傳統(tǒng)企業(yè)的自救四途

傳統(tǒng)企業(yè)遭受著移動互聯(lián)網(wǎng)越來越猛烈的沖擊。許多傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，自家同類的商品在網(wǎng)上熱銷，但價格已經(jīng)低到了自己無法想象的程度；有的則發(fā)現(xiàn)，舊有的生意似乎還能繼續(xù)，但問題在于整個行業(yè)的規(guī)則完全變了，一群站在門口的野蠻人代替了原來的老面孔；還有的傳統(tǒng)企業(yè)，生存已經(jīng)開始舉步維艱，因為它所處的行業(yè)正在被移動互聯(lián)網(wǎng)整體摧毀。

你處在哪個階段？

階段一的應對模式：競爭力提升

【階段一】在移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，企業(yè)的盈利模式并未發(fā)生質(zhì)變，自己的核心收入還沒有被傷及。例如，一些制造型企業(yè)，雖然感覺電子商務(wù)對自己有影響，但還沒有傷筋動骨，行業(yè)的游戲規(guī)則也沒有發(fā)生質(zhì)變。

【對策】把產(chǎn)品做得更好或把渠道做得更寬。

以路由器行業(yè)為例。2013年，被稱為“智能路由器元年”。傳統(tǒng)的家用路由器功能主要是網(wǎng)絡(luò)共享、有線轉(zhuǎn)無線、寬帶撥號等。

而所謂智能路由器，則開始強化家用路由器在多撥、脫機下載、網(wǎng)絡(luò)存儲、遠程管理等方面的功能。如果把智能路由器視為家庭網(wǎng)絡(luò)中心的話，它未來不僅可以控制網(wǎng)絡(luò)，甚至可以控制網(wǎng)頁、控制應用、向用戶推薦網(wǎng)址和商品。換言之，它可以視為是移動互聯(lián)網(wǎng)世界的一個重要入口。

在各方力量的作用下，傳統(tǒng)的家用路由器行業(yè)正在經(jīng)歷一場變革與洗牌。

這個市場的基本格局是，普聯(lián)、磊科、騰達等企業(yè)作為傳統(tǒng)主導者，百度、360、小米、極路由等具有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的企業(yè)虎視眈眈，謀求進入。在這種情況下，在位企業(yè)普遍選擇“競爭力提升戰(zhàn)略”，即提升路由器產(chǎn)品的功能或性能，以抵抗競爭者進入。

普聯(lián)的TP-Link在長期主打穿墻這一特色基礎(chǔ)上，發(fā)布了TPmini，這是一款能當路由器的安卓機頂盒。磊科與360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，與迅雷也攜手推出主打下載的路由器。

再以汽車行業(yè)為例。

在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，汽車業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重點，也是放在產(chǎn)品競爭力提升上。汽車業(yè)的大佬們，包括沃爾沃、奧迪、奔馳、福特等很多公司都看好發(fā)動機小排量化、電驅(qū)動化和自動駕駛智能化的趨勢，竭盡全力把汽車的硬件功能和性能提升到極致，以此與互聯(lián)網(wǎng)公司對抗。

提升產(chǎn)品競爭力模式的優(yōu)點在于，它離企業(yè)既有的核心能力比較接近，只是在既有能力基礎(chǔ)上進行優(yōu)化或升級，沒有對于企業(yè)肌體進行顛覆性的改革，比較便于企業(yè)實施。

但最大缺點在于，它的前提是假定本行業(yè)的盈利模式?jīng)]有發(fā)生劇烈變化、對跨界對手的沖擊是可以抵御的。在商業(yè)實踐中，這樣的前提假定通常都蘊藏了極大的風險，它有可能使企業(yè)失去了進行更劇烈變革轉(zhuǎn)型的洞察力。

今天的傳統(tǒng)路由器廠家，事實上正籠罩于小米、360、百度極有可能祭出的“硬件免費”策略陰影之下；今天的傳統(tǒng)汽車廠家，也正在忐忑地看著Tesla所引發(fā)的汽車業(yè)將至的沖擊。競爭力提升，對它們也許是穩(wěn)妥、可行的戰(zhàn)略，但也可能是失之保守的戰(zhàn)略。

階段二的應對模式：組織裂變

【階段二】移動互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的沖擊雖還沒到傷筋動骨的程度，但行業(yè)的生意規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生變化。

例如，在零售商場，整體市場仍處于增長之中，但移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始改變了行業(yè)的生意特點，團購、O2O等正在全面爆發(fā)。

【對策】奉行“組織裂變”。

比如，新媒體已經(jīng)嚴重分流侵蝕了傳統(tǒng)媒體的訂閱收入和廣告收入，整個媒體行業(yè)即便全面進入新媒體階段，但以廣告為主的核心盈利模式并沒有改變。

《中國經(jīng)營報》作為具有一定影響力的傳統(tǒng)財經(jīng)類報紙，也不可避免地遭遇到新媒體咄咄逼人的替代沖擊，在報社李佩鈺社長致全體員工公開信中，可以看到?jīng)Q策層的轉(zhuǎn)型思考。

公開信中李佩鈺提出，“把字印在紙上”對于平面媒體來說，是一個雖然日漸式微但仍然有效的商業(yè)模式，改變它的難度不亞于推倒重來。

沒落的其實不是平面媒體，而是被“平面化”的思維，是被磨平的進取心，從業(yè)者自我膜拜所營造出的高貴冷艷的假象。

為了打破這個假象，《中國經(jīng)營報》下定決心要以客戶需要為中心，為導向，所有業(yè)務(wù)都要圍繞客戶需要展開。增多市場開拓崗位，減少出版流程服務(wù)崗位，同時取消了基于傳統(tǒng)官媒的各層干部，取消廣告部門，取而代之的是像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣的形形色色的項目團隊。

她說：“未來的中國經(jīng)營報社是一個扁平化的組織，沒有社委會，沒有過多的層級結(jié)構(gòu)。除了‘支持部門，以及新聞中心、網(wǎng)絡(luò)中心這樣的‘平臺部門之外，其余的全部是以‘產(chǎn)品為中心的項目團隊。它的存在是動態(tài)的，贏利即生，虧損即亡。應該是為響應客戶需求而進行協(xié)同作戰(zhàn)，相互取長補短，共同營造生態(tài)化、‘動成長的新型組織形態(tài)?！?/p>

在組織進入到危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向前傾斜，業(yè)績收入捆綁的阿米巴經(jīng)營模式，越來越被認為是轉(zhuǎn)型期企業(yè)釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰(zhàn)略。

與之類似的是中國電信，其傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)語音、短彩信正受到微信等OTT業(yè)務(wù)的強烈沖擊，中國電信從2013年開始，積極推進“一去兩化”戰(zhàn)略，即去電信化，謀求市場化、差異化。戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容就是全面劃小核算單元，積極推進團隊承包制，試圖通過組織活力的激發(fā)，來給中國電信這個龐然大物帶來再成長的新動力。

以組織的裂變帶來創(chuàng)新的解放，事實上是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型極為重要的戰(zhàn)略之一。但大部分企業(yè)的問題在于，缺少及時裂變的勇氣與果敢，往往等到了面臨危機的情況下才進行無奈的組織變革。

事實上，如果在轉(zhuǎn)型初期就能未雨綢繆地進行相應的組織變革，轉(zhuǎn)型成功概率將大增。

階段三的應對模式：商業(yè)模式創(chuàng)新

【階段三】盡管行業(yè)最主要的游戲規(guī)則沒有變化，但移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)沖擊到了企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)單元，面臨極大的生存危機。

【對策】奉行“商業(yè)模式創(chuàng)新”。

零售業(yè)，是受到電商沖擊最劇烈的行業(yè)，馬云認為到2020年，線上的商品零售總額將達到社會總商品零售總額的50%，他在跟王健林打賭時說：“正創(chuàng)造一萬億的不是馬云，創(chuàng)造一萬億的是年輕人，‘90后‘80后，我們在街上不會點頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國經(jīng)濟，而只有他們才是未來經(jīng)濟的希望。所以我不是取代你，而是幫助他們?nèi)〈??！瘪R化騰也雄心勃勃地預言：“電商已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)地走向顛覆實體的零售行業(yè)。”

在這個此消彼長的過程中，傳統(tǒng)的零售業(yè)正在醞釀巨變，正在經(jīng)歷從實體到虛擬電商再到虛實結(jié)合的商業(yè)大變局。

設(shè)想以下的消費場景，假定一個消費者走入了一個Shopping Mall，她并沒有急于去購買自己需要的商品，而是在手機搜索框內(nèi)搜索自己想要購買的商品，基于她所處的位置，搜索結(jié)果向她反饋的結(jié)果是：在整個Shopping Mall里所有出售她所要購買物品的商店名稱、位置及價格，消費者還可以按照銷售量、價格、折扣力度等進行排序，在完成了整個過程之后，消費者可以有的放矢地去購買了。

而在她買完東西之后，她又收到通知，她有會員卡的一家美容店正在面向會員搞促銷，優(yōu)惠力度很大……

基于移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的O2O模式，就是發(fā)揮傳統(tǒng)實體店面的優(yōu)勢，使同處一地的消費者與周邊各種各樣的商品和服務(wù)資源之間，更加便捷地相互發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生交互和連接，再疊加上前面提到的分類信息、搜索比價、折扣對照，可以極大地豐富用戶在場景中的消費體驗，使消費者的尋找、挑選、交易、交付更加便利而自然。

最重要的是，傳統(tǒng)零售業(yè)在深度介入O2O模式創(chuàng)新的過程中，可以開掘出全新的盈利模式。

在線上，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店；在線下，全店開通免費Wi-Fi、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數(shù)據(jù)時代。零售業(yè)盈利模式將在移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的驅(qū)動下，從靠占據(jù)壟斷地位賺取利潤，逐漸轉(zhuǎn)向為用戶提供深度服務(wù)賺取利潤。

作為一種戰(zhàn)略，“商業(yè)模式創(chuàng)新”是一種典型的探索性戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的探索過程中必然面臨種種不適，蘇寧在2013年前三季度財報虧損，就是戰(zhàn)略探索必然要支付的代價，然而變中才能求生。

階段四的應對模式：生態(tài)重塑

【階段四】整個行業(yè)正在經(jīng)歷巨變，生意的規(guī)則變了，同時移動互聯(lián)網(wǎng)跨界的進入深度極深，整個行業(yè)的生態(tài)體系已經(jīng)被改變了。

例如，在智能電視、互聯(lián)網(wǎng)視頻的相互推動下，整個電視行業(yè)的生態(tài)整體正在發(fā)生變化。

【對策】通過“生態(tài)重塑”，確保在巨變中生存。

現(xiàn)在，電視產(chǎn)業(yè)正處于舊生態(tài)體系坍塌，新生態(tài)體系形成的關(guān)鍵時期。截至2013年年底，電視機用戶總存量5.5億臺，其中智能電視9100萬臺，機頂盒總存量1500萬臺。據(jù)預測，到2015年底，國內(nèi)聯(lián)網(wǎng)電視用戶總存量將達1.7億臺以上，OTT機頂盒將達到3000萬臺以上，互聯(lián)網(wǎng)電視終端總量將達到2億臺，3年后即2018年電視機將基本實現(xiàn)全部智能化。

隨著智能手機、平板電腦的不斷普及，PC和手持終端已經(jīng)大幅分流了電視機上的收視時長。基于互聯(lián)網(wǎng)平臺和渠道的網(wǎng)絡(luò)視頻具備的隨時、隨地、海量、免費、多屏、社交、移動、個性化等技術(shù)和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，智能手機和PAD正在成為個人的娛樂和信息消費中心。隨著多屏、多碼流、UI、UE、社交、移動化的不斷成熟，電視機將逐漸淪為大屏顯示器。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界進入電視終端產(chǎn)業(yè)，使用互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)免費、基礎(chǔ)用戶免費的方式擴大用戶，提升電視機上的視頻流量。這決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必然無意在電視機終端上賺錢，可以零利潤甚至貼補終端的方式發(fā)展智能電視機和OTT機頂盒。這種方式將給傳統(tǒng)電視廠商以致命一擊。

2015年底互聯(lián)網(wǎng)電視的總活躍用戶將達到1億以上，占到目前有線電視總用戶的一半左右。當互聯(lián)網(wǎng)電視用戶習慣了免費、個性化的收視之后，拋棄有線電視不可避免。5年后互聯(lián)網(wǎng)電視活躍用戶將超過有線電視用戶。有線電視的市場份額將逐漸被互聯(lián)網(wǎng)電視所取代。

互聯(lián)網(wǎng)視頻將最終主導視頻產(chǎn)業(yè)，取代電視臺、有線電視成為用戶收看視頻的主要方式。當互聯(lián)網(wǎng)視頻有了數(shù)千萬級的活躍用戶之后，除了直接分流有線電視、IPTV的用戶，分流廣告份額，也將迎來中國付費電視新的起點。由于互聯(lián)網(wǎng)電視的優(yōu)勢（隨時、隨地、海量、免費、多屏、社交、移動、個性化等），擁有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的互聯(lián)網(wǎng)電視服務(wù)提供商將在細分市場上成功收費，如優(yōu)質(zhì)電影包、獨家電視劇、兒童節(jié)目、中小學教育、職業(yè)教育等節(jié)目。

未來電視機的盈利模式是，彩電廠除了設(shè)備硬件收入，還有另外三個賺錢的途徑——內(nèi)容分成、應用分成和廣告分成。如用戶在觀看了付費的影視內(nèi)容后，彩電廠就可以和華數(shù)、騰訊視頻等視頻內(nèi)容提供商分成；用戶下載了APP應用，彩電廠也可以與APP的開發(fā)者分成；今后電視界面就是一個媒體，可以產(chǎn)生廣告收入。

電視產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷的，也許是整個產(chǎn)業(yè)誕生以來最劇烈的一場變革。身在其中的企業(yè)必須進行適應性戰(zhàn)略調(diào)整。中國的幾大傳統(tǒng)彩電巨頭，正不約而同地走向完善整個生態(tài)體系的道路。正如康佳集團董事局主席侯松容所說，智能電視催生的不僅是令人眼花繚亂的各種應用，更是一個個獨立的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，“生態(tài)系統(tǒng)”的構(gòu)建正在成為企業(yè)之間競爭的重中之重。

TCL、創(chuàng)維、海信、長虹、康佳等國內(nèi)主流彩電廠都在這個階段制訂了相應的智能戰(zhàn)略，積極打造從硬件、軟件、內(nèi)容、服務(wù)到渠道的智能產(chǎn)業(yè)鏈。創(chuàng)維建了酷開網(wǎng)，TCL設(shè)立了歡網(wǎng)。最近幾年還紛紛與CNTV、百視通、華數(shù)、南方傳媒等國內(nèi)七大互聯(lián)網(wǎng)視頻內(nèi)容牌照商，以及科大訊飛、金山、銀聯(lián)等語音控制、云存儲、金融的服務(wù)商結(jié)盟，豐富電視機的內(nèi)容和智能功能。

在全新的智能“生態(tài)”構(gòu)建中，海信收購了一個加拿大的安卓系統(tǒng)開發(fā)團隊；創(chuàng)維專門成立了軟件研究院；TCL將智能手機和智能電視的軟件開發(fā)團隊進行整合；長虹建立了2000人的智能軟件開發(fā)隊伍。在操作系統(tǒng)方面，TCL、長虹、海信合作的“中智盟”發(fā)布了全球首個針對智能電視的操作系統(tǒng)，海信發(fā)布了海安系統(tǒng)，創(chuàng)維發(fā)布了“天賜系統(tǒng)”。

作為“生態(tài)重塑”的奉行者，試圖重塑電視產(chǎn)業(yè)生態(tài)的傳統(tǒng)企業(yè)們還在路上，難言勝敗。

奉行“生態(tài)重塑”的平臺領(lǐng)導者必須認識到，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)進化的真正實質(zhì)是，企業(yè)越來越多的資產(chǎn)位于其邊界之外，一個平臺型企業(yè)在很大程度上取決于該組織與生態(tài)相連接的能力。平臺領(lǐng)導者為了持久的生存與成功，必須建立并維持與平臺相接連的生態(tài)體系。平臺領(lǐng)導者的使命和職責就是付出努力推進整個生態(tài)體系成員的共同演化，這將取得激動人心的轉(zhuǎn)型成果。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式選擇

事實上，本文中提到的傳統(tǒng)企業(yè)的四種轉(zhuǎn)型模式：“競爭力提升”“組織裂變”“商業(yè)模式創(chuàng)新”“生態(tài)重塑”，往往貫穿了一個企業(yè)轉(zhuǎn)型的全部過程，而非是單一階段操作。

從商業(yè)實踐來看，絕大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗在于，初期過多寄托于產(chǎn)品和渠道的競爭力改善，即希望通過“競爭力提升”來完成轉(zhuǎn)型。發(fā)現(xiàn)沒有達到效果之后，才依次開啟“商業(yè)模式創(chuàng)新”“組織裂變”或“生態(tài)重塑”。

但移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新速度已經(jīng)等不及傳統(tǒng)企業(yè)緩慢而遲滯的長期試驗，這使得大量的傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型途中開始價值縮水乃至衰亡。

一個富有前瞻性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理，需要在剛剛嗅到危機的氣息的時候，就將生態(tài)變革作為頂層設(shè)計，在盈利模式上積極探索新型模式，在組織資源配置模式上積極推進組織裂變，輔以產(chǎn)品和渠道的競爭力提升，不如此不足以完成艱險萬分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動作。