規(guī)?！皵鄼n”。

最后，瑞奇在其他市場都比欣欣產(chǎn)品做得好，如果讓欣欣、瑞奇兩個產(chǎn)品形成競爭，各自為了爭取更大的市場份額，將會投入更多資源，只要平衡好兩家關(guān)系，自己就能坐收漁翁之利。

李華就是自己夢寐以求的合理人選。老張經(jīng)不住誘惑，決定放手一博：由對手的銷售經(jīng)理李華打點(diǎn)自己的生意，同時從對手手里接納瑞奇為山東代理商。

欣欣公司的“造反”

欣欣大區(qū)經(jīng)理獲悉李華即將加盟老張的消息時，非常吃驚，他在給公司的緊急匯報中分析了3點(diǎn)原因：

1、如果老張接納瑞奇產(chǎn)品，必然分散老張的資金、物流、人員等資源；

2、以前欣欣產(chǎn)品在老張手里占絕對主導(dǎo)地位，而現(xiàn)在憑借李華與瑞奇的交情，李華必然會大力推廣瑞奇以報答推薦之恩，那么欣欣產(chǎn)品在老張公司的地位必然下降，甚至?xí)兊孟喈?dāng)難堪。

3、現(xiàn)在的渠道網(wǎng)絡(luò)都很開放，李華熟悉老張公司的網(wǎng)絡(luò)之后，熟悉瑞奇的他一旦針對欣欣產(chǎn)品的軟肋制訂銷售政策，將很快吃掉欣欣的市場。

欣欣大區(qū)經(jīng)理提出了兩種解決方法：砍掉老張，直接成立辦事處，并與終端直接對接；或者是砍掉老張，另找代理。

但是現(xiàn)在做這種調(diào)整，時機(jī)顯然不夠成熟。首先，銷售人員掌握的終端數(shù)量很少（該產(chǎn)品的渠道模式是：省級代理商直供終端，終端主要包括汽車維修店、汽車改裝店、汽車美容店以及汽車4S店），老張的核心終端老板也都是在老張的引見下才見過。

其次，行業(yè)內(nèi)都清楚，老張選擇產(chǎn)品很謹(jǐn)慎，對拿到的產(chǎn)品都很下功夫，老張一旦放棄欣欣產(chǎn)品，其他代理商就要掂量掂量，輕易不敢接。更何況老張在省內(nèi)以“有仇必報”而聞名，曾有廠家與老張關(guān)系不和而斷絕生意，結(jié)果老張砸貨砸價不惜代價，硬是把該產(chǎn)品砸出了當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

因此，現(xiàn)在做調(diào)整的話，短期內(nèi)銷售量必將大幅下滑。但是，如果不砍掉老張，有沒有其他辦法讓老張繼續(xù)主推呢？

大區(qū)經(jīng)理清楚，李華剛剛上任，老張原有的核心銷售人員會不會聽李華調(diào)遣，誰也不敢下定論。畢竟，三個老臣有望通過“賽馬”成“將”，現(xiàn)在半路殺出來一個李華，讓每個人的夢想頓時破滅了，這時消極怠工、暗中反抗甚至唱反調(diào)不可避免，遲早有人要努力證明一件事：李華的能力不過如此，請他來做銷售經(jīng)理是件錯誤的事。他們可能不會主推欣欣產(chǎn)品，但更不會遵從李華的意愿去主推瑞奇。

那么，如何利用這種微妙的關(guān)系，來煽動業(yè)務(wù)人員主推欣欣產(chǎn)品呢？公司副總對大區(qū)經(jīng)理提出了自己的想法：首先出面穩(wěn)住老張的3個核心銷售人員，讓他們靜觀其變；隨后挑起他們與李華之間的競爭，煽動他們主推我產(chǎn)品，而且要保證比瑞奇賣得好，以此來證明自己的能力。這種“激將+畫餅”的方法，說不定更能發(fā)揮市場的實(shí)際掌控者——銷售人員的潛質(zhì)；如果采用四五個月之后，李華還是在老張這里過得很好，這時舊將沒有了耐性、喪失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公司了。所以，以上都只是緩兵之計，在這段時間內(nèi)想方設(shè)法反控經(jīng)銷商老張才是長久之計——要想法在半年之內(nèi)，盡快掌控老張的核心客戶和核心終端，到時也就掌握了市場主動權(quán)。公司副總刻意提出：這半年之內(nèi)，公司在市場活動上將會對山東省全力支持。

大區(qū)經(jīng)理對老總能看出這么多步旗而心生敬佩。再也清楚不過的是，今后必然會有一場血戰(zhàn)：在經(jīng)銷商老張內(nèi)部，李華與三個核心業(yè)務(wù)人員之間將發(fā)生一場明爭暗斗，而且業(yè)績將決定著各自的話語權(quán)。事實(shí)上，主導(dǎo)這場血戰(zhàn)的真實(shí)主角站在背后，分別是瑞奇公司和欣欣公司——瑞奇公司甩掉原來經(jīng)銷商并幫老張挖來李華，斷然不會白忙活一場，為了未來的市場地位必然會全力以赴支持李華；欣欣公司將在暗中力挺三個核心業(yè)務(wù)人員，或者趕走李華，或者對老張釜底抽薪，為甩掉老張做準(zhǔn)備。

最后的大難題就是如何執(zhí)行了：欣欣緩兵之計如何才能有效推行，在半年之內(nèi)如何奪回市場主動權(quán)？

客戶對附加值的需求大于對價格的需求

很顯然在4-5個月緩沖期后，欣欣有三個選擇：1、繼續(xù)選擇老張作為合作伙伴；2、渠道下沉，跳過老張與二批甚至終端合作；3、尋找新的總代理。當(dāng)然三種方式各有利弊，暫且不表，本文討論的如果欣欣廠家選擇第一個方案，應(yīng)該怎么做。

首先我同意本案例中總經(jīng)理的看法：“首先出面穩(wěn)住老張的3個核心銷售人員，讓他們靜觀其變；隨后挑起他們與李華之間的競爭，煽動他們主推我產(chǎn)品，而且要保證比瑞奇賣得好，以此來證明自己的能力。這種“激將+畫餅”的方法，說不定更能發(fā)揮市場的實(shí)際掌控者——銷售人員的潛質(zhì)；如果采用四五個月之后，李華還是在老張這里過得很好，這時舊將沒有了耐性、喪失了斗志，也就不再寄希望于欣欣公

司了。”

是的，這確實(shí)是個權(quán)宜之計。坦率地說，靠總代理的內(nèi)部人事斗爭來達(dá)到維持與客戶關(guān)系的目的，畢竟是不坦坦蕩蕩，不但不是長久之計，也有背營銷的本質(zhì)。本案例中“兩個制造商爭奪一個經(jīng)銷商的故事”可以提升到關(guān)系營銷的角度來討論。

關(guān)系營銷共分為三個層次：一級關(guān)系營銷。是企業(yè)通過價格和其他財務(wù)上的價值讓渡吸引顧客與企業(yè)建立長期交易關(guān)系；二級關(guān)系營銷。當(dāng)企業(yè)不僅用財務(wù)上的價值讓渡吸引顧客，而是盡量了解單個顧客的需要和愿望，提供并使服務(wù)個性化和人格化，來增加公司與顧客的聯(lián)系時，就進(jìn)入二級關(guān)系營銷。三級關(guān)系營銷。企業(yè)和顧客是雙方合作伙伴關(guān)系。一方放棄關(guān)系將會付出轉(zhuǎn)移成本，關(guān)系的維持具有價值，從而形成“雙邊鎖定”。

關(guān)系營銷認(rèn)為，一級關(guān)系營銷是低層次的，盡管這種方式對消費(fèi)者看起來很有吸引力，但卻很難創(chuàng)造持久的顧客關(guān)系，因?yàn)楦偁帉κ趾芸炀蜁７聫亩?yōu)勢。三級關(guān)系營銷是高層次的，因?yàn)殛P(guān)系營銷不僅僅是手段而且是營銷哲學(xué)，雙方的關(guān)系是互惠、穩(wěn)定的，給雙方帶來長期的價值，可以獲得持久的競爭優(yōu)勢。

本案例中欣欣與總代理的關(guān)系就處于一級關(guān)系營銷的階段，雙方的關(guān)系是不穩(wěn)固和脆弱的，一有風(fēng)吹草動，如競爭對手李華加盟總代理等便搖搖欲墜。其實(shí)我不完全贊成欣欣公司老總提出：“這半年之內(nèi)，公司在市場活動上將會對山東省全力支持。”如果這個支持僅僅是價格上的。

大部分人喜歡依賴價格這種方式來保持顧客的忠誠度，但競爭者往往會出更低的價格，瑞奇就必定會跟進(jìn)模仿放手一搏，要知道瑞奇公司實(shí)力與欣欣本來就旗鼓相當(dāng)，再加上李華加盟的大好時機(jī)，最終兩敗俱傷鹿死誰手說不定，倒讓總代理老張漁翁得利。所以必須盡可能尋找除價格以外的，難于被對手模仿和超越的方法。

因此我認(rèn)為緩沖期內(nèi)欣欣不應(yīng)首先挑起與瑞奇的競爭，尤其應(yīng)避免與瑞奇進(jìn)行價格競賽，但可以跟隨，重點(diǎn)放在影響張華和3個核心銷售人員的關(guān)系上。最重要的是制定一套有效的客戶關(guān)系改善行動計劃，將欣欣與總代理的關(guān)系上升到二級和三級關(guān)系營銷。通過優(yōu)質(zhì)和個性化的服務(wù)，為客戶增加價值，使瑞奇無法模仿或短時間無法跟進(jìn)，使總代理擔(dān)心放棄關(guān)系將會有很大的

風(fēng)險。

事實(shí)上，客戶對附加值的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對價格的需求。比如，旺季優(yōu)先發(fā)貨、員工培訓(xùn)計劃、與公司上層和各部門的溝通渠道的暢通。因此，企業(yè)應(yīng)該避開價格，把重點(diǎn)放在服務(wù)、質(zhì)量、交貨、技術(shù)能力和其他能產(chǎn)生新價值的因素上，提供競爭對手沒有的產(chǎn)品和

服務(wù)。

同時，我相信無論是李華和3個核心銷售人員或是他們之間的微妙關(guān)系都不是影響欣欣、瑞奇和老張三者關(guān)系的關(guān)鍵因素，最關(guān)鍵的還是老張，畢竟只要老張覺得欣欣非常重要無法失去時，欣欣在這場戰(zhàn)斗中就成功了80%。

以提高附加值的方式保持顧客忠誠度

三年前我也碰到過一個類似的案例。

A經(jīng)銷商是我公司在浙江的一個重要客戶，船運(yùn)是其主要的到貨運(yùn)輸方式，去年影響A經(jīng)銷商銷售和利潤的最大問題是我公司船期無法保證，造成其斷貨現(xiàn)象時有發(fā)生，尤其在臺風(fēng)季節(jié)其運(yùn)輸矛盾更突出，而這時恰恰又是銷售旺季。A經(jīng)銷商聲稱去年由于我公司到貨不及時的原因，造成其經(jīng)濟(jì)的損失，若今年的運(yùn)輸狀況未有改善則應(yīng)給予其相應(yīng)價格上的補(bǔ)償，否則就考慮再代理另一家競爭產(chǎn)品以避免短貨的損失。而我們的競爭對手當(dāng)然不愿意放棄這一機(jī)會，不但價格更低3%，更承諾如有同樣事情發(fā)生，廠家愿承擔(dān)全部損失。

當(dāng)時也有人提出盡快掌控其核心客戶和核心終端，干脆一杠插到底算了，但我明白這是不可行的。A經(jīng)銷商的下線是一百多個小客戶，先不要說如何控制這些終端是個難題，在物流配送上也困難重重。

給予價格上的優(yōu)惠不是解決這個問題的好辦法，經(jīng)過與公司物流部門協(xié)商和討論，在取得公司上層的支持后，決定在臺風(fēng)季節(jié)改船運(yùn)為火車運(yùn)輸。這會相應(yīng)增加公司一部分運(yùn)輸成本，但我們認(rèn)為，對重要客戶來說這樣的投資是值得的，它比單純降低價格和給扣點(diǎn)要有利得多，因?yàn)橐蕴岣叻?wù)水平等附加價值的方式來保持顧客的忠誠度更安全、更有效。事實(shí)上客戶最終對這樣的處理也很滿意。

同時針對該客戶經(jīng)營的產(chǎn)品品種多、規(guī)模大（其倉儲式銷售的營業(yè)場地有幾千平方米），由于管理水平有限不能對產(chǎn)品的庫存、銷售狀況了如指掌，由此而來造成的斷貨現(xiàn)象，我們的銷售代表成為他的義務(wù)倉庫保管員。每次訂貨，我們根據(jù)產(chǎn)品銷售趨勢和庫存狀況下訂單，然后才由其蓋章簽字；每次卸貨，銷售代表都協(xié)助其從碼頭卸貨到倉庫，其間還通過改進(jìn)卸貨方式使運(yùn)輸損耗降低3%。當(dāng)然這還只是整個客戶關(guān)系行動計劃的一部分。一個享受慣廠家如此貼身服務(wù)的經(jīng)銷商，還有多少勇氣離開你投入別人的懷抱呢？

如果企業(yè)在滿足客戶附加值需求方面做得很出色，那么客戶會對企業(yè)產(chǎn)生很強(qiáng)的依賴性，以二級或三級關(guān)系營銷提升與代理商的關(guān)系，競爭對手要模仿和替代你的難度就變大了。即使你的競爭對手出價更低，但客戶可能擔(dān)心其交貨是否及時、產(chǎn)品質(zhì)量如何、與新廠家的溝通成本加大影響渠道運(yùn)作等等。畢竟與老東家上上下下都很熟了，做生不如做熟，還是做老品牌放心。