航空發(fā)動機研制項目干系人管理淺析

黃德欣

一、引言

航空發(fā)動機被喻為飛機的“心臟”，航空發(fā)動機的生產(chǎn)和服役將帶來巨大的軍事意義，同時其經(jīng)濟利益也是不言而喻的。航空發(fā)動機具有結構復雜，零件多，工作環(huán)境復雜多變，承受載荷嚴酷，涉及專業(yè)多、參研單位多等特點。航空發(fā)動機研制工作是一個系統(tǒng)工程，各相關部門或單位都必須以航空發(fā)動機產(chǎn)品實現(xiàn)為目標，進行有效的組織、協(xié)調和監(jiān)督。作為航空發(fā)動機總師單位項目管理團隊，做好項目干系人管理就是航空發(fā)動機研制項目管理中的重要環(huán)節(jié)。

項目干系人包括項目當事人、其行為能影響項目的計劃與實施，以及其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織。除了上述的項目當事人外，項目干系人還可能包括政府的有關部門、社區(qū)公眾、項目用戶、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等。項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠，會直接或間接地對項目產(chǎn)生正面或負面的影響。對干系人的需求和期望進行管理并施加影響，調動其積極因素，化解其消極影響，以確保項目獲得成功，就行項目干系人管理的主要目的。

二、航空發(fā)動機研制項目干系人識別

項目干系人識別，就是識別能影響項目決策、活動或結果或組織，以及被項目決策、活動或結果所影響的個人、群體或組織，分析和記錄干系人的關注點、影響力等相關信息，理解關鍵項目干系人的需要、希望和期望。

航空發(fā)動機研制項目多為國家或軍方立項，由相應的集團公司組織參研單位進行研制、生產(chǎn)和外場保障。按照目前慣例，由總師單位或總承單位與軍兵種裝備管理部門簽訂研制合同，按照研制合同進行進度監(jiān)督、檢查和考核，考核結果作為經(jīng)費撥付依據(jù)。

（1）輸入

項目章程、采購文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程文件

（2）工具和技術

干系人分析、專家判斷、會議確認

（3）干系人識別

根據(jù)輸入文件，從權利范圍、對項目影響、利益相關程度、對待項目的程度、對項目的認知需求等方面，開展航空發(fā)動機干系人分析。根據(jù)分析結果對干系人進行分類，將識別到的干系人納入相應的分類中并編號。

現(xiàn)列出某型軍用航空發(fā)動機的干系人識別初步結果：

甲方（出資方J1、用戶J2、政府部門J3）：財政部J1-1、軍方裝備總部J1-2、軍兵種裝備部J2-1、部隊J2-2、軍兵種研究單位J2-3、飛機研制單位J2-4、用戶代表J2-5、工信部J3-1、科工局J3-2

乙方（集團公司Y1、參研單位Y2、承制單位Y3、配套單位Y4、支撐單位Y5）：集團領導Y1-1、集團業(yè)務部門Y1-2（～N）、參研設計單位Y2-1（～N）、承制單位Y3-1（～N）、配套單位Y4-1（～N）、支撐單位Y5-1（～N）

其他相關方：競爭對手Q1、社區(qū)公眾Q2、新聞媒體Q3

根據(jù)識別到干系人對項目的影響程度，進行進一步的分析和識別，從部門/組織進一步分解到處室/業(yè)務部門，對于影響極大的干系人可分解到個人，然后形成干系人登記表。

辨識項目干系人有時候比較困難。例如，一個環(huán)境保護組織如果看到該項目產(chǎn)生的噪聲會對環(huán)境有危害，就可能被認為是該項目的干系人。未能識別關鍵項目干系人會給項目造成大問題。因此，要定期審視干系人登記表，不斷的進行完善。

三、規(guī)劃航空發(fā)動機研制項目干系人管理

在航空發(fā)動機研制項目生命周期中，根據(jù)干系人管理計劃，與干系人進行溝通和協(xié)作，滿足其需要和期望，解決實際出現(xiàn)的問題，促進干系人合理參與項目活動，提升來自干系人對項目的支持，把抵制降到最頂，顯著提高項目成功的計劃。

從航空發(fā)動機研制周期、成本、質量三個方面評價干系人對項目是產(chǎn)生積極影響還是消極影響，分解確定工作任務、計劃節(jié)點、責任人、評價指標，制定干系人管理計劃。

（1）輸入

項目研制計劃、干系人登記表、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程文件。

（2）工具和技術

專家判斷、會議確認、分析技術。

（3）輸出

干系人管理計劃、問題日志、項目文件更新（需求管理和溝通管理等）。

四、管理和控制航空發(fā)動機研制項目干系人參與

管理和控制項目干系人參與是指通過對項目干系人需要、希望和期望的識別，通過執(zhí)行干系人管理計劃，來滿足其需要、解決其問題的過程。管理和控制項目干系人參與將會贏得更多人的支持，從而能夠確保項目取得成功。通過管理和控制項目干系人參與，有可能將消極干系人轉化為積極干系人。如上例，一個環(huán)境保護組織如果看到該項目產(chǎn)生的噪聲會對環(huán)境有危害，就是消極干系人；通過改進設計和技術創(chuàng)新，降低了航空發(fā)動機的噪聲，環(huán)境保護組織可能會積極宣傳該產(chǎn)品的環(huán)保屬性，那其就有可能轉化為積極干系人，更有利于適航取證。

（1）輸入

干系人管理計劃、溝通管理計劃、問題日志、組織過程文件

（2）工具和技術

溝通方法、人際關系技能、管理技能

（3）輸出

變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過程文件更新

五、總結與思考

通過開展航空發(fā)動機研制項目干系人管理，滿足參與航空發(fā)動機研制工作的部門和單位有不同的期望和需求，能夠帶來以下好處：通過項目干系人管理，能夠得到更多有影響力的干系人的支持，自然會得到更多的資源；快速頻繁的溝通將能確保對項目干系人需要、希望和期望的完全理解，從某種意義上來說需求管理也是項目干系人管理的一部分；能夠預測項目干系人對項目的影響，盡早進行溝通和制定相應的行動計劃，以免受到項目干系人的干擾。

從航空發(fā)動機項目干系人管理實踐來看，僅僅通過這幾個方面的管理和控制還不足以明確項目干系人間的利益博弈對科研項目管理的影響。其依據(jù)如下：

（1）項目管理的核心問題是時間、成本、質量三個方面的協(xié)調管理，而其本質則是項目所投入的資源與交付成果之間的均衡，關于這種均衡水平的評價標準，項目干系人之間應該達成一致，而這一標準本身正是項目干系人關于項目評價的一個博弈均衡。而由于我國長期以來存在的航空發(fā)動機研制技術難度大和技術基礎薄弱的矛盾，導致“拖（進度）、降（指標）、漲（經(jīng)費）”，這種均衡很容易被打破。

（2）項目可能的風險和收益結構是項目交付成果與可能的風險相對應的，因此，在航空發(fā)動機項目管理過程中必須對項目風險和收益進行全面評價規(guī)劃相應結構安排。項目交付成果的產(chǎn)出水平和關于成果的分配機制左右項目干系人的博弈行動策略。項目團隊外部的項目干系人博弈正是通過項目要求和項目評價標準來干預航空發(fā)動機研制項目本身。

（3）項目干系人的利益博弈將改變航空發(fā)動機研制項目的約束條件：時間、成本、質量（交付質量和過程質量）、項目的工作范圍、項目本身所擁有的資源條件。這對項目是具有決定意義的因素，盡管在一定程度上，這已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的項目管理領域，但是明白這一點依然重要，這將擺脫為項目而管理項目的狹隘視角，在更加廣闊的空間把握項目的目標和項目管理活動的關鍵，促成和保證項目成功。

以上三個方面都是項目管理著重考慮的內容，如果能夠將博弈論的有關知識和技巧引入項目干系人管理過程中來，將是對項目干系人管理技巧的一大創(chuàng)新，航空發(fā)動機研制項目管理本身也必將因此受益。