森鷹：小領(lǐng)域的大企業(yè)

文／魏 嵩

森鷹：小領(lǐng)域的大企業(yè)

文／魏 嵩

放眼整個(gè)中國建材行業(yè)，森鷹可能是一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)，但是對(duì)窗業(yè)這個(gè)品類熟悉的人，都知道森鷹是全國首屈一指的品牌。

PASSIVE系列產(chǎn)品的研發(fā)，開創(chuàng)了中國被動(dòng)式窗的先河、世界最大被動(dòng)式工廠的建立以及作為中國木窗行業(yè)唯一代表，出席在北美舉行的第14屆北美被動(dòng)式房屋大會(huì)暨被動(dòng)式房屋組件博覽會(huì)……讓森鷹鋁包木窗頻頻引來業(yè)界關(guān)注。如今，森鷹儼然成了中國鋁包木窗的代名詞，在中國窗業(yè)取得的顯著成就，以及業(yè)內(nèi)傲人的銷售業(yè)績(jī)，足以顯示出森鷹在鋁包木窗這個(gè)品類的霸主地位。

那么，從1998年打入木窗行業(yè)至今，森鷹是怎樣一步步不斷探索和進(jìn)取，成為行業(yè)內(nèi)明星企業(yè)的呢？

瞄準(zhǔn)一點(diǎn)蓄力，打透市場(chǎng)

我們都知道在中國幾乎所有的窗企都是想方設(shè)法把盤子鋪大占滿，這種客戶也要拿，那種客戶也要搶。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)不得不既要做鋁合金窗，又要做木窗；既要有美式窗，又要有德式窗。最后導(dǎo)致的結(jié)果就是在任何領(lǐng)域都拿不出核心產(chǎn)品，本想占有全部消費(fèi)者，結(jié)果自己卻完全沒在消費(fèi)者心中留下印象。

為什么？原因就在于把自己的力量分散了，我們都聽過一句話，就是“一力降十會(huì)”，只有把自己的力量集中起來，才更有打擊力。放在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的層面上來說，就是把自身資源集中起來公關(guān)一類產(chǎn)品，最終達(dá)到打透市場(chǎng)的目的。

這種通過對(duì)一點(diǎn)的瞄準(zhǔn)把品牌逐漸做大、做強(qiáng)的案例，在中外企業(yè)發(fā)展史上并不少見。世界五百強(qiáng)中的通用電氣公司（GE）同樣經(jīng)歷了杰克·韋爾奇把153個(gè)事業(yè)部砍到13個(gè)事業(yè)部的陣痛，才成長(zhǎng)為今天的巨無霸型企業(yè)集團(tuán)，“數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則”也成為韋爾奇的核心經(jīng)營(yíng)理念。相反，通用汽車曾是世界頭號(hào)汽車大王，但由于其9個(gè)品牌無一能夠主導(dǎo)其所在的品類，幾乎瀕臨破產(chǎn)。

像通用電氣這樣的世界級(jí)大集團(tuán)況且如此，何況我們中小企業(yè)呢？出路只有“聚焦”，把自己的力量集中起來，瞄準(zhǔn)一點(diǎn)出手，這也是受競(jìng)爭(zhēng)加劇和海量信息的環(huán)境所逼迫。而令人驚奇的是，當(dāng)你傾倒你的全部生命在一個(gè)聚焦的點(diǎn)上時(shí)，這個(gè)點(diǎn)所代表的品類的市場(chǎng)份額就會(huì)向你瘋狂聚集，超出你的想象。在細(xì)分行業(yè)內(nèi)，你會(huì)變得強(qiáng)大且堅(jiān)固。

森鷹就是這樣一個(gè)典型的例子。

從2007年至2011年，森鷹完成了兩次戰(zhàn)略聚焦。第一次是舍棄現(xiàn)場(chǎng)，聚焦工廠，全面實(shí)施“現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)”老板制。第二次是舍棄假木窗，聚焦真木窗，舍棄了當(dāng)時(shí)占銷售額60%的意式木鋁復(fù)合窗，聚焦于節(jié)能環(huán)保的德式鋁包木窗。兩次戰(zhàn)略聚焦收獲奇效，銷售額連年攀升，目前是三倍于國內(nèi)最大同行。

專注自身修煉，打造精細(xì)化生產(chǎn)

聚焦市場(chǎng)是第一步，雖然關(guān)鍵但并不足以讓你的目標(biāo)消費(fèi)者真正認(rèn)可你，除此之外你還要能提供讓消費(fèi)者滿意的過硬產(chǎn)品。那么在找準(zhǔn)自身定位后，森鷹又做了什么呢？

在做到對(duì)品類的瞄準(zhǔn)后，為了能給消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品，森鷹走上了一條自我修煉與提高的道路，這種修煉體現(xiàn)在了森鷹對(duì)生產(chǎn)和產(chǎn)品精細(xì)化的創(chuàng)新上。

2014年，森鷹推出“再創(chuàng)造——我就是英雄”的創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)，激發(fā)廣大中基層特別是一線員工的創(chuàng)新熱情。以“三提兩降”——提升質(zhì)量、提高效率、提高效益、降低成本、降低費(fèi)用為標(biāo)準(zhǔn)，全年度實(shí)現(xiàn)各類微創(chuàng)新149項(xiàng)，直接經(jīng)濟(jì)效益超過千萬元。大家的頭腦好像忽然都開了竅，采購師參與產(chǎn)品研發(fā)，工人參與工藝改進(jìn)，計(jì)劃員參與供應(yīng)鏈簡(jiǎn)化，各部門上下都在尋找創(chuàng)新機(jī)遇、攻關(guān)克難……森鷹的員工們每天反反復(fù)復(fù)就折騰這幾樣事，使得點(diǎn)子在彼此的頭腦激蕩之中迸發(fā)出智慧的火花。

這樣做的好處顯而易見。很多企業(yè)連概念都不存在的東西，森鷹可以集思廣益、反復(fù)討論了。另外，別人沒有時(shí)間忙活的小事情，森鷹也可以安下心來反復(fù)商討。比如：生產(chǎn)線需要什么樣的工業(yè)鹽，這是其他公司連技術(shù)人員都不關(guān)注的一個(gè)問題，但在森鷹變成了一個(gè)關(guān)注的重點(diǎn)。所以當(dāng)路走得足夠“窄”時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你可以把它做細(xì)了。

“修煉”對(duì)于森鷹來說是不斷尋求進(jìn)化、精化和“有計(jì)劃地舍棄”。對(duì)于一個(gè)目標(biāo)明確的強(qiáng)勢(shì)品牌來說，行業(yè)內(nèi)的任何風(fēng)吹草動(dòng)都可能成為他創(chuàng)新的機(jī)遇，即使是行業(yè)之外的各種意外變化，他也能及早獲知并給出從容的應(yīng)對(duì)。

秉承一貫的專業(yè)銷售體系

今天，很多制造企業(yè)開始自己做終端銷售，甚至有些人認(rèn)為這會(huì)成為未來的趨勢(shì)，但森鷹沒有走這條路，而是堅(jiān)持始終地走與代理商合作的道路，走專業(yè)化分工的道路。讓供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈，成為有效營(yíng)銷的堅(jiān)實(shí)后盾，讓營(yíng)銷臨門一腳的重任落在渠道商身上，森鷹負(fù)責(zé)工廠，管好生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，服務(wù)商則專注于現(xiàn)場(chǎng)，管好銷售安裝。因此，代理商在森鷹統(tǒng)一被稱為服務(wù)商，以強(qiáng)調(diào)其面對(duì)終端客戶時(shí)的服務(wù)心態(tài)。

邊書平說：“我們的銷售構(gòu)成中，百分之二十是零售，百分之八十是工程銷售，工程銷售受房地產(chǎn)的影響很大，今年以來房地產(chǎn)市場(chǎng)頗為低迷，但我們森鷹的銷售額還是保持了穩(wěn)定增長(zhǎng)，這說明森鷹給用戶帶來了價(jià)值，受到了用戶的高度認(rèn)可。”

為什么？其實(shí)制造企業(yè)銷售系統(tǒng)的問題可能來自幾個(gè)方面。首先，企業(yè)是不是選擇了好的服務(wù)商；其次，服務(wù)商的培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化做得是否足夠到位；再次，企業(yè)產(chǎn)品提供是不是足夠到位，比如質(zhì)量、時(shí)間、價(jià)格等方面。

森鷹有效解決了上述的問題，在服務(wù)商的選擇上精益求精，并且負(fù)責(zé)服務(wù)商的培訓(xùn)，從而讓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。通過對(duì)生產(chǎn)線的升級(jí)換代與改造有效地解決了產(chǎn)品的“質(zhì)”與“量”的問題。試問這樣的森鷹還用走和別人相同的道路嗎？

誠然，森鷹正走在一條有別于其他企業(yè)的發(fā)展道路，是一條基于發(fā)展百年大計(jì)的戰(zhàn)略道路。放眼全球，有哪家百年企業(yè)不是秉承著自己的執(zhí)著和對(duì)理想堅(jiān)定的信念發(fā)展到現(xiàn)在的呢？相比之下，森鷹剛剛走過17年，還有很長(zhǎng)的路和廣闊的成長(zhǎng)空間，還需要更執(zhí)著的聚焦和更癡迷的創(chuàng)新。中國社會(huì)也迫切需要像邊書平這樣的企業(yè)家和這樣的企業(yè)家型企業(yè)，未來森鷹將成為穩(wěn)立世界的品牌，將成為中國社會(huì)進(jìn)步的基石。