大型企業(yè)集團優(yōu)勢資源業(yè)務協(xié)同模式創(chuàng)新研究

文 | 山東重工集團 顏開榮 張積永 王犇

近幾年，以網(wǎng)絡經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和電子商務革命為特征的新經(jīng)濟迅猛發(fā)展，促使全球市場競爭、企業(yè)管理思想和方法發(fā)生巨大變化。為適應新的競爭環(huán)境，選擇和運用新的管理理念和方法，提升企業(yè)的競爭力，成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。

一、大型企業(yè)集團優(yōu)勢資源及其協(xié)同效應

（一）大型企業(yè)集團優(yōu)勢資源

大型企業(yè)集團在發(fā)展過程中，形成和積累了大量企業(yè)資源，其中具有共享或輸出等特性，能夠促成企業(yè)通過協(xié)同手段獲得整體效益最大化的資源稱為企業(yè)的“優(yōu)勢資源”。

集團企業(yè)的優(yōu)勢資源來源大致有四個方面。一是集團各成員企業(yè)由小到大，自我發(fā)展過程中形成的資源累積。二是企業(yè)兼并，形成的產(chǎn)能、產(chǎn)業(yè)資源。三是股權(quán)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，形成的人力、研發(fā)等資源。四是企業(yè)間戰(zhàn)略合作，形成的企業(yè)間協(xié)同資源。企業(yè)集團優(yōu)勢資源可以分為有形資源、無形資源、人力資源三大類（見表1）。從資源層次的視角，可將企業(yè)優(yōu)勢資源細分為物化型資源、知識型資源、基本能力資源、核心能力資源等細分層次，以便于按照其不同特征研究其針對性協(xié)同策略和方法。

表1：企業(yè)集團優(yōu)勢資源及其類別

（二）大型企業(yè)集團的優(yōu)勢資源協(xié)同效應

大型企業(yè)集團具有特殊的價值創(chuàng)造機理，既不同于一般大型單體企業(yè)， 也不同于由眾多同質(zhì)企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)集群，其特殊之處就在于它能夠通過對成員企業(yè)資源的重新配置實現(xiàn)價值創(chuàng)造，即產(chǎn)生協(xié)同效應。具體來說，企業(yè)集團內(nèi)部各成員共同參與和密切配合，通過高效有序的運行機制，各種要素相互契合，內(nèi)部資源得到有效配置，形成與競爭對手不同的競爭地位，進而獲得高于行業(yè)平均水平的績效，最終實現(xiàn)“1+1>2”的內(nèi)部資源協(xié)同效應。

二、大型企業(yè)集團優(yōu)勢資源業(yè)務協(xié)同模式探討

模式是解決某一類問題的方法論。把解決某類問題的方法總結(jié)歸納到理論高度，就是模式。美國建筑理論專家Alexander給出的經(jīng)典定義是：“每個模式都描述了一個在我們的環(huán)境中不斷出現(xiàn)的問題，然后描述了該問題的解決方案的核心。通過這種方式，可以無數(shù)次地使用那些已有的解決方案”。從不同的角度認識和定義企業(yè)集團資源協(xié)同的模式，有利于發(fā)揮對企業(yè)資源協(xié)同的指導作用。

（一）優(yōu)勢資源業(yè)務協(xié)同行為模式

1、資源互補模式。當集團內(nèi)某一公司的某一資源優(yōu)勢(或劣勢)正好是另一公司的劣勢(或優(yōu)勢)時，雙方通過協(xié)同可實現(xiàn)資源互補，建立互補型資源協(xié)同關(guān)系。物化型資源因其交易性強的特點，容易通過資源互補實現(xiàn)其協(xié)同效用。

2、資源共享模式。通俗的說，就是資源的“搭便車”。其特點是資源被重復應用而不會因為應用而得到消減。企業(yè)無形資源因其較強的共享性特征，更多的被作為資源共享模式的研究和實施對象。

3、資源整合模式。集團資源為了增加各自的價值，經(jīng)過聚合重組，形成相互交流、渾然一體、協(xié)同一致的整體性資源，以實現(xiàn)資源協(xié)同功能倍增和突變。在這種模式中，各集團資源所表現(xiàn)的特征和協(xié)同整體特征相一致。如集團門戶、企業(yè)集團流程重構(gòu)、市場營銷資源整合等形式。資源整合的對象不拘泥于資源的存在形式和特征，整合的出發(fā)點著眼于企業(yè)整體績效的增值和最大化。

（二）優(yōu)勢資源業(yè)務協(xié)同組織模式

從資源協(xié)同的組織層次和具體形式看，存在集團公司與成員企業(yè)間協(xié)同模式、集團公司內(nèi)部協(xié)同模式、集團成員企業(yè)間協(xié)同模式以及集團成員企業(yè)內(nèi)部協(xié)同模式四種基本形式。

三、大型企業(yè)集團優(yōu)勢資源業(yè)務協(xié)同途徑研究

企業(yè)的各類資源存在于企業(yè)各個層次中，并通過設計、采購、生產(chǎn)、 營銷、服務等業(yè)務經(jīng)營活動實現(xiàn)其價值增值。協(xié)同活動可以直接作用于資源本身（如設備產(chǎn)能及各類資產(chǎn)在不同成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)讓等），但協(xié)同效應更多是通過業(yè)務協(xié)同得以實現(xiàn)。因此，從企業(yè)資源觀出發(fā)，企業(yè)優(yōu)勢資源的協(xié)同途徑可以主要分為資源協(xié)同、業(yè)務協(xié)同兩大類。

（一）資源協(xié)同

資源協(xié)同特點是直接以企業(yè)優(yōu)勢資源為作用對象。主要途徑為廠房、設備、土地等生產(chǎn)要素有形資源的整合、渠道資源共享、智力資源集成應用等。

1.有形資源整合

有形資源具有“共享度較低、可交易性高”的特征，故有形資源的協(xié)同一般通過交易性行為實現(xiàn)。其發(fā)生情形可類比為“你缺著，我多著”，比如當集團內(nèi)某企業(yè)因市場、業(yè)務調(diào)整等原因產(chǎn)生閑置廠房、土地、設備等資源，而另一成員企業(yè)存在此類需求時，在市場化原則下，可通過一定的轉(zhuǎn)移（讓）方式實現(xiàn)資源的整合。

2.渠道資源共享

以供應商、市場客戶、上級部門及社會等渠道資源為直接協(xié)同對象，共享優(yōu)勢供應商、大客戶、戰(zhàn)略合作伙伴及上級部門和社會關(guān)系資源，通過集中采購、綜合銷售、協(xié)同運營等方式實現(xiàn)渠道資源的價值倍增。其發(fā)生情形類似于“你有我也有，聯(lián)合起來可更優(yōu)”。

3.智力資源集成

在成員企業(yè)間,跨不同的領(lǐng)域和部門，集中優(yōu)勢人才、研究研發(fā)機構(gòu)等資源，通過建立項目組等形式,分享信息、知識技能和機構(gòu)平臺, 實現(xiàn)單個企業(yè)無法實現(xiàn)的智力集成，使集團企業(yè)擁有單個企業(yè)無法擁有的智力優(yōu)勢，解決技術(shù)和管理難題、推動產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新。

（二）業(yè)務協(xié)同

以業(yè)務為協(xié)同行為的作用對象，包括業(yè)務的合并、整合、剝離以及橫向多元化、縱向價值鏈一體化等協(xié)同行為，以業(yè)務手段實現(xiàn)資源的協(xié)同效應。

1.業(yè)務相關(guān)多元化

從業(yè)務橫向考慮，利用資源與其他產(chǎn)品或業(yè)務活動中的某種關(guān)聯(lián)，擴展應用到相關(guān)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或業(yè)務中，從而實現(xiàn)資源價值的倍增。此途徑的核心在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘各類產(chǎn)品、業(yè)務活動的“關(guān)聯(lián)性”、甚至“通用性”。例如：企業(yè)以某種技術(shù)優(yōu)勢為核心,利用相關(guān)技術(shù)的通用性,將核心技術(shù)同時被其他成員企業(yè)共享,技術(shù)優(yōu)勢在企業(yè)內(nèi)部得到了最大限度地擴散和利用,降低其他成員企業(yè)研發(fā)成本。

2.打造核心價值產(chǎn)業(yè)鏈

從業(yè)務的縱向考慮，依靠企業(yè)核心產(chǎn)品和企業(yè)擁有或可控制的上下游產(chǎn)業(yè)資源, 進行價值鏈合，不再僅僅依靠單一產(chǎn)品進行市場競爭，而是從整個產(chǎn)業(yè)鏈角度進行價值分析和價值再造，“串點成線，以線帶面”，以產(chǎn)品價值鏈為核心，帶動研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售和服務等企業(yè)運行活動的價值增值，提升企業(yè)的整體市場競爭優(yōu)勢。

圖1 協(xié)同體系結(jié)構(gòu)模型

四、企業(yè)集團業(yè)務協(xié)同的原則實踐

集團企業(yè)開展協(xié)同目的是追求“1+1>2”的整體協(xié)同效應，追求整體效益的最大化。但同時，集團的各個成員企業(yè)是具有獨立的經(jīng)濟利益主體，在協(xié)同的過程中，必須堅持適度原則、利益共享等原則，以充分提高成員企業(yè)的參與積極性。

（一）整體收益原則

“1+1>2”的整體協(xié)同效應是目的，也是協(xié)同的最基本原則。協(xié)同可以給企業(yè)創(chuàng)造價值，但同時也會產(chǎn)生成本，同時協(xié)同的過程中也會涉及資源及利益的再分配問題，處理的原則就是堅持整體收益最大化。

（二）利益共享原則

協(xié)同行為對所有參與者都有利，才能真正調(diào)動起參與成員的積極性和創(chuàng)造性。具體實踐中，協(xié)同取得效益不一定是成員企業(yè)個體的最優(yōu)利益，但必須能給參與各方都帶來價值，這樣才有利于企業(yè)集團成員之間建立長期協(xié)同合作關(guān)系。

（三）適度協(xié)同原則

作為企業(yè)集團的“協(xié)同”活動，不是“行政命令”，更不是所有的協(xié)同都需要集團去推動。“協(xié)同”的使動主體和受動主體要有“適應性”，適應自身企業(yè)實際、適應“QCDS”(品質(zhì)、成本、交期、服務)的市場化運作原則。特別是針對適合自主推進的活動，集團應鼓勵和推動成員企業(yè)自主積極開展，做到“有收有放”。

（四）動態(tài)調(diào)整原則

協(xié)同機會不是靜態(tài)的，會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化而動態(tài)變化。對協(xié)同機會的把握和具體實施方式，要做出動態(tài)調(diào)整，使整個企業(yè)集團獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

（五）適度激勵原則

協(xié)同活動的推進，同各成員企業(yè)的日常經(jīng)營活動相比有其特殊性，其綜合性、跨領(lǐng)域、跨組織等特性，決定了在實踐中不但要強調(diào)協(xié)同效益在成員企業(yè)間的利益共享，同時也要考慮參與協(xié)同項目人員的績效激勵問題，通過適度激勵手段刺激和提高參與人員的積極性和創(chuàng)造性。堅持對個體成員的適度激勵原則，一定程度上也是體現(xiàn)了“責權(quán)利”的統(tǒng)一。

五、優(yōu)勢資源業(yè)務協(xié)同體系建設

（一）協(xié)同體系構(gòu)成

業(yè)務協(xié)同體系應該具備基本的“支持、運行和管理”三大功能，才能實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同的協(xié)調(diào)運行。根據(jù)業(yè)務協(xié)同體系的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系，初步建立了協(xié)同體系的環(huán)形結(jié)構(gòu)模型（圖1）。

在體系每一個層次內(nèi)，三大系統(tǒng)的各功能單元相互聯(lián)系和作用，形成彼此依存共同作用的各種機制。在支持系統(tǒng)內(nèi)，有信息傳遞和處理機制、人員和組織保障機制以及制度保障機制等，在運行系統(tǒng)里有價值選擇機制、利益分配機制及激勵機制等，在管理系統(tǒng)內(nèi)有制度建設和完善機制、文化理念建設和推進機制等。環(huán)形結(jié)構(gòu)模型為協(xié)同體系的搭建和完善提供了結(jié)構(gòu)型參考。

（二） 業(yè)務協(xié)同體系的頂層設計

為追求企業(yè)集團協(xié)同效應的發(fā)揮，在集團層面必須對業(yè)務協(xié)同的支持、運行和管理系統(tǒng)進行頂層設計，為協(xié)同活動提供資源和平臺支持、提供規(guī)范化的流程和制度依據(jù)，在此基礎上實現(xiàn)規(guī)范和高效推進。

1.業(yè)務協(xié)同體系的頂層設計指導原則

（1）結(jié)構(gòu)性設計原則

業(yè)務協(xié)同體系可以圍繞其三大系統(tǒng)及其結(jié)構(gòu)模型、結(jié)合企業(yè)采取的實際協(xié)同策略進行頂層設計。

集團進行業(yè)務協(xié)同的出發(fā)點和根本目的是追求“1+1>2”的整體協(xié)同效應，但無論是協(xié)同成本的投入、還是協(xié)同績效的分享，因為涉及各參與企業(yè)的利益，使得各成員企業(yè)的參與意愿和積極性存在差別，一定情形下會影響到整體協(xié)同效應。所以頂層設計首先要解決的是各成員企業(yè)參與集團整體協(xié)同的積極性問題，解決這一問題的關(guān)鍵是利益分配和激勵機制，利益分配和激勵機制是頂層設計的難點、重點和核心。在此基礎上，對協(xié)同體系的支持、運行和管理系統(tǒng)進行統(tǒng)籌考慮和設計，以確保協(xié)同體系的有效運行。

（2）適應性原則

適應性原則指協(xié)同體系的頂層設計要適應企業(yè)內(nèi)外部客觀條件，特別是要同企業(yè)的協(xié)同業(yè)務發(fā)展階段相適應。企業(yè)的協(xié)同實踐可以分為三個階段，業(yè)務協(xié)同體系的設計應在全面考慮的基礎上應有所側(cè)重。

第一階段，探索學習階段。在業(yè)務協(xié)同推進之初，有必要通過集團的強勢主動推進。推和拉雙手并重，注重協(xié)同理念的宣貫和基本方法推進。

第二階段，實踐和發(fā)展階段。當有了一定的協(xié)同理念的人員，協(xié)同項目開展到一定成效時，這個時候主要促進各權(quán)屬公司發(fā)揮積極主動性。

第三個階段，成熟和提升階段。集團有了比較好的協(xié)同文化，要形成自主運行的協(xié)同機制，協(xié)同逐漸上升為企業(yè)全體成員的文化認同。

2.業(yè)務協(xié)同體系的頂層設計

（1）支持系統(tǒng)設計

組織保障機制、信息溝通和處理機制、業(yè)務機制及其平臺、資金支持機制及平臺等構(gòu)成了協(xié)同體系支持系統(tǒng)，支持系統(tǒng)設計即是圍繞此類機制和平臺進行。

1）組織保障機制設計

業(yè)務協(xié)同是跨各企業(yè)層級、同時在各層級內(nèi)跨部門的一項活動，有必要成立專門的業(yè)務協(xié)同部門以便于專門推進。適宜的做法是采取項目管理的方法建立三層次組織機構(gòu)。第一層次在集團層面成立指導委員會，全面負責合作活動、 監(jiān)督和指導項目實施并設定目標、對重大問題進行決策、確定業(yè)務協(xié)同領(lǐng)域和項目等。第二層次是集團層面的項目管理辦公室，負責項目監(jiān)督和協(xié)調(diào)、資源調(diào)配、數(shù)據(jù)分析和處理等。第三層次是各參與成員企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務人員組成項目小組，負責具體活動的推進和實施。

2）資金支持平臺的建設

在產(chǎn)業(yè)協(xié)同項目中，新品研發(fā)、樣品制造、新品驗證及優(yōu)化、市場宣傳推廣等過程中需要較多資金投入。特別是產(chǎn)業(yè)鏈下游的整機（車）環(huán)節(jié)，因配件采購、回報周期更長等原因，資金投入壓力更大。由單個企業(yè)承擔產(chǎn)業(yè)協(xié)同項目的初期資金投入，不利于充分發(fā)揮各權(quán)屬企業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同的積極性。為此，有必要在集團層面成立協(xié)同資金支持平臺，引導和促進各成員企業(yè)參與集團戰(zhàn)略類協(xié)同項目的推進。

在資金支持平臺的建立和運行中，要堅持“按照比例，分批投入、規(guī)范流程、專款專用”的原則，通常情況下，集團在項目實施周期內(nèi)，根據(jù)項目資金投入預算計劃，按比例分批投入。

3）信息溝通和處理平臺設計

對大型企業(yè)集團而言，信息一旦被局限或者封閉在集團某一個企業(yè)或者少數(shù)企業(yè)時，協(xié)同機會將難以獲得。信息技術(shù)的發(fā)展為信息的溝通和處理提供了條件。借助信息化手段，建立企業(yè)集團協(xié)同信息庫，實現(xiàn)信息的高效溝通和處理，是企業(yè)集團進行高效協(xié)同的必由途徑。

（2）運行系統(tǒng)設計

支持系統(tǒng)是協(xié)同基礎，為協(xié)同提供資源和平臺支持。運行系統(tǒng)的頂層設計主要針對價值選擇、協(xié)同業(yè)務整體運作等進行，著重解決協(xié)同機會發(fā)現(xiàn)和付諸實施的流程問題，通常情況下，在集團層面可以采用項目管理的方式建立業(yè)務協(xié)同運行的基本機制。

1、項目立項。各權(quán)屬公司可向集團提交《集團產(chǎn)業(yè)協(xié)同項目立項申請書》，對項目投入、項目收益、項目人員及資源保障、項目推進計劃等內(nèi)容進行說明，按程序獲得批準。

2、項目評審。集團成立協(xié)同項目評審委員會，并建立評審專家?guī)欤M織對協(xié)同項目的定期評審，原則上每年組織一次，特殊項目根據(jù)需要經(jīng)評審委員會批準后臨時組織。

3、項目實施。集團級產(chǎn)業(yè)協(xié)同項目獲批后，各參與單位按照項目計劃落實和組織推進，集團對項目進行協(xié)同推進和督促檢查，提供相關(guān)資源的協(xié)同支持。

4、項目驗收。集團級協(xié)同項目在實施完成后，實施單位提出申請或集團根據(jù)項目實施進度提出（階段性）驗收要求，組織相關(guān)專家進行評審驗收。

5、項目收益管理。集團對集團級產(chǎn)業(yè)協(xié)同項目收益情況進行監(jiān)控和管理，并從收益中獲得收益提成。協(xié)同項目收益水平同時作為集團協(xié)同政策制定、項目立項評審等相關(guān)工作的依據(jù)進行應用。

（3）管理系統(tǒng)設計

在集團層面，需建立系列化的規(guī)范和制度，對協(xié)同體系的支持系統(tǒng)、運行系統(tǒng)進行規(guī)范管理，對協(xié)同業(yè)務的范圍、原則和流程進行整體性的設計。理念文化的作用使協(xié)同成為成員企業(yè)所有員工的“天然意識”和自覺行為，制度是工具，是文化理念的顯性表現(xiàn)，管理系統(tǒng)的設計的根本是要做好集團層面的協(xié)同文化理念建設。將“協(xié)同”作為集團新核心價值觀在實踐中加強建設，培育和發(fā)展協(xié)同文化，提升“協(xié)同創(chuàng)造價值”的協(xié)同意識。具體可以通過業(yè)務人員輪換、綜合性論壇和協(xié)同培訓等途徑進行實施。

六、ZG集團業(yè)務協(xié)同SWOT分析以及業(yè)務協(xié)同探索與實踐

通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和影響業(yè)務協(xié)同的相關(guān)因素的科學分析，采取適合企業(yè)實際的針對性策略，是確保企業(yè)獲取協(xié)同效應的有效方法。ZG針對業(yè)務協(xié)同工作，在進行SWOT分析基礎上，確定了業(yè)務協(xié)同的實施策略，為確定協(xié)同業(yè)務的策略和實施重點提供了依據(jù)。

（一）山東集團業(yè)務協(xié)同SWOT分析

（1）S-O分析：近年來，企業(yè)發(fā)展規(guī)?；H化以及信息化程度日益提高，ZG集團在發(fā)展壯大過程中形成了豐富的企業(yè)運營資源，成員企業(yè)間業(yè)務關(guān)聯(lián)性使業(yè)務協(xié)同成為企業(yè)發(fā)展內(nèi)在要求，企業(yè)應充分認識協(xié)同對于集團整體發(fā)展的巨大作用。

（2）W-O分析：ZG集團成立時間短、各權(quán)屬公司之間的管理和文化存在一定差異、集團總部對于各權(quán)屬子公司的具體業(yè)務管控較弱，應進一步加強集團總部及各級權(quán)屬公司業(yè)務協(xié)同機構(gòu)和職能的創(chuàng)新和建設，引導和促進各級成員企業(yè)間的文化和管理融合，同時要借助信息化等手段加強業(yè)務協(xié)同機制和平臺建設。

（3）S-T分析：目前外部經(jīng)濟大環(huán)境和裝備制造行業(yè)表現(xiàn)低迷，集團各個企業(yè)應從戰(zhàn)略高度統(tǒng)一認識，通過有效協(xié)同來提高資源利用效率，以內(nèi)部黃金產(chǎn)業(yè)鏈的打造應對當前及未來市場。

（4）W-T分析：企業(yè)間協(xié)同工作中存在的意見分歧或者矛盾，以及協(xié)同工作所帶來的額外成本負擔，需要通過集團協(xié)調(diào)調(diào)度，在業(yè)務協(xié)同方面必須對集團頂層設計進行有效創(chuàng)新，以加強相應的資源配置能力。

具體實施過程中， ZG集團確定了“推進產(chǎn)業(yè)協(xié)同，打造集團完全競爭力產(chǎn)品價值鏈；進行產(chǎn)品協(xié)同，促進集團內(nèi)產(chǎn)品零部件協(xié)作配套；開展外部協(xié)同，加快與外部企業(yè)集團協(xié)同合作；實施產(chǎn)業(yè)政策協(xié)同，發(fā)揮集團協(xié)同效應”的協(xié)同策略。

（二） ZG集團業(yè)務協(xié)同探索與實踐

ZG集團在產(chǎn)品協(xié)同、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、采購協(xié)同等方面進行了重點探索和實踐。

1.集團內(nèi)產(chǎn)品協(xié)同

ZG針對叉車產(chǎn)品內(nèi)部配套，在調(diào)研分析基礎上梳理15個零部件產(chǎn)品信息，發(fā)掘潛在合作機會，協(xié)調(diào)相關(guān)成員企業(yè)推進。目前YC4900發(fā)動機已在集團內(nèi)相關(guān)叉車產(chǎn)品上試裝配套，具備市場推廣條件。集團內(nèi)T公司貨叉等產(chǎn)品已經(jīng)開始在B公司叉車上進行試裝驗證。

針對混凝土機械的技術(shù)及市場現(xiàn)狀，通過現(xiàn)場調(diào)研，明確了需解決的混凝土產(chǎn)品問題現(xiàn)狀，確定并實施“TC公司、SQ公司聯(lián)合開發(fā)無副車架底盤及上裝的專用攪拌車，F(xiàn)T公司研制專用系列減速機，提高整體性能和技術(shù)含量”的協(xié)同措施。

2.集團內(nèi)產(chǎn)業(yè)協(xié)同

ZG集團圍繞推進打造產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，以“液壓動力總成”的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化為技術(shù)平臺，著力打造“發(fā)動機+液壓技術(shù)+智能化控制集成”的挖掘機、全液壓推土機、道路機械等工程機械完全競爭力產(chǎn)業(yè)鏈。

ZG集團組織產(chǎn)業(yè)鏈上各相關(guān)成員企業(yè)通過對接，協(xié)調(diào)分析確定產(chǎn)品的協(xié)同推進目標和分解計劃，組織成立項目指導委員會和工作小組、確立項目推進程序和項目協(xié)同機制。在項目推進過程中，堅持“適時跟進、月度現(xiàn)場調(diào)度、季度整體協(xié)同”，推進各項工作措施的高效實施，DH**全液壓推土機、SR**壓路機等產(chǎn)品目前完成性能測試，各項技術(shù)性能指標達到項目設計要求。

3.外部聯(lián)合采購

ZG集團為充分發(fā)揮國內(nèi)外采購渠道優(yōu)勢資源，協(xié)同國內(nèi)外各級相關(guān)成員企業(yè)，建立規(guī)范的聯(lián)合采購推進流程，遵循“三度原則”（區(qū)域重合度、供應商重合度、技術(shù)重合度）綜合分析確定聯(lián)合采購物料對象，按照“項目價值及可行性分析、項目組織建立、方案及流程設計、項目實施以及項目總結(jié)改進”循環(huán)推進的方法協(xié)同推進聯(lián)合采購。

圖2 聯(lián)合采購業(yè)務推進流程圖

圖3 三度分析模型

2014年第一輪四類物料50個零部件的聯(lián)合采購已經(jīng)進入實施階段，第二輪鑄鐵、鋼材、座椅和油缸四大類物料600多個零部件進入供應商報價和可信性審查階段，可為成員企業(yè)實現(xiàn)年度采購質(zhì)量的大幅提高和成本的顯著降低。

4.對外銷售協(xié)同。ZG集團探索建立銷售渠道和客戶信息共享機制，對戰(zhàn)略性合作客戶資源，通過集團平臺進行產(chǎn)品和服務的協(xié)同整合，立足為客戶提供系統(tǒng)化項目解決方案，延伸同其他成員企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務合作關(guān)系。同外部企業(yè)集團的管理、技術(shù)和產(chǎn)品等信息交流和合作逐步深入。

七、協(xié)同創(chuàng)新帶來的新業(yè)態(tài)革命展望

企業(yè)集團“協(xié)同效應”的巨大價值使相關(guān)研究不斷深入和豐富，在互聯(lián)網(wǎng)背景下、在國家進一步倡導科學發(fā)展、深化產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求下，“協(xié)同創(chuàng)新”必將帶來一系列的業(yè)態(tài)變革，形成新的業(yè)界形態(tài)。

（一）協(xié)同將作為一種企業(yè)生存基本準則而存在

在互聯(lián)網(wǎng)背景下、在信息技術(shù)的快速發(fā)展中，不具備共享和合作精神的個人和企業(yè)將逐步因效率低下、市場反應遲鈍而逐步淘汰。當前市場不景氣，許多企業(yè)面臨困境，表面上是產(chǎn)品或者是市場的問題，就其實質(zhì)是在企業(yè)發(fā)展過程中沒有很好的處理同客戶，特別是最終市場客戶之間的價值“讓利”問題，首先要考慮最終客戶的體驗和價值需求，否則市場一旦出現(xiàn)波動，首先受傷的就是此類企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展隨著信息化時代的到來而逐步回歸到企業(yè)產(chǎn)生的本源“降低交易成本，為客戶省去不必要的多余資源附加”，而不單純是 “盈利”。 “協(xié)同”將作為企業(yè)的生存哲學，指導企業(yè)的長期發(fā)展。

（二）協(xié)同思維使產(chǎn)品價值的傳遞方式發(fā)生根本性改變

在協(xié)同思想指引下，縱向產(chǎn)品鏈上的每一環(huán)將按照整體（最終）價值增值最大化進行產(chǎn)品價值分析和技術(shù)設計，直接面向產(chǎn)品最終用戶的價值被前所未有的高效、真實的向產(chǎn)業(yè)鏈上方傳遞，“客戶滿意”和“客戶價值實現(xiàn)”成為每一個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)要考慮的首要問題。各環(huán)節(jié)之間將會以前所未有的一致性來認識最終端客戶對他們的共同作用，各環(huán)節(jié)將更容易做出讓步和合作，從而為產(chǎn)業(yè)鏈的每一環(huán)提供更大的利益空間。

最先認識并達到這種業(yè)務協(xié)同一致性的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，各環(huán)節(jié)都會以前所未有的熱情和重視程度來重新審視他們的“最終客戶”，并以最終客戶的價值體驗來指導自身改革和創(chuàng)新，取得市場的主動權(quán)，并因為這種協(xié)同行為的短期難以復制性，而使其獲得獨特的市場競爭優(yōu)勢。

（三）協(xié)同研發(fā)和制造將促生新型產(chǎn)業(yè)集團形式

在社會協(xié)同運行機制背景下，沒有任何一個企業(yè)可以脫離協(xié)同而進行單打獨斗，簡單的進行規(guī)模擴展以規(guī)模實現(xiàn)成本競爭差異化也難以繼續(xù)獲得并鞏固市場，協(xié)同研發(fā)將以互聯(lián)網(wǎng)、信息化、大數(shù)據(jù)為重要載體，進行協(xié)同合作，具備開放的企業(yè)“協(xié)同精神”，以開放的心態(tài)，企業(yè)才可能獲得立足和發(fā)展。

同時，企業(yè)的協(xié)同研發(fā)和協(xié)同制造將進一步降低對“形式化集團”的依賴性，將會出現(xiàn)敏捷制造下的“維基型企業(yè)集團”，它有時并不以股權(quán)、戰(zhàn)略合作等固化形式來確定，而是一種“基于高效信息共享的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)默契”來自動建立和自發(fā)形成的“產(chǎn)業(yè)集團關(guān)系”，組合和分離的速度會因為信息的高效共享變得更快、更頻繁。