員工崗位績效如何支持企業(yè)組織績效達成

王柯紅+薛云

2013年餐飲業(yè)遇到了餐飲史上的寒冬，并且“寒冬期”一直持續(xù)到今天。一位著名餐飲企業(yè)家“我在餐飲業(yè)已無路可走”的文章讓更多人為傳統(tǒng)餐飲業(yè)的發(fā)展擔憂。而“凈雅”在如今整個行業(yè)不景氣的大環(huán)境下依然保持屹立不倒，其中的秘訣到底是什么呢？作為“凈雅”人力資源的負責人，薛云總結(jié)的是“要想激發(fā)組織活力，績效管理尤為重要，特別是對屬于勞動密集型行業(yè)的餐飲企業(yè)”。

什么叫績效？從下面一則小故事中可窺端倪。

森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動物都熱心地積極報名參加。盡管動物們的熱情很高，但是它們很快發(fā)現(xiàn)，選美大賽沒有辦法進行。因為每個動物對美的理解不同，都有自己的標準，各執(zhí)已見、互不相讓，誰也不能說服大家，最終這個選美大賽因為沒有一個統(tǒng)一、公認的選美標準而不了了之。

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。以動物選美大賽為例，“森林要選出最美的動物”是“績效”，而“選美標準”等同“績效考核標準”，只不過后者衡量的是一段時間內(nèi)的工作成果和行為。由此可見，一個統(tǒng)一、公認的績效考核標準是非常重要的。

績效通常包括“組織績效和崗位績效”，組織績效即團隊的績效，是團隊成員共同努力的成果，崗位績效則指員工的個人績效。在績效管理中，企業(yè)的管理人員與HR人員經(jīng)常面臨一個困惑：企業(yè)的組織績效目標未達成，但員工的崗位績效卻完成得的很好，即員工的崗位績效無法有效支持企業(yè)組織績效的達成。究其原因，無非兩個方面：一是績效目標分解得不好，二是績效方案執(zhí)行得不好。

要想達成績效目標，主要靠績效管理的四個環(huán)節(jié)來支持，同時，崗位績效支持組織績效的達成核心要做到兩點：一是績效目標的有效分解，二是績效方案的有效執(zhí)行。

績效目標的有效分解

如何將組織績效目標有效地自上而下層級分解，這個問題看似簡單，其實不然。因為層級分解過程中要仔細斟酌，從而提取出最有效的崗位考核指標（即崗位KPI）。

在我們企業(yè)做績效目標分解時通常采用“目標直接承接法”與“目標過渡承接法”兩種分解方式。并且績效目標自上而下分解時，越下一級崗位的目標越適合用“目標過渡承接法”，同時越不成熟的業(yè)務(wù)越適合用“目標過渡承接法”。

靜雅集團一季度組織績效的收入目標是5000萬元，在分解時餐飲美食廣場事業(yè)部總經(jīng)理承擔4200萬元，O2 O事業(yè)部總經(jīng)理承擔1100萬元；同時餐飲美食廣場事業(yè)部總經(jīng)理又將4200萬元的收入目標分解給各門店總監(jiān)，即“門店1：XX萬+門店2：XX萬+……>4200萬”，各門店的目標值之和高于總目標，確保了總目標的達成，即“1+1+1+……>總目標”。

而對于O2 O事業(yè)部總經(jīng)理又該如何分解收入目標呢？如果按人頭強行分配1100萬元的目標值給下屬，容易使下屬產(chǎn)生由于缺少完成的方法而認為目標值太高，達成目標值毫無希望而導(dǎo)致消極怠工，這不是企業(yè)想要的結(jié)果。所以僅靠直接承接的方法是不夠的，要具體問題具體分析，這就需要使用“目標過渡承接法”，即圍繞上一級的績效目標，分解為具體的可支持上一級績效目標達成要做的“事”，然后再從這些“事”中提取相應(yīng)的指標并制定針對性的目標值。

結(jié)合凈雅O2 O業(yè)務(wù)剛剛起步和現(xiàn)在越來越多的時尚年輕人喜歡通過網(wǎng)絡(luò)訂餐、消費的現(xiàn)狀，O2 O事業(yè)部總經(jīng)理提出在線上營銷中二維碼是重要的推廣手段，要想提升收入，建立自己的二維碼吸引顧客十分重要，因此O2 O事業(yè)部總經(jīng)理提取出“通過二維碼吸引客戶來就餐”的想法。然而企業(yè)又如何在保證層層分解后能支持上一級績效目標達成，在此基礎(chǔ)上，又能結(jié)合不同崗位的工作內(nèi)容制定針對性的績效指標和目標值呢？

第一層：分析客戶接觸點。客戶如何能接觸到二維碼并帶來企業(yè)預(yù)計的收入呢？這就需要企業(yè)做到“客戶有渠道可以看到二維碼，看了后愿意掃，掃了后愿意看內(nèi)容，看了內(nèi)容后愿意體驗，體驗后愿意分享，分享后愿意再來”。

第二層：思考企業(yè)突破點。企業(yè)如何做能吸引并挖掘出潛在的目標顧客，并通過目標顧客從知曉到轉(zhuǎn)化為實際行動，最終來店體驗并重復(fù)消費呢？企業(yè)要有多種渠道傳播二維碼或優(yōu)惠券，要有驚奇的二維碼（提示語、圖樣新奇），要有吸引力的提示語和營銷政策，要有超出想象的體驗、吸引再次來的政策等。

第三層：形成員工KPI。具體步驟如下：

從顧客的接觸點中確定我們的突破點；從突破點中確定我們具體要做的“事”；識別要做的“事”的完成結(jié)果的判定標準，判定標準即KPI，然后再確定相應(yīng)的目標值。

通過上述案例可以看到，在績效目標的分解中，需要各級管理者和員工一起研討“我做什么事或者我怎么做能支持上一級績效目標的達成”。在確定下級對應(yīng)的支持上級績效目標達成的績效指標和目標值的同時，和員工一起找到實現(xiàn)目標的有效措施，同時激發(fā)員工實現(xiàn)目標的自信。而不是簡單的分解。

具體示意圖如下：

績效方案的有效執(zhí)行

“丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾?！痹醋浴墩撜Z？季氏》，意思是說財物分配公平合理，就沒有貧窮；上下和睦，就不必擔心人少；社會安定，國家就沒有傾覆的危險。

“不患寡而患不均”是當今社會人的一大特點。時常聽到這樣的聲音“我可以不計較自己掙了多少錢，但我絕不容忍坐在我對面的人每月比我多拿幾元錢”。這其實不難理解，在一個組織內(nèi)部，大家是在相同環(huán)境下工作，個人努力對組織績效的支持程度應(yīng)該是具有可比性的。從影響組織績效因素角度來看，內(nèi)部公平性比外部的競爭性更為重要。因而，這里所說的“患不均”重點指的是患不公正、不合理。不怕多分多拿，就怕沒有讓眾人信服的理由和分配制度。endprint

所以，從人性的角度上來講，要保證員工能想方設(shè)法完成個人的崗位績效，就要設(shè)立能牽引其完成崗位績效的有效的利益分配制度。我們通過多年的摸索、學習并結(jié)合企業(yè)實際，創(chuàng)立了價值管理制度。

何謂價值管理，我們一起來揭開它神秘的面紗。價值管理在企業(yè)包括“價值創(chuàng)造、價值評議、價值分配”。其中價值創(chuàng)造指各崗位員工按照績效考核方案、能力考核方案的要求來創(chuàng)造價值，即執(zhí)行好崗位的績效考核方案和能力考核方案。

這說明：在凈雅，衡量員工創(chuàng)造價值大小的依據(jù)除了績效考核之外，還有能力考核，這是不同于其他企業(yè)的地方?？冃Э己耸枪ぷ鹘Y(jié)果的考核，是以履行崗位職責、實現(xiàn)崗位價值為導(dǎo)向；而能力考核是過程考核，是以支持崗位績效目標的達成為導(dǎo)向。

在我們企業(yè)，我們將多年管理咨詢中的咨詢工具與企業(yè)實際結(jié)合形成了適合于凈雅經(jīng)營管理的工具，在保證績效考核方案和能力考核方案的執(zhí)行上常用的工具有“價值樹、檢視會和計劃管理”。在經(jīng)過逐級分解確定不同層級員工的KPI后，被考核員工會運用價值樹的工具進行分析，出具針對性的措施。在分析的過程中企業(yè)會以開放的態(tài)度去咨詢、請教以尋找新的可能性，并且清晰地看到每項措施對目標的支持程度；當措施不足以支持目標達成時，會回過頭來繼續(xù)尋找新的可能性，直到措施能支持目標的達成。這樣分解后，作為被考核人會將一開始認為不可能完成的目標變?yōu)樽约嚎烧瓶氐牟⑶矣凶銐蛐判耐瓿傻哪繕?。同時分解形成的措施將合并歸納為“工作任務(wù)”，作為能力考核中的主要考核內(nèi)容，這就對應(yīng)了前面講的“能力考核是過程考核，是以支持崗位績效目標的達成為導(dǎo)向”。

對前面的策劃部分做到“有的放矢”之后，接下來的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是執(zhí)行了。在靜雅，除了有專人對計劃的執(zhí)行進行管理外，還有神奇的法寶“檢視會和價值樹”。正是有了這兩個法寶，才使很多看似不可能完成的任務(wù)力挽狂瀾，最終有了完美的結(jié)局。例如：人力總經(jīng)理某季度有一個考核指標是“人員需求滿足率”，目標值為90%，而第一個月檢視時該指標只完成了13%，面對這個可憐的數(shù)字，想要完成季度目標值簡直難如登天。但人力總經(jīng)理組織大家使用“價值樹”工具分析執(zhí)行過程中存在的問題，并討論出具有針對性措施，包括將目標再次具體分解，詳細到每個人每天打多少個招聘電話、篩選多少份簡歷、聯(lián)系多少所學校，并通過招聘部門的“日檢視、周匯報”，保證措施的執(zhí)行。在第二個月底檢視時完成了43%；面對已得到改善的目標值，企業(yè)又通過再次的價值樹分析尋找新的可能性，如“通過分析門店的用工特點針對季節(jié)性的用工高峰增加4個月的短期工；通過細化、分解崗位的工作內(nèi)容，增加大齡工專門負責輔助性工作”，這樣分解后又責任到人具體跟蹤，最終考核周期結(jié)束，不可思議地超額完成了目標。

考核周期結(jié)束后，下一個環(huán)節(jié)就是價值評議。人是情緒的動物，也是感情的動物。再智慧的人也有情感、這是必然的，所以人都會受情緒、情感、感受的影響來決定他對一個人價值的判定，這其實是對人價值的不尊重。但是，在凈雅，所有人事上的事絕對不會由某一個人說了算，而是由人事決策團隊依據(jù)“績效考核成績、能力考核成績和關(guān)鍵事件”，采用“從眾不從賢”的原則，按照人事決策的決策標準、流程實施人事決策，避免對一個人評價判定的不公；當然這里的“眾”也不是指全部的人而是指公平公正且對事物的判斷能力強的人。這樣的評議方式確保了對一個人創(chuàng)造價值的公平、公正的判定，讓團隊成員在工作中以“事情的目標”為導(dǎo)向來工作，而不是以討好領(lǐng)導(dǎo)而工作。

最后將價值評議的結(jié)果直接應(yīng)用于員工“獎金的發(fā)放、薪酬等級的評定、福利享受、職業(yè)發(fā)展、榮譽評選”等，這就是價值分配。通過價值分配的內(nèi)容大家可以看到，這幾乎囊括了員工在企業(yè)所有利益的獲得，這也就使得員工鼓足了勁去完成好自己的崗位績效，因為只有這樣才能在企業(yè)取得好的收益、好的發(fā)展。

通過以上的分享，可以總結(jié)為“價值管理的體系保障與工具應(yīng)用的過程管控”，這便是“凈雅”確?？冃Х桨赣行?zhí)行的秘訣?？吹竭@里，您現(xiàn)在是否有一種想躍躍一試的沖動呢？那就趕快行動吧！組織績效的達成，需要企業(yè)每一個人立足本職的貢獻。endprint