傅成玉：“石油人”的改革之路

金晨

5月4日，中國石油化工集團(tuán)公司，董事長、黨組書記傅成玉正式卸任。

2011年4月，年近60的傅成玉從中國海洋石油總公司總經(jīng)理調(diào)任中石化董事長、黨組書記。成為改革開放后第一個(gè)掌權(quán)過“三桶油”其中之二的央企高管。30多年的職業(yè)生涯，讓他從一個(gè)普通的油田工人成長為個(gè)性鮮明的亞洲最大煉油企業(yè)的負(fù)責(zé)人。外界給與傅成玉的評價(jià)很多，“中國最具國際視野的央企一把手”、“對媒體最友好的國企高管”等等，而給人們留下最深印象也最能代表他的標(biāo)簽是——“最有魄力的改革者”。

在中海油日子

1982年，年輕的傅成玉加入中國海洋石油總公司，真正開始了與“油”打交道的日子。從1983年起，他先后在中國海洋石油總公司與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌和阿吉普等外國大石油公司的合資項(xiàng)目中任聯(lián)合管理委員會主席，曾被公司派到海外學(xué)習(xí)。憑借留學(xué)以及多年海外工作經(jīng)歷，傅成玉不僅說得一口流利的英語，也非常了解國際“游戲規(guī)則”，他對海外石油公司運(yùn)作方式輕車熟路，并獲得了老外的認(rèn)可，外媒稱他為“中國最國際化的國企領(lǐng)導(dǎo)人物之一”，在員工中亦有很高的聲望。

當(dāng)時(shí)有不少企業(yè)想挖角，但他沒有離開中海油?！懊褡鍙?qiáng)大了，比傅某富了更有意義，大中型企業(yè)富了，國家也就富了，國富民強(qiáng)，就可能實(shí)現(xiàn)我留學(xué)時(shí)的一個(gè)愿望”，他說。他留學(xué)時(shí)的愿望是，希望有朝一日，外國人會向中國人學(xué)習(xí)。

2000年10月，傅成玉出任中國海洋石油總公司副總經(jīng)理，兩個(gè)月后兼任中國海洋石油有限公司總裁。

在中海油時(shí)，傅成玉就想將其建成一個(gè)具有現(xiàn)代管理體系、市場化、國際化的公司。把企業(yè)專業(yè)化重組、拆分上市、向IOC的“油公司”經(jīng)營模式靠攏。為了上市，中海油上下進(jìn)行了改革，提出“石油公司相對統(tǒng)一，專業(yè)公司相對獨(dú)立，基地系統(tǒng)逐漸分離”的改革理念。中海油實(shí)施油公司、專業(yè)公司和基地公司的分離，集中油氣勘探開發(fā)的投資決策權(quán)和油氣銷售權(quán)，實(shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一使用；將各專業(yè)公司從地區(qū)公司中分離出來，迫使其自主經(jīng)營。隨后，拆分出中海油、中海油服、海油工程、中?；瘜W(xué)幾個(gè)上市平臺。

“這是實(shí)現(xiàn)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品經(jīng)營到市場經(jīng)濟(jì)的資本運(yùn)營的驚險(xiǎn)一跳，為與國際石油公司接軌創(chuàng)造條件”，傅成玉說。

面對首次上市的失敗，中海油又大膽行了第二次嘗試，幾經(jīng)波折，最終成功在紐約和香港兩地掛牌上市，籌集資金14.3億美元，股票認(rèn)購平均超額5倍。英國《金融時(shí)報(bào)》評論說：“一個(gè)失敗的IPO一般不會再引起市場上什么熱烈的反應(yīng)，但中海油卻是個(gè)例外。”中海油以嶄新的國企形象進(jìn)入高層和公眾的視野。它的帶頭人也逐漸成為媒體和社會公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。

2005年，中海油以185億美元現(xiàn)金競購美國優(yōu)尼科石油公司。雖然交易最終未達(dá)成，但傅成玉率領(lǐng)的中海油在國際資本市場上的運(yùn)作和優(yōu)異表現(xiàn)，極大提高了中國企業(yè)的國際聲望，美國社會對中國企業(yè)有了進(jìn)一步的了解，更為中海油的未來海外發(fā)展積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。并購期間，中海油的市值增長了約70億美元，傅成玉本人也因此入選美國《時(shí)代》周刊2005年世界最有影響力人物之一，還獲得“CCTV2005年度中國十大經(jīng)濟(jì)人物”，名聲鵲起。

“華盛頓政界人士的反對最終迫使傅成玉放棄了收購美國優(yōu)尼科石油公司的計(jì)劃，但是他過人的膽識開啟了一個(gè)新時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代中，中國在全球經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域雄心勃勃的計(jì)劃將越來越令人難以抗拒?！薄稌r(shí)代》周刊這樣評價(jià)傅成玉。

傅成玉一直很支持石油企業(yè)海外并購，他表示，“按我們現(xiàn)在對自己的了解，中國企業(yè)，在整體管理水平上，還達(dá)不到西方一流公司的程度。但是你不能因?yàn)楣芾硭竭€有差距，就非要等到將來什么時(shí)候才去做，等慢慢建好了再走，那咱們還來得及嗎？你必須得兩步并成一步，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展?！?/p>

優(yōu)尼科并購失敗給傅成玉帶來很多反思。經(jīng)過調(diào)整和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，中海油在沉寂一段時(shí)間后再次發(fā)力。2012年7月，中海油宣布與總部位于加拿大艾伯塔省的尼克森公司達(dá)成協(xié)議，將以151億美元收購尼克森。2013年2月，中海油完成此次收購，這是截至當(dāng)時(shí)中國企業(yè)成功完成的最大一筆海外并購。

在早先出席的博鰲亞洲論壇上傅成玉也同時(shí)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)海外并購應(yīng)該注意風(fēng)險(xiǎn)，講求效率，“過去決定投資與否看效益，現(xiàn)在一定要看風(fēng)險(xiǎn)。而看不到風(fēng)險(xiǎn)正是最大的風(fēng)險(xiǎn)。我們?nèi)ナ召徆?，最終不是看貴賤，最重要的是到手能不能增值，這個(gè)搞不明白，風(fēng)險(xiǎn)可能就跟著你了。100美元的資產(chǎn)現(xiàn)在跌到 1美元，是很便宜。但是我們不是因?yàn)樗阋瞬刨I。我們中國的企業(yè)要心里清楚你想要什么，便宜不是目的，買來讓它增值才是目的。如果不能增值，給你也不能要?！?/p>

傅成玉認(rèn)為海外并購應(yīng)堅(jiān)持本土化，他說：“中國能源企業(yè)走出去應(yīng)走合作之路，不要簡單收購公司。西方文化里，收購就是‘我贏了，你出局。我們要與此不同。我們不是強(qiáng)調(diào)一旦買了這家公司，就把原有的員工驅(qū)逐掉，而還是要讓這些員工繼續(xù)在公司里工作。因?yàn)閷κ袌霰容^了解，所以他們可以比我們做得更好，他們知道怎么和政府、客戶以及利益方打交道?！?/p>

雖然尼克森收購案發(fā)起時(shí)，傅成玉已不在中海油任職，但不可否認(rèn)并購的成功與其在中海油長期開拓和堅(jiān)持的國際化戰(zhàn)略分不開。

在其任職內(nèi)，傅成玉還推動了深海艦隊(duì)“海洋石油981”等五型六船的設(shè)計(jì)建造。而在其中海油總公司正式與外高橋造船廠簽約建造“981”時(shí)，時(shí)任上海市委書記習(xí)近平還出席簽約儀式。在2014年，“海洋石油981”在西沙鉆井，被認(rèn)為是新一代領(lǐng)導(dǎo)人在南海上堅(jiān)定態(tài)度的表現(xiàn)，“981”也因此成為了中國海洋強(qiáng)國、宣誓主權(quán)的利器。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)中石化改革仍為主調(diào)

2011年4月8日，傅成玉轉(zhuǎn)任中國石油化工集團(tuán)公司黨組書記、董事長。臨近退休的他接掌中石化，在工作上依然大刀闊斧，引領(lǐng)改革。他引入千億社會資本，極力推動中石化混合所有制改革，帶領(lǐng)中石化從“石油+化工”向“能源+材料”的轉(zhuǎn)型，讓中石化混改領(lǐng)先一步。同年8月，原本已到退休年齡他，被中央明確他將繼續(xù)留任，也是中央希望其持續(xù)推動改革的表現(xiàn)。

傅成玉延續(xù)了在中海油時(shí)的改革思路，這給中石化集團(tuán)原有的文化、觀念與經(jīng)營模式形成造成了很大的沖擊。

中石化是上下游一體化的綜合性油氣公司，即：一滴石油從在地層中被發(fā)現(xiàn)，到被加工成汽油柴油，再用油槍加到消費(fèi)者的汽車中，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)，都由一家公司完成。在上游，中石化的每個(gè)油田也都是一個(gè)將勘探、開采、服務(wù)、裝備制造業(yè)務(wù)捆綁在一起的綜合性公司。這是比較典型的國家石油公司（NOC）經(jīng)營模式，而像埃克森美孚那樣的跨國石油公司（IOC），早已完成了聚焦兩頭，中間環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)由外部專業(yè)化油服公司承擔(dān)的“油公司”經(jīng)營模式。兩種不同模式的結(jié)果是，資產(chǎn)規(guī)模不及NOC的IOC，收入和利潤卻能數(shù)倍于NOC，人均利潤更能數(shù)十倍于NOC。

2014年2月19日，中國石化宣布，對中國石化油品銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，同時(shí)引入社會和民營資本參股，實(shí)現(xiàn)混合所有制經(jīng)營，社會和民營資本持股比例將根據(jù)市場情況確定。

2014年9月14日，中石化以1071億現(xiàn)金出售旗下銷售公司近30%股權(quán)，引入社會和民營資本，大型國有企業(yè)混合所有制經(jīng)營改革的大幕已拉開。

“國企代表了中國經(jīng)濟(jì)的實(shí)力，民營企業(yè)代表經(jīng)濟(jì)的活力，實(shí)力加活力構(gòu)成了競爭力。我們?nèi)钡木褪腔盍?，那活力怎么解決？改革，改我們的體制機(jī)制。過去能改的好改的我們都改了，現(xiàn)在說真正涉及到觸及靈魂的東西自己改不動了，要借外力。”傅成玉說。

中石化完成石油工程技術(shù)服務(wù)和裝備制造公司的專業(yè)重組及上市，基本實(shí)現(xiàn)了傅成玉對上游板塊重構(gòu)的階段性目標(biāo)。在他看來，混合所有制只是一種手段，改革對于國企的最終目標(biāo)是市場化和去行政化。讓民間資本進(jìn)入銷售領(lǐng)域，對國資和民資形成互惠。

當(dāng)然，混改模式也引發(fā)了外界諸多質(zhì)疑，但“再不改就成恐龍了”的改革理念無疑是值得肯定的。業(yè)內(nèi)人士評價(jià)，中石化混合所有制改革取得階段性成果，有利于各種所有制經(jīng)濟(jì)相互促進(jìn)、共同發(fā)展，也是特大型國有企業(yè)從管資產(chǎn)走向管資本的有益探索。

然而在中石化集團(tuán)層面，綜合性的業(yè)務(wù)構(gòu)架仍大部分被保留。而從中國整個(gè)石油行業(yè)乃至能源政策決策層看，抑制競爭和創(chuàng)新的上下游一體化模式與觀念也仍占主導(dǎo)。因此，中石化集團(tuán)向“油公司”的轉(zhuǎn)型道路依然多艱。

傅成玉推動的工作多帶有開拓性，除了在管理體制方面改革，技術(shù)進(jìn)步方面，在頁巖氣商業(yè)化生產(chǎn)領(lǐng)域上他也在尋求突破。

2014年3月，在中國石化業(yè)績發(fā)布會上他曾表示，到2017年底，中石化將在重慶涪陵頁巖氣田建成100億立方米/年的產(chǎn)能?！斑@應(yīng)該是中國第一個(gè)有商業(yè)價(jià)值的頁巖氣開發(fā)項(xiàng)目，也標(biāo)志著中國頁巖氣商業(yè)開發(fā)階段的到來。”

相比天然氣，頁巖氣的開采壽命和生產(chǎn)周期更長，可以持續(xù)開采30-50年。由于常規(guī)天然氣儲量欠缺，儲量位居全球前三的中國頁巖氣被不少人看作常規(guī)天然氣的重要接續(xù)和替代能源。但由于技術(shù)差距、裝備水平和環(huán)境限制等因素，中國的頁巖氣開發(fā)還處于起步階段，目前宣布進(jìn)入商業(yè)化開發(fā)的項(xiàng)目僅中石化涪陵頁巖氣一地。

據(jù)了解，2015年全國頁巖氣的目標(biāo)產(chǎn)量將達(dá)到65億立方米。但以2013年全國僅有2億立方米的產(chǎn)量規(guī)模，實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)還需很大的努力。對此，傅成玉認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)國家能源局的“十二五”頁巖氣目標(biāo)沒有問題，“中石化一家公司就能建成50億方。”中石化在頁巖氣商業(yè)化領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，也因此被業(yè)界視為其未來發(fā)展的重要潛力。

社會資本引入成功，資產(chǎn)重組和分拆上市也早已開始籌備布局，新技術(shù)的尋求也已找到方向，然而發(fā)令槍已響，背著110萬在職職工和100萬離退休、協(xié)解人員的中石化卻跑不動了。對于中石化過于沉重的人員包袱，面對多年來沉積下來的國企諸多頑疾，“減負(fù)”成為了傅成玉面臨的又一大難題。

2月，《中石化2015（85號）關(guān)于離崗人員分流安置工作的指導(dǎo)意見》下發(fā)，一場涉及200萬員工的內(nèi)部管理運(yùn)營體制改革在中石化整個(gè)集團(tuán)推進(jìn)。傅成玉認(rèn)為，“如果中石化十年前改，現(xiàn)在會好得多，而現(xiàn)在改，十年后會好的多?！?/p>

既然混改已蓄勢待發(fā)，那么包括人事制度、分配制度、勞動用工制度等在內(nèi)的內(nèi)部管理運(yùn)營體制改革也必須破題。傅成玉表示，下一步，油品銷售板塊的干部、員工要采用全員勞動合同制和競聘制。關(guān)于“動刀”內(nèi)部管理運(yùn)營體制，傅成玉的理想目標(biāo)是“干部能上能下、工資能高能低、職工能進(jìn)能出”，即推進(jìn)市場化。

在資產(chǎn)重組、分拆上市的籌備布局中，他曾多次強(qiáng)調(diào)“不裁員”?！爸惺诼殕T工有上百萬人，在西方大概只用10萬人就能完成正常生產(chǎn)，但我們不可能裁掉90萬人。我們現(xiàn)在一年幾萬人地解決，要為這些職工找到出路?！?/p>

目前，中石化下屬8家研究院已經(jīng)開始改變，允許人員互相流動，允許項(xiàng)目自由選擇，有想法的團(tuán)隊(duì)可以自己組建公司，實(shí)現(xiàn)收益后和中石化分成。中石化南京化學(xué)工業(yè)有限公司分流富余人員的也在做嘗試，即一種新的承攬業(yè)務(wù)方式，南化公司扮演著勞務(wù)輸出公司的角色，派出員工為更多民營企業(yè)生產(chǎn)。

在人員分流上除了減員增效的一些措施外，還探索中石化、職工和社會“三方共贏”的模式。傅成玉曾對媒體坦言，未來中石化集團(tuán)公司要轉(zhuǎn)化成國家投資管理公司，從管資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本，那么就形成了經(jīng)濟(jì)實(shí)體部分都是市場化的，總部集團(tuán)就是個(gè)控股公司。從中石化內(nèi)部人士了解到，未來五年，中石化正式職工將從110萬人降至40萬左右，其余都是外包身份。這樣中石化的另外一個(gè)角色就成了人員勞務(wù)輸出公司。

雖然人們意識到在市場化大勢所趨下，捧著“鐵飯碗”、“旱澇保收”的日子將終結(jié)。但多年以來固有思想根深蒂固，必將成為中石化集團(tuán)掌舵者傅成玉改革路上的一個(gè)大難題和阻力。

解甲歸田 改革何去何從

如今，傅成玉所主導(dǎo)的專業(yè)化重組、銷售公司混合所有制改革、市場化選人機(jī)制等改革才剛剛破題，他卻退休了。改革將如何繼續(xù)，能否繼續(xù)？是業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的焦點(diǎn)。

此前，傅成玉離開中海油后，他當(dāng)年的不少“新政”就紛紛被取代改回“舊政”，聘請的外籍高管大部分離職，中方的“經(jīng)理”稱呼也重新改叫“處長”。

回顧傅成玉的職業(yè)生涯，可以說是中國過去30多年開放和崛起的一個(gè)側(cè)影。中國的崛起既為他這樣的管理人提供了展示自我能力和領(lǐng)導(dǎo)力的舞臺，也為其個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供了機(jī)遇。但中國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的滯后和艱難，讓這一代企業(yè)家百感交集。一些業(yè)界人士甚至認(rèn)為，傅成玉退休后，中國在一段時(shí)間內(nèi)或?qū)⒑茈y再尋得與其擁有相同全球視野、國際聲譽(yù)和媒體情懷的央企領(lǐng)導(dǎo)人，某種程度上，他的退休意味著一個(gè)時(shí)代的落幕。有人直接表達(dá)了對他的肯定：“你老了，江湖不忘?！?/p>

至于改革能否繼續(xù)走下去，會有什么樣的結(jié)果，現(xiàn)在看來我們只能寄望于下一代“石油人”了。