“蘇寧云商”轉(zhuǎn)型巨虧的原因分析及建議——基于可持續(xù)增長模型的財務(wù)分析

王超（中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院）

“蘇寧云商”轉(zhuǎn)型巨虧的原因分析及建議——基于可持續(xù)增長模型的財務(wù)分析

王超
（中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院）

【摘要】蘇寧電器作為中國零售業(yè)巨頭，自上市以來一直保持著較快的業(yè)績增長。電子商務(wù)的巨大沖擊促使蘇寧電器謀求轉(zhuǎn)型，然而蘇寧電器轉(zhuǎn)型云商模式以來卻出現(xiàn)了大幅的業(yè)績下滑甚至巨額虧損。文章根據(jù)蘇寧電器的財報數(shù)據(jù)，并結(jié)合希金斯的可持續(xù)增長模型對蘇寧云商上市十年首現(xiàn)巨虧的原因做簡要分析并給出相關(guān)建議。

【關(guān)鍵詞】蘇寧巨虧云商模式可持續(xù)增長率實際增長率希金斯模型

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，電子商務(wù)模式因為其在便利性、人力資本、物流成本方面的優(yōu)勢，對傳統(tǒng)的零售業(yè)造成了極大的沖擊。依靠傳統(tǒng)實體門店的零售業(yè)巨頭開始紛紛謀求轉(zhuǎn)型，經(jīng)營線上業(yè)務(wù)，然而轉(zhuǎn)型即意味著風(fēng)險，本文對蘇寧電器轉(zhuǎn)型云商模式之后出現(xiàn)巨虧，基于可持續(xù)增長模型展開分析，并探討改善虧損局面的相關(guān)措施。

一、蘇寧電器轉(zhuǎn)型云商模式

（一）轉(zhuǎn)型前的蘇寧電器

蘇寧電器成立于1990年，是中國商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)先者，經(jīng)過20多年的發(fā)展，其經(jīng)營范圍涵蓋傳統(tǒng)家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產(chǎn)品等綜合品類，線下實體門店1 700多家。成為中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績，蘇寧電器得到資本市場的高度認(rèn)可，成為全球家電連鎖零售業(yè)市場價值最高的企業(yè)之一。蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司被巴菲特雜志、世界企業(yè)競爭力實驗室、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》周刊評為2010年中國上市公司100強(qiáng)，排名第61位。2013年胡潤民營品牌榜，蘇寧以956.86億元品牌價值，排名第九位。2014年10月26日，中國民營500強(qiáng)發(fā)布，蘇寧以2 798.13億元的營業(yè)收入和綜合實力名列第一。

（二）蘇寧電器轉(zhuǎn)型蘇寧云商

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日新月異，在給零售業(yè)帶來巨大發(fā)展契機(jī)的同時，也向傳統(tǒng)的零售模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。蘇寧云商董事長張近東表示對于蘇寧云商模式，可以概括為“店商+電商+零售服務(wù)商”，其核心是以云技術(shù)為基礎(chǔ)，整合蘇寧前臺后臺，融合蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、全客群。將線上的便利性與線下的體驗功能進(jìn)行完美的融合，將互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)應(yīng)用與零售核心能力進(jìn)行充分的對接，從而更好地滿足消費者的需求和供應(yīng)鏈的優(yōu)化，形成可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，這就是蘇寧要追求的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。2013年2月19日，零售業(yè)巨頭蘇寧電器正式發(fā)布公告，擬更名為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”。次日，蘇寧正式發(fā)布其“云商零售模式”。

二、蘇寧轉(zhuǎn)型業(yè)績不斷下滑甚至出現(xiàn)巨額虧損

（一）蘇寧大刀闊斧轉(zhuǎn)型云商

2013年2月20日，蘇寧電器發(fā)布公告，提出“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式。2月21日，董事長張近東正式宣布這一決定，并闡述其云商模式及經(jīng)營理念。圍繞轉(zhuǎn)型云商模式的需要，蘇寧多方出擊，先后收購PPTV，成為其第一大股東。在硅谷設(shè)立研究院，正式進(jìn)軍海外。蘇寧還申請了民營銀行牌照，開展基金業(yè)務(wù)。收購紅孩子，進(jìn)軍母嬰產(chǎn)品市場。與中國電信達(dá)成移動通信轉(zhuǎn)售合作業(yè)務(wù)。蘇寧在組織結(jié)構(gòu)、門店設(shè)置、人員配備、經(jīng)營范圍等方面都進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

（二）轉(zhuǎn)型之后業(yè)績不斷下滑甚至首現(xiàn)巨虧

蘇寧圍繞云商模式進(jìn)行了一系列改革，然而從轉(zhuǎn)型開始的2013年第1季度，其經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑，2013年上半年凈利潤下滑58%至6.5億人民幣，成為5年來最差半年報，2014年上半年凈利潤虧損7.89億人民幣，這是蘇寧自2004年上市10年來首次出現(xiàn)的業(yè)績虧損，而且是巨額虧損。2014 年1～3季度累計虧損更是超過10億，蘇寧集團(tuán)未公布2014年經(jīng)審計的財務(wù)報表，但2014年10月31日，公司在《蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司2014年第3季度報告》中預(yù)計公司2014年度歸屬于上市公司股東的凈利潤為-10.41～-11.91億元。在2015年2 月28日披露的年度業(yè)績快報中，2014年營業(yè)利潤為-16.03億元，較上年同期下降971.58%。

圖1　2013年各季度凈利潤折線圖

通過以上對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析可知，自蘇寧宣布實施轉(zhuǎn)型云商模式以來，其經(jīng)營凈利潤一直處于下降的趨勢，2013年第3季度開始出現(xiàn)2億元的虧損，2014年上半年虧損繼續(xù)，達(dá)到7.89億元。這是蘇寧上市10年來首次出現(xiàn)巨額虧損。不僅是凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧，其營業(yè)收入也基本上在250億元左右徘徊，沒有實現(xiàn)持續(xù)的增長。蘇寧轉(zhuǎn)型云商模式已經(jīng)將近兩年的時間，面對巨虧，蘇寧云商一方面將原因歸結(jié)于行業(yè)整體不景氣，企業(yè)缺少外部增長動力；另一方面，公司處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的探索期，實施了一系列組織調(diào)整及優(yōu)化升級措施，給企業(yè)業(yè)績帶來了一定的負(fù)面影響，包括關(guān)閉一些實體門店、布局物流網(wǎng)絡(luò)、加大初期投資等。那么蘇寧業(yè)績下滑究竟是轉(zhuǎn)型的陣痛，難以避免,還是巨虧噩夢的開始，隱含深層次的管理問題，文章基于希金斯可持續(xù)增長理論做簡要分析。

三、基于可持續(xù)增長理論的財務(wù)分析

企業(yè)不僅要做大做強(qiáng)，更重要的應(yīng)該是做長做久，實現(xiàn)基業(yè)長青，因此基于可持續(xù)增長的財務(wù)管理理論越來越受到人們的重視。短期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，主要表現(xiàn)為相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，并不一定能夠準(zhǔn)確的反映企業(yè)的實際情況，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨較大的變革，財務(wù)數(shù)據(jù)會在短期內(nèi)發(fā)生較大的波動，又如新產(chǎn)品的開發(fā)，初期研發(fā)費用投入較大但所生產(chǎn)的產(chǎn)品在達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)之前難以為企業(yè)帶來利潤，反應(yīng)在報表上就是成本費用的增加而營業(yè)收入并沒有相應(yīng)的增長?？沙掷m(xù)增長理論認(rèn)為，企業(yè)的可持續(xù)增長率超過實際增長率時，會造成資源的閑置浪費，企業(yè)沒有充分的利用資源；反之，企業(yè)的可持續(xù)增長率小于實際增長率時，公司可能會因為過快增長導(dǎo)致資源不足，資金鏈斷裂，短期內(nèi)可能實現(xiàn)高速增長，但是此種增長卻并不可持續(xù)，以短期內(nèi)資源的過度消耗換取短時間內(nèi)的高速增長，會給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不良影響，甚至?xí)裣轮卮箅[患。

財務(wù)學(xué)家羅伯特·C·希金斯（Robert.C.Higgins, 2001）認(rèn)為，可持續(xù)增長率是指在不需要耗盡財務(wù)資源的情況下，企業(yè)銷售所能達(dá)到的增長的最大比率。財務(wù)學(xué)家拉巴波特（Alfred Roppaport，2002）提出了可承受增長，即在不籌措新股，目標(biāo)毛利率、資本結(jié)構(gòu)及股利分配率穩(wěn)定的前提下的企業(yè)最大業(yè)務(wù)增長。目前普遍接受的觀點認(rèn)為，可持續(xù)增長率是指不增發(fā)新股并保持目前經(jīng)營效率和財務(wù)政策條件下，公司銷售所能增長的最大比率。

根據(jù)經(jīng)典的希金斯模型，可持續(xù)增長率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)×利潤留存率（1-股利支付率）。

可持續(xù)增長包含如下假設(shè)：

（1）公司的銷售凈利率維持當(dāng)前水平，并涵蓋增加的債務(wù)利息；

（2）公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持當(dāng)前水平；

（3）公司目前的資本結(jié)構(gòu)是目標(biāo)結(jié)構(gòu)，并計劃繼續(xù)維持下去；

（4）公司目前的利潤留存率是目標(biāo)留存率，并計劃繼續(xù)維持；

（5）不增發(fā)新股。

通過查詢蘇寧電器2004年以后的年報，該公司在上市初期資本結(jié)構(gòu)、股利政策等波動較大，在2007年之后，其財務(wù)政策基本趨于穩(wěn)定，滿足可持續(xù)增長模型的假設(shè)，可以套用希金斯模型來計算可持續(xù)增長率，實際的增長率采用年銷售收入的環(huán)比增長率。

表1　2007～2013各年度可持續(xù)增長率表

通過分析蘇寧集團(tuán)2007～2013年的可持續(xù)增長率與實際增長率，可以看出二者雖然存在差異，但是2010年之后其實際增長率與可持續(xù)增長率變化趨勢基本吻合，從這一角度來看，蘇寧的增長管理是總體適度的。然而其可持續(xù)增長率也存在不斷下降的趨勢，這與蘇寧云商2010年之后不斷下滑的業(yè)績吻合，在構(gòu)成可持續(xù)增長率的四個驅(qū)動因素中，下滑較為明顯的是銷售凈利率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，說明蘇寧云商的盈利能力和營運能力在不斷下降。雖然蘇寧云商的實際增長與其內(nèi)在的可持續(xù)增長率大致吻合，其增長管理并沒有偏離其內(nèi)在的發(fā)展動力，但其日益下滑的業(yè)績指標(biāo)仍然應(yīng)該引起管理者足夠的重視，盡快使轉(zhuǎn)型之后的云商模式落地，發(fā)揮線上線下的協(xié)同優(yōu)勢，扭轉(zhuǎn)業(yè)績不斷下滑的被動局面。

圖2　2007～2013年歷年可持續(xù)增長率趨勢圖

表2　2007～2013年歷年環(huán)比實際增長率表單位:千元

短期的財務(wù)指標(biāo)往往只能反映企業(yè)在一定時期內(nèi)的業(yè)績，然而由于企業(yè)實際經(jīng)營過程的持續(xù)性，當(dāng)期的活動可能并不會馬上或者是全部反映在當(dāng)期的財務(wù)報表中，例如企業(yè)轉(zhuǎn)型變革，新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)等。因此，對于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的研究越來越關(guān)注其可持續(xù)性，可持續(xù)增長率這一指標(biāo)反映企業(yè)在既定的財務(wù)政策、資本結(jié)構(gòu)、股利制度情況下，企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，企業(yè)的實際增長率如果長期大幅度偏離可持續(xù)增長率是不合理的，管理者若要實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，更應(yīng)該關(guān)注其可持續(xù)增長率。

四、蘇寧云商巨虧的原因分析

（一）企業(yè)轉(zhuǎn)型難免遭遇陣痛

筆者認(rèn)為，蘇寧云商的變革方向，符合家電零售行業(yè)未來的發(fā)展趨勢。純電子商務(wù)只是一種過渡性的商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)零售模式將會成為未來相當(dāng)長時間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。其“以云技術(shù)為基礎(chǔ)，整合蘇寧前臺后臺，融合蘇寧線上線下”的理念以及主動變革的勇氣和決心是值得肯定的。但是變革即意味著風(fēng)險，此次變革可謂大刀闊斧，蘇寧對組織架構(gòu)、經(jīng)營理念、門店設(shè)置、人員配備都進(jìn)行了重大調(diào)整。短期內(nèi)投資的增大，改革紅利不能及時釋放，蘇寧正在經(jīng)歷變革的陣痛期。

（二）轉(zhuǎn)型陣痛遭遇行業(yè)低迷

2012年下半年以來，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，連鎖零售業(yè)普遍增長乏力，加之相關(guān)人工和房租成本上升，企業(yè)的利潤空間被不斷壓縮，與蘇寧互為競爭對手的國美電器也面臨著虧損的困境。受物價上漲以及對經(jīng)濟(jì)前景不確定性的擔(dān)憂，消費者的消費信心不足，消費欲望降低，加之國家對于家電下鄉(xiāng)政策扶持的結(jié)束，更有電子商務(wù)等新興零售模式的沖擊，蘇寧的業(yè)績自轉(zhuǎn)型以來不斷下滑，直至出現(xiàn)巨額虧損也就不足為奇了。

（三）忽視主業(yè)，四面出擊

蘇寧自2013年2月份轉(zhuǎn)型云商以來，從未停止過變革的步伐。此時的蘇寧電器可謂四處出擊，開疆拓土，已經(jīng)不再是單純的電器零售商。雖然多元化發(fā)展有助于形成規(guī)模效應(yīng)，分散經(jīng)營風(fēng)險，但是過度分散的投資會限制主業(yè)的發(fā)展，在不具備專業(yè)人才、專業(yè)技術(shù)的情況下盲目出擊，結(jié)果使戰(zhàn)線過長，主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤不斷下滑，直至巨額虧損。縱然有經(jīng)濟(jì)周期及行業(yè)環(huán)境的影響，但是從內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的角度來看這也是值得蘇寧管理層反思的。

（四）電商興起沖擊傳統(tǒng)零售行業(yè)

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，以京東、淘寶、亞馬遜為代表的電子商務(wù)企業(yè)對傳統(tǒng)零售業(yè)構(gòu)成威脅。其在房租成本、人力資本、物流費用方面的優(yōu)勢都是傳統(tǒng)的零售行業(yè)所無法比擬的。面臨著電子商務(wù)的沖擊，傳統(tǒng)零售行業(yè)也在紛紛布局線上業(yè)務(wù)，蘇寧雖然較早的認(rèn)識到這一點，但是其原有的競爭對手也紛紛跟進(jìn)，國美在線已經(jīng)在線上擴(kuò)展多個業(yè)務(wù)板塊，成為較為綜合性的網(wǎng)上商城。因此，蘇寧云商進(jìn)入新的領(lǐng)域后，不僅要面對新興電商的圍堵，還要應(yīng)對老牌競爭對手的迎頭追趕，在日趨白熱化的競爭中，蘇寧轉(zhuǎn)型顯得步履維艱。

五、蘇寧云商如何扭轉(zhuǎn)虧損局面

蘇寧云商作為零售業(yè)的巨頭，面對互聯(lián)網(wǎng)以及電子商務(wù)的沖擊，能夠主動尋求變革，其勇氣和決心是值得肯定的。蘇寧融合線上線下的經(jīng)營模式是符合電子商務(wù)的發(fā)展動向的。不過，對于摸著石頭過河的蘇寧云商來說，轉(zhuǎn)型陣痛在所難免，為了能夠使云商模式盡快落地，扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑的不利局面，作者認(rèn)為蘇寧應(yīng)將以下幾個方面作為努力的方向：

（一）強(qiáng)化主業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元經(jīng)營

蘇寧從零售起步，逐步成長為零售商巨頭。面對新形勢下的競爭與變革，蘇寧應(yīng)該揚長避短，發(fā)揮自身在零售市場建立起來的先發(fā)優(yōu)勢，強(qiáng)化主業(yè)的發(fā)展，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化的經(jīng)營，打通物流，融資，售后等鏈條，向上下游延伸，提供一站式的家居購物體驗，為消費者提供家居配套解決方案，提升服務(wù)體驗，線上服務(wù)線下，線下滋養(yǎng)線上，通過線上與線下的融合增強(qiáng)自身的競爭力。

（二）優(yōu)化線上服務(wù)體驗，線上線下協(xié)同發(fā)展

相對于傳統(tǒng)零售商，蘇寧云商較早的認(rèn)識到電子商務(wù)對實體零售模式的沖擊，因此率先啟動改革，而對于新興的電商來說，蘇寧的優(yōu)勢在于其強(qiáng)大的實體門店的支撐。因此蘇寧如何能夠優(yōu)化線上服務(wù)體驗，增加線上流量，打通線上線下的關(guān)節(jié)，實現(xiàn)線上線下的協(xié)同發(fā)展則顯得至關(guān)重要。提供線下體驗，線上支付的家居購物體驗，提高線上服務(wù)水平，使線上與線下能夠盡快整合，使云商模式盡快落地，擺脫財務(wù)困境，應(yīng)該是管理層所急需關(guān)注的問題。

（三）圍繞新模式，建立相應(yīng)服務(wù)支持

蘇寧進(jìn)軍電子商務(wù)，應(yīng)該建立起互聯(lián)網(wǎng)思維模式。電子商務(wù)要依托穩(wěn)定的信息系統(tǒng)、完善的物流體系、相關(guān)金融服務(wù)的支撐。蘇寧將核心的信息系統(tǒng)外包給第三方，而不是自建，結(jié)果客戶對于蘇寧易購的投訴主要集中在其信息系統(tǒng)的反應(yīng)速度上，其信息系統(tǒng)急需改造升級。貨物的配送對于電商是一大難題，尤其是對于大件商品能否及時、準(zhǔn)確、安全的送達(dá)客戶手中更是對物流系統(tǒng)的考驗，相對于京東當(dāng)日達(dá)這樣成熟、高效的物流系統(tǒng)，蘇寧在配送端還需要不斷改進(jìn)。電商的發(fā)展離不開配套金融的支持，阿里巴巴、騰訊、京東都已建立起自己的金融服務(wù)平臺，面對每天不斷涌入的大量資金，如果沒有強(qiáng)大完善的金融系統(tǒng)支撐，后果很難想象，蘇寧應(yīng)該以轉(zhuǎn)型發(fā)展為契機(jī)，建立起自己的金融服務(wù)平臺。

（四）穩(wěn)步推進(jìn)改革，防范財務(wù)風(fēng)險

蘇寧從未停下變革的腳步，尤其是2013年變革轉(zhuǎn)型步伐不斷加快，蘇寧開始涉及多個行業(yè)，多個領(lǐng)域，但是由于改革初期投資巨大，改革紅利未能及時釋放，導(dǎo)致業(yè)績不斷下滑，最終出現(xiàn)巨額虧損，蘇寧在推進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的同時，應(yīng)該注重防范公司的財務(wù)風(fēng)險，通過前面關(guān)于公司內(nèi)部可持續(xù)增長率的分析，蘇寧公司在2007年財務(wù)政策穩(wěn)定之后基本上實現(xiàn)了實際增長率與可持續(xù)增長率的同步變化。如果企業(yè)的實際增長率大幅超過可持續(xù)增長率，就會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險，表面上的增長將耗盡公司持續(xù)增長的動力，因此蘇寧集團(tuán)應(yīng)該穩(wěn)步推進(jìn)改革的步伐，防范財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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責(zé)編:王怡

【中圖分類號】F23