再論能力對中國企業(yè)戰(zhàn)略的重要性：直面“風口戰(zhàn)略”

天津社會科學院 徐全軍

再論能力對中國企業(yè)戰(zhàn)略的重要性：直面“風口戰(zhàn)略”

天津社會科學院 徐全軍

摘 要：目前，“風口戰(zhàn)略”受到中國企業(yè)實業(yè)界推崇，同時，企業(yè)能力被放到次要的地位。但是，在戰(zhàn)略理論界，能力與機會被認為同等重要。該文論述了企業(yè)能力的重要性，討論了“風口戰(zhàn)略”的缺陷，分析了中國企業(yè)成功的原因，能力與機會的動態(tài)匹配使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，“搶占風口”有利于企業(yè)獲得短期利益但不一定適宜于企業(yè)戰(zhàn)略。

關鍵詞：戰(zhàn)略 風口 能力 機會

1 能力在戰(zhàn)略理論中的重要地位

1990年，密歇根大學教授普拉哈拉德與他的學生哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《公司的核心能力》一文，通過比較GTE公司和NEC公司從20世紀80年代初期到1988年期間的發(fā)展變化，指出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于核心能力。這種能力必須具備三個特征：為進入多個市場提供方便，對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻，競爭對手難以模仿。該理論一經被提出，就被廣大管理學者接受。之后，與波特的競爭力理論、安索夫的戰(zhàn)略規(guī)劃理論被稱為三大主流戰(zhàn)略管理理論。

核心能力理論是在反思波特的競爭力理論中提出的。1980年，哈佛大學教授波特出版了《競爭優(yōu)勢》一書，建立了五種競爭力模型，認為企業(yè)首先選擇一個朝陽的產業(yè)，然后與產業(yè)內部的企業(yè)進行競爭，獲取優(yōu)勢的位置，為維護這個位置，必須建立進入壁壘以阻止?jié)撛谶M入者，抵抗替代產品的壓力，增強與供應商和消費者的討價能力。波特的理論主要從企業(yè)外部尋求競爭優(yōu)勢的來源，夸大了市場機會在戰(zhàn)略管理中的作用。在這種理論的指導下，企業(yè)紛紛多元化，進入不熟悉的領域，到八十年代末，陷入戰(zhàn)略困境，人們開始對波特的理論提出質疑，其中最重要的問題是，為什么同一產業(yè)內不同企業(yè)會具有很大差異。之后，能力理論對此作出了有力的回答，把人們尋求競爭優(yōu)勢的視角從外部轉移到企業(yè)的內部。

能力理論已經形成了龐大的理論體系。企業(yè)家理論、交易成本理論、演進理論、企業(yè)組織理論、企業(yè)認知理論、企業(yè)資源理論、企業(yè)知識理論、企業(yè)文化理論等，都屬于能力理論體系。

企業(yè)戰(zhàn)略理論認為，戰(zhàn)略管理解決三個問題：一是洞察企業(yè)的市場機會；二是培育企業(yè)的能力；三是保持機會與能力動態(tài)匹配。普拉哈拉德對分析能力做出了回答，波特對分析機會做出了回答，安索夫則同時關注了這三個問題，能力和機會在戰(zhàn)略中同等重要。

2 “風口戰(zhàn)略”忽視了能力的重要性

“只要站在風口，豬也會飛上天”，這句話是中國大多數企業(yè)戰(zhàn)略觀的真實寫照。改革開放三十多年來，大量的企業(yè)在“風中”飛起或跌落。

20世紀80至90年代，許多企業(yè)站在“商品經濟的風口”，奇跡般地一躍而成為身價數億甚至數十億的“商界巨頭”。愛多VCD兩三年間，年銷售額最高時達16億，一舉名揚天下；牟其中用300個車皮的輕工產品，換回蘇聯(lián)4架飛機，成為“中國大陸首富”；三株以一瓶口服液打天下，1993年底注冊資本金30萬元，1997年底凈資產48億……但是1997年開始，這些神話爭先恐后地破滅。

2000年后，中國“房地產颶風”吹起，中國的運輸企業(yè)、制衣企業(yè)、家電企業(yè)、中介企業(yè)、貿易企業(yè)等等，不管是否有金融背景或金融知識，不管是否與原有的業(yè)務相關，紛紛搶占“房地產風口”，與此同時，各地大興鋼廠，鋼貿商風起云涌。但是，從2014年起，許多公司的房地產業(yè)務難以持續(xù)，鋼貿商陷入困境，鋼鐵產能過剩。

2013年后，中國“網絡金融大風”吹起，先是各基金公司、電商大鱷、銀行、電信公司、IT企業(yè)等紛紛搶入“余額寶類”基金市場，之后各行各業(yè)企業(yè)搶入網貸市場，短短一兩年的時間，網貸企業(yè)達到3000多家，每年出問題的企業(yè)達數百家，其速度還在提高?？梢灶A測，一旦宏觀環(huán)境發(fā)生突變，又有很多公司“摔落到地板上”。

這種“搶占風口戰(zhàn)略”的邏輯是，只要抓住了市場機會，任何企業(yè)都會成功。這種戰(zhàn)略思想來自于波特的定位學派。按照波特的理論，企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵是找到一個朝陽的產業(yè)然后進入這個產業(yè)進行競爭。這種戰(zhàn)略在上世紀八十年代風行于世界，極易使企業(yè)盲目多元化，已受到學術界的批評，并被其他戰(zhàn)略理論所補充。

“搶占風口戰(zhàn)略”完全忽視了企業(yè)能力對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。按照戰(zhàn)略管理理論，市場機會和企業(yè)能力必須匹配，有怎樣的市場機會就必須有相應的企業(yè)能力，但是，“風口戰(zhàn)略”始終把眼光盯在機會上。

由于熱衷“風口戰(zhàn)略”，中國很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，往往注重利潤而不顧長期的發(fā)展，注重適應環(huán)境而不重視改變產業(yè)，盲目從眾而不去開拓新的市場，模仿已進入的企業(yè)而不進行差異化，注重于產業(yè)內企業(yè)競爭而不知如何建立進入壁壘，注重短期計劃而不清楚持續(xù)發(fā)展的動力。

任何市場都存在啟動、成長、成熟、衰退的階段，在啟動階段企業(yè)依靠創(chuàng)新能力去競爭，在成長階段企業(yè)依靠的是規(guī)模化能力去競爭，在成熟階段企業(yè)依靠的是差異化能力去競爭，在衰退的階段企業(yè)又需要依靠創(chuàng)新能力去競爭。“搶占風口”戰(zhàn)略只能在成長階段生存，卻不能使企業(yè)長期生存，持有這種戰(zhàn)略思想的企業(yè)，只能不斷地找“風口”，喪失主業(yè)務和核心產品，業(yè)務不能關聯(lián)，不能培育核心能力，最終將面臨困境。

3 中國企業(yè)為什么能夠成功

改革開放以來，中國有許多成功的企業(yè)，這些企業(yè)都培育了強大的能力。

1999年，騰訊公司抓住了互聯(lián)網即時通訊的“風口”，但騰訊成長為今天的巨人，絕不只是抓住了“風口”。當時，Sina-pager、了了吧、MSN、雅虎通、網易泡泡、TOM-Skype等也都站到了“風口”。騰訊面對林林總總來勢洶洶的即時通訊軟件，成立了“以創(chuàng)新應用為主旨”的創(chuàng)新中心，打造一流的互聯(lián)網技術研究平臺，培育核心能力。之后，依靠正回饋效應，形成了龐大的客戶群，擁有了戰(zhàn)略性資源，進一步開展了顧客關聯(lián)多元化，形成了企業(yè)集團。

沒有“風口”，企業(yè)也可以成功。上世紀九十年代后半期，隨著巨人腦黃金和三株口服液走向衰落，引爆了人們對保健品的信任危機，“保健品的風”似乎就要停息，但是復出后的史玉柱卻依然選擇了保健品行業(yè)。一舉俘獲消費者的心并讓他們心甘情愿地打開了自己的錢包的因素，是史玉柱及其團隊的能力。通過深入的調研、準確的市場定位、精準的推廣、苛刻的細節(jié)管理，最終腦白金一鳴驚人。

敢于回避“風口”的企業(yè)也會成功。海爾進入電冰箱市場時，國內有100多家電冰箱廠，“電冰箱風口”早已不存在。之后，海爾用了七年的時間，只研發(fā)、生產、銷售電冰箱，建立了新的管理體制、形成了OEC管理法，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有海爾文化精神的員工隊伍，建立了全國性銷售與服務網絡，打造自身核心能力，然后，又用了五年的時間把業(yè)務擴展到電冰柜、空調。海爾用十二年時間專注于制冷家電產品，回避了期間社會中出現(xiàn)的許多“風口”，成就了后來的海爾集團。

縱觀國內外所有企業(yè)成功的原因就是精心打造能力的同時抓住屬于自己的機會。“風口”不一定是自己的市場機會，市場機會也不只是在“風口”中存在，即使在成熟的產業(yè)中仍然存在市場機會。

中國企業(yè)要獲得成功必須著力打造三種能力。

第一，市場洞察能力。普拉哈拉德認為，企業(yè)只在現(xiàn)有的市場中占有有利位置是不夠的，還必須能預見未來市場，企業(yè)不僅要在現(xiàn)有產業(yè)范圍內競爭，還要塑造未來的產業(yè)結構，增強預見能力是戰(zhàn)略管理的重要一步。

第二，創(chuàng)新能力。創(chuàng)新不限于技術創(chuàng)新，還包括商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。通過創(chuàng)新，形成戰(zhàn)略性資源；依賴戰(zhàn)略性資源，建立核心能力；盯住細分市場，形成核心產品。騰訊依靠應用創(chuàng)新能力，腦白金依靠市場創(chuàng)新能力，海爾依靠品牌創(chuàng)新能力，建立了競爭優(yōu)勢。

第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟能力。企業(yè)是一個能力的集合，忽視任何一種能力，戰(zhàn)略不會成為有效的戰(zhàn)略。由于企業(yè)只能培育幾種核心能力，因此必須通過戰(zhàn)略聯(lián)盟才能彌補其他能力的短板。在中國，大量的資源掌握在少數的組織中，企業(yè)更需要具備與這些組織結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力。

綜上所述，企業(yè)異質的根源是企業(yè)的能力，能力與機會的動態(tài)匹配使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，“搶占風口”的觀念，有助于企業(yè)獲得短期的利益，但不一定利于企業(yè)的長期發(fā)展，適宜于財務投資而不一定適宜于企業(yè)戰(zhàn)略。當前，中國解決產能過剩，完成經濟轉型，繞過中等收入陷阱，實現(xiàn)中華崛起的夢想，需要依靠中國企業(yè)的能力。

參考文獻

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[4] 伊戈爾·安所夫.戰(zhàn)略管理[M].邵沖譯.北京:機械工業(yè)出版社,2010.

作者簡介：徐全軍(1966-),男，漢族，山東人，管理學博士，天津社會科學院副研究員，主要從事戰(zhàn)略管理方面的研究。

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)06(b)-050-03