職業(yè)經(jīng)理人如何扎根“東土”

周施恩

如果沒有經(jīng)營權和所有權的分離，就不會出現(xiàn)所謂的職業(yè)經(jīng)理人。但純粹的兩權分離在中國的國有企業(yè)是難以實現(xiàn)的，有經(jīng)濟學家稱之為“國有企業(yè)的悲哀”

現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度誕生于以“逐利”、“冒險”、“契約精神”和“嚴刑峻法”為代表的美國，要想使之在以東方文化為基礎的中國落地生根，我們應該做好怎樣的理論準備？

“兩權分離”的動態(tài)調整

現(xiàn)代公司治理中的“兩權分離”，是指所有權和經(jīng)營權（控制權）的分離。它是股份制大公司成立的內在要求，也可以說是西方職業(yè)經(jīng)理人制度的邏輯起點——如果沒有經(jīng)營權和所有權的分離，就不會出現(xiàn)所謂的職業(yè)經(jīng)理人。

我們似乎可以這樣看，西方人對財富的追逐和勇于冒險的精神，促進了現(xiàn)代大公司的誕生；而其契約精神和嚴刑峻法的系統(tǒng)保障，則為兩權分離提供了制度基礎。這與中國有著很大區(qū)別。

且不說中國人看“人品”、講“人情”、重“然諾”，法律法規(guī)有待進一步完善，單從經(jīng)營目標上看，我們的國有企業(yè)就與西方企業(yè)有著很大的不同。美國人“逐利”、“冒險”、“短期導向”的文化傾向，以及相對成熟、透明、機制完善的市場環(huán)境，促使企業(yè)更加注重收入、利潤、增長率等硬性指標，否則股東們就會選擇“用腳投票”——賣出股份，將公司一腳踢開。而我們的國有企業(yè)，除了要增收節(jié)支之外，還有很多其他的重要目標，諸如：促繁榮，穩(wěn)就業(yè)，保障國計民生，等等。

在這樣的“內隱目標”之下，國有企業(yè)就很難實現(xiàn)完全的兩權分離。在個別時候，政府的間接調控乃至直接干預都是無法避免的。比如，在失業(yè)率居高不下時，你就不能隨便裁員，甚至還要強制接受一定比例的軍轉干部、殘疾人員、應屆大學畢業(yè)生等；在物價持續(xù)飛漲時，你就不能囤貨惜售，更不能哄抬物價，而應該平價供應、穩(wěn)定市場。

因此，純粹的兩權分離在中國的國有企業(yè)是難以實現(xiàn)的。多數(shù)情況下，它都會處于動態(tài)調整之中——在經(jīng)濟正常運行時，就放一放；在特殊情況下，就收一收。有經(jīng)濟學家稱之為“國有企業(yè)的悲哀”，而筆者更愿意將其視為國內特定情境下的必然。道理很簡單，當企業(yè)財務狀況不佳時，美國股民可以隨時把手中的股票賣掉，中國政府能嗎？如果企業(yè)一虧損，政府就將其推向市場，那我們還是社會主義國家嗎？現(xiàn)代管理強調“責權利對等”，我們既然有責任承擔一定的社會職能，就應該在特定條件下?lián)碛幸欢ǖ母深A經(jīng)營的權力。

“決策機構”的多重角色

在大型股份制公司，每個股東都參與公司管理是不現(xiàn)實的，大家只能通過“股東大會”行使權力。如果由成千上萬的股東直接招聘職業(yè)經(jīng)理人，一方面未必所有人都具有伯樂的眼光；另一方面，多數(shù)人也未必有這個時間，而且意見也難以統(tǒng)一。因此，由全體股東投票選出董事，再由董事會依照法律及公司章程的規(guī)定來代表股東行使決策權，就相應成為一種現(xiàn)實的必然。在西方國家，董事會向股東會負責，是公司的法定代表，也是公司日常經(jīng)營的最高決策機構。除法律和公司章程規(guī)定應由股東會行使的權力之外，其他事項均可由董事會投票決定。

這一制度安排，在中國顯然也不夠完整。原因有三：一是國有股從本質上說是屬于全國人民的，但國企的董事顯然并非由全國人民（最終的股東）選出，而多是由全體人民的代表機構（如國資委、財政部等）選派；二是國企的董事會名義上是代表股東利益，而實際上則是代表著相關政府部門的意志，這里面有個中間環(huán)節(jié)；三是國企的董事會既是委托人——委托企業(yè)經(jīng)營班子代為管理企業(yè)，同時又是代理人——受相關部門委托，代為行使股東權力。

在這樣復雜的制度安排下，如果僅僅以日常經(jīng)營活動的最高“決策機構”來要求國企董事會，顯然是不夠全面的。國企應該著力扮演好以下三種角色。

1.政策輔助。作為政府部門的派出機構，國企董事會首先應該向政府負責。其重要工作之一，就是要掃描行業(yè)前沿，把握發(fā)展動態(tài)，在如實匯報公司經(jīng)營狀況的同時，更要向派出機構積極建言，為其下一步科學決策起到政策輔助作用。

2.決議執(zhí)行。無論自己的建言是否被采納，對于相關政府部門形成的決議，董事會就必須要不折不扣地予以執(zhí)行。

3.決策創(chuàng)新?，F(xiàn)代國企董事會，不應該成為被動執(zhí)行、得過且過的代名詞，而應該在“制度框架”內，依法、依章行使自己的權力，研究性、創(chuàng)造性地開展工作，積極實現(xiàn)決策創(chuàng)新，圓滿完成既定任務。

“人性假設”的剛柔之道

如果說兩權分離是現(xiàn)代公司治理的“制度起點”，那人性假設就可以說是現(xiàn)代公司治理的“人性起點”，兩者相輔相成，共同構成了西方職業(yè)經(jīng)理人制度的“雙鏈基因”。

關于人性之善惡，不同民族、不同國家的人有著不同的看法，有說黑的，有說白的，不一而足。目前比較公認的觀點是，西方經(jīng)濟學和管理學普遍將人視為“理性經(jīng)濟人”，即在多數(shù)情況下，人們都以理性的方式追求個人利益的最大化。

依照這種觀點，人們就會順理成章地做出這樣的推論：既然是“理性經(jīng)濟人”，那職業(yè)經(jīng)理人就有可能萌生貪污挪用、假公濟私等道德敗壞的動機。最起碼，也要為自己爭取高額薪酬和高職務消費，同時還懷揣偷懶?；⒀娱L休假等能使自己更為“舒服”的美夢。同理，股東也是人，他們也追求個人利益的最大化，因此希望職業(yè)經(jīng)理人積極敬業(yè)，在帶領公司高速成長的同時，也為股東創(chuàng)造更多的財富。由于兩者目標不一致，就催生了經(jīng)濟學和管理學中一個新的分支：怎樣的制度安排，才能使經(jīng)營者和所有者建立起相對一致的“共同信念”？

美國人所推崇的較低的固定薪酬，較高的績效薪酬，非常高的長期激勵（如股票期權、股票贈予、模擬股權等），正是基于此人性假設所設計。其背后的邏輯很簡單：如果職業(yè)經(jīng)理人不努力工作，公司效益差，那你只能拿較低的基本工資和較少的績效薪酬，至于豐厚的長期激勵，想都別想。如果想得到豐厚的報酬，那你只有一條路可走——想盡辦法為公司多掙錢、掙大錢。

美國經(jīng)濟公平研究所的調查數(shù)據(jù)顯示，美國大公司的CEO， 2006年的平均年收入為1080萬美元，是普通勞動者年收入的364倍。其收入的大致比例為：基本工資12.9%，年度獎金24.3%，長期激勵62.8%。透過此薪酬制度，典型“美國夢”的痕跡依稀可見。從跨文化的國際視角看，“理性經(jīng)濟人”假設是一種“中性偏黑”的觀點，與中國也有很大不同。endprint

在中國，主流觀點是將人視為“復雜的社會人”。簡單來說，就是金錢和榮譽，我之所愛；權力和地位，亦我之所愛。如果能夠兼得固然很好，而如果不能兼得，就兩相權衡取其重。而且，年輕時什么都想得到，中年時只想自己能得到的，年老之后什么都想要（十全老人），也什么都可以不要（保命要緊）。貧苦時，想掙大錢，享受人間富貴；殷實后，有的人還想掙更多的錢，也有的人則想著為祖國、為人民做一番轟轟烈烈的事業(yè)，以贏得生前身后名。

從這個角度看，中國人的人性觀是“中性偏紅”的，既有與美國人相同的部分（金錢、榮譽等），也有與美國人不同的部分（修身齊家治國平天下），剛柔相濟，陰陽互生。所以對中國職業(yè)經(jīng)理人、特別是國企職業(yè)經(jīng)理人的激勵，不能照抄美國的做法，也不能照搬德國、日本等國的制度（與美國有很大不同），而應該有我們獨特的思路和辦法。

“行為方式”的中國邏輯

西方人習慣邏輯思維，喜歡可衡量的數(shù)據(jù)，這使得職業(yè)經(jīng)理人和董事會很容易（相對于中國）達成一致而又定量化的經(jīng)營目標；而嚴格的法律環(huán)境與共同的契約精神，又使得大家能夠形成基于文本約定的相互信任。

在這一環(huán)境之下，西方的職業(yè)經(jīng)理人會把工作和生活分得很開。該工作時，就開動腦筋、激情工作，而屬于自己的休息或休假時間，則是“神圣不可侵犯”的。他們既不把家庭私事帶到工作中去，也不會在自己家里或度假期間談論工作。

在工作中，西方職業(yè)經(jīng)理人始終考慮的是“如何才能達成目標？”而對于工作之“外”的事則不予過多掛懷。諸如，老板會怎么想？誰是老板的親信？要不要和同事交朋友？這些在中國人看來至關重要的問題，在他們看來反而是無足輕重的。而且，他們主張理性決策，一般不追求“跨越式”發(fā)展；他們嚴格依照契約規(guī)定行事，對已談妥的事項絕不輕易改變；他們努力把工作做得非常專業(yè)，而不是靠“早出晚歸”“三十年如一日”等來贏得老板（董事會）的信任。

這樣的行為方式，給人的感覺像“甩手掌柜”，輕松、率性、灑脫，那么令人神往。但在中國就行不通。無論是國企出身的張瑞敏、柳傳志，還是民企出身的任正非、魯冠球，都不會容忍這樣的人在自己的公司里身居高位。張瑞敏：“管事先管人，管人帶作風”“管理者要是坐下，部下就躺下了”；柳傳志：“如果一個CEO不能從‘情感和血脈上跟過去一起創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想員工共榮辱，那他只是一個標準的職業(yè)經(jīng)理人，但并不是聯(lián)想所需要的理想的領導者”；任正非：“合格的管理者需要具備強烈的進取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人是沒有資格進入高層的”。你要經(jīng)常問自己，“雖然已經(jīng)改進很多了，但還能改進嗎？還能再改進嗎？”；魯冠球：“只要你盡心、盡責、盡力去做一件事情，當別人工作5天，而你365天都不休息，別人在過年初一，而你還在接著干，那么你一定能成功?！?/p>

從上述國內大牌企業(yè)家的言談中，我們似乎可以總結出這樣的規(guī)律：雖然你只是一個職業(yè)經(jīng)理人，但你要把企業(yè)當成自己的事業(yè)來干，要像個企業(yè)家那樣，擼胳膊、挽袖子，一身汗、兩腿泥、三過家門而不入，勤勉敬業(yè)、身先士卒，帶領大家往前沖。

國內很多企業(yè)家不喜歡西方職業(yè)經(jīng)理人的做派，有關政府部門更不會喜歡。也許只有一個人例外，那就是想當年有著“王老虎”之稱王石，他從骨子里欣賞西方職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)、率性與灑脫。但他只是“另類”，屬于絕對的少數(shù)。在中國，這樣的老板鳳毛麟角。

（作者為首都經(jīng)濟貿易大學勞動經(jīng)濟學院人力資源管理系副主任、副教授）endprint