績效提升是檢驗銀行支行長培養(yǎng)項目效果的關鍵點：某國有銀行二級分行支行長加速培養(yǎng)案例

張登印

“……我的IDP揚長項是市場拓展，為了強化自己的優(yōu)勢能力，我在半年內(nèi)的行動方案是利用自己在市場拓展方面的經(jīng)驗，提升客戶經(jīng)理隊伍的市場拓展能力。具體的行動舉措有三個方面：1.對客戶進行分析，通過與政府單位合作，獲取目標客戶清單，進行客戶細分，例如：通過××局提供清單，要求相關崗位人員每周聯(lián)系，次周一反饋聯(lián)系情況，并做好客戶維護及持續(xù)溝通。2.針對不同類型客戶，制定相應營銷策略和行動方案。3.制定考核及約束辦法，加強過程化管理及結果運用。目前為止的進展是，已經(jīng)營銷一戶中型企業(yè)客戶，兩戶小企業(yè)客戶，通過與××局聯(lián)合走訪，擬開戶三戶……”

以上是某國有銀行二級分行A支行行長在該行支行行長加速培養(yǎng)項目中期回顧會上的發(fā)言。

隨著市場競爭加劇和銀行業(yè)績指標的壓力，基層支行要再進一步提升績效，必須要在內(nèi)部管理上挖潛，提升支行行長的領導和管理方面的軟能力。過去提到要培養(yǎng)支行行長的能力，往往采取課堂培訓的方式，聽聽總行或省行的課程，或外部采購一些管理技能課程，支行行長們百忙之中抽出了時間，聽了課，但在實踐當中很難發(fā)現(xiàn)有明顯的效果。近兩年來，該省行人力資源部在人才培養(yǎng)方面，力求把理論與實踐相結合，在實踐中培養(yǎng)人才，這項支行行長加速培養(yǎng)項目正是在此背景下開展的。

圖1 支行長加速培養(yǎng)計劃方案

圖2 人才培養(yǎng)六要素

一、支行行長加速培養(yǎng)方案

在實踐當中培養(yǎng)人才，在國外早已屢見不鮮，國內(nèi)的很多企業(yè)也已經(jīng)開展了類似的人才培養(yǎng)活動。比如，引入導師制，引入教練技術，引入行動學習等，紛紛強調(diào)的是在工作中學習的理念（Onjoblearning），這是人才培養(yǎng)的大趨勢。該二級分行開展的支行長加速培養(yǎng)項目，既有集中的課堂培訓和集體學習，也有實踐當中的實際操練。既有導師的一對一輔導，也有集體總結反饋，實際上是一種混合式培養(yǎng)的模式。具體的培養(yǎng)方案如圖1所示。

上述支行行長加速培養(yǎng)方案周期是半年，力求在集中課堂培訓之后，把課堂上研討的理論及管理工具，導入到后面的工作實踐中。對于工作中的工作實踐，選擇其中符合挑戰(zhàn)性、復雜性和豐富性特點的內(nèi)容，賦予其能力發(fā)展的意義，將其定義為“發(fā)展性任務”。通過對這些“發(fā)展性任務”進行詳細的設計，支行行長在開展工作的同時，不斷地總結反思，拓展自己原有的行為模式，達到能力培養(yǎng)的目的。

二、支行行長加速培養(yǎng)方案的幾個要素

支行行長加速培養(yǎng)項目是一種混合式的學習方式，有幾個比較關鍵的環(huán)節(jié)是必不可少的（見圖2）。

1.課堂培訓。課堂培訓是傳統(tǒng)人才培訓采取的主要手段，在支行行長這種混合式培養(yǎng)模式中，也仍然是需要的，必不可少的。課堂培訓的目的是傳授管理方面的知識和技能，導入一些管理工具和方法，形成今后工作實踐中的一些共同語言，使被培養(yǎng)對象對實踐的結果有一些心理預期。課堂培訓往往是在項目開展初期進行。

2.勝任力模型。只有知道你想要什么，你才更有可能得到它。在人才培養(yǎng)過程中也是如此，只有你明確了人才標準和要求，你的人才培養(yǎng)方式才可能更有效。因此，在支行行長加速培養(yǎng)方案設計中，按照當前省行業(yè)績管理的要求，明確了優(yōu)秀支行行長的市場拓展、結果導向、學習創(chuàng)新、內(nèi)控管理、人才培養(yǎng)、戰(zhàn)略貫徹等方面是關鍵勝任力要求，這成為后續(xù)培養(yǎng)實踐的指針。

3.測評和反饋。被培養(yǎng)對象對自我的認知，是整個培養(yǎng)項目是否有效的前提。在整個項目的一開始，就要全面評估被培養(yǎng)對象的勝任力的特點，比如哪些是其優(yōu)勢？哪些是為取得高績效應該提高的方面？本項目中采用了360度評估、在線MAP職業(yè)性格測驗及個人面談來進行測評。這個測評過程是被培養(yǎng)對象自我照鏡子的過程，不能讓被培養(yǎng)對象感覺到是被考核的過程。在后面整個項目實施過程中，通過不斷的測評和反饋，強化被培養(yǎng)對象的自我認知和自我提升的意愿。

4.個人發(fā)展計劃（IDP）。個人發(fā)展計劃（IDP）是整個支行長加速培養(yǎng)項目的核心，整個項目的大部分內(nèi)容都圍繞著IDP展開。IDP的設計按照人才培養(yǎng)的7-2-1法則進行，在設計過程中，圍繞著一個重要的指導思想，即在本項目結束后，如何能夠看到被培養(yǎng)對象績效的改變，這使得我們必須把IDP與銀行具體的業(yè)績目標結合在一起。本文后面給出了支行行長IDP實際樣例。

5.內(nèi)外部導師一對一輔導。來自內(nèi)外部的障礙，是造成被培養(yǎng)對象不能順利成長的主要原因。安排內(nèi)外部導師，目的是進行信息、資源、方法和精神方面的支持，促進被培養(yǎng)對象的自我管理。導師的任務是為其提供資源、進行指導和擔當精神導師，使其在面對發(fā)展性任務的挑戰(zhàn)時更有信心和動力。

6.總結反思會。本文開頭的描述，正是反思總結會的場景。設計反思總結會的時候，應以績效結果為切入點，以IDP執(zhí)行的情況為依據(jù)，對過去一段時間的行動計劃進行復盤。這是一個學習小組一起分享經(jīng)驗、集思廣益、獻計獻策的過程，有助于營造互相學習、共同提升的氛圍。這使支行行長加速培養(yǎng)項目做出聲勢來，對組織產(chǎn)生更大的影響力，反過來又促進項目的效果。

帶有混合式學習特點的人才培養(yǎng)項目，還有許多其他的形式和要素，比如加入行動學習，與管理者對話，被培養(yǎng)對象撰寫反思日記等內(nèi)容。而上面這六個要素我們認為是必不可少的。

三、圍繞績效提升設計和實施支行行長加速培養(yǎng)項目

支行行長加速培養(yǎng)項目是在工作實踐當中開展的，周期比較長，一般半年到一年，并且要與日常繁忙的工作并行開展。如果不能夠精心策劃，謹慎執(zhí)行，就同許多其他人力資源項目的開展一樣，容易半途而廢，使實施的效果大打折扣。根據(jù)我們幫助企業(yè)設計和實施人力資源項目的經(jīng)驗，保證項目成功的最重要的一個前提是，一定要把人力資源項目做成“戰(zhàn)略性行動”，從重要性和緊急性上，都應排在當前各項工作的首位。

從當前國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理現(xiàn)狀來看，作為分行的一把手，其完成當期的績效目標的需要還是第一位的，對人才進行培訓、培養(yǎng)和激勵，其目的非常清楚，那就是使人才有動力和能力去實現(xiàn)績效目標。對他們來說，如果不能做到實現(xiàn)績效目標，人才培養(yǎng)是沒有意義的，是不值得的。鮮有管理者能夠做到像《追求卓越》的作者吉姆·克林斯所倡導的，先人后事，首要的是培養(yǎng)人才，建設擁有卓越人才的團隊，有了卓越的團隊，無論未來遇到什么艱難險阻，都不用怕了，可以實現(xiàn)任何有挑戰(zhàn)性的任務。我們接觸的國有商業(yè)銀行二級分行的管理者，由于市場競爭環(huán)境的加劇，業(yè)績指標壓力越來越大，管理者想投入一些時間和資源開展人才培養(yǎng)，最主要的訴求還是希望能夠有助于業(yè)績指標的實現(xiàn)。沒有業(yè)績目標實現(xiàn)的人才能力提升對他們來說吸引力不夠，則很難取得良好的效果。

因此，在整個人才培養(yǎng)項目設計的過程中，要抓住銀行管理者這樣一個核心需要，就是促進業(yè)績目標的實現(xiàn)?；谶@一理念，在項目的整個流程中，均應圍繞著績效提升這一目標來設計。從三個方面舉例來說明（其實不限于這三個方面）：

1.績效是否提升作為支行行長加速培養(yǎng)項目效果的評估依據(jù)之一。支行行長的獨立性比較強，獨立負責一個機構，其業(yè)績評估的量化程度比較高，績效目標比較明確。作為一個網(wǎng)點的負責人，其行動計劃會直接關系到網(wǎng)點績效結果，針對支行行長設計的行動計劃開展得好壞，直接對網(wǎng)點績效產(chǎn)生影響，因此，績效提升應成為衡量支行行長加速培養(yǎng)項目是否成功的指標之一。

2.設計可操作性強，可以拿來就用的培訓課程。在培訓課程設置上，開設《績效管理》、《提高執(zhí)行力》、《打造高績效網(wǎng)點團隊》這樣一些比較務實的課程，力求課上的內(nèi)容跟網(wǎng)點管理的實踐結合得比較緊密。這些課程內(nèi)容可以基于當前銀行里主推的一些管理舉措進行定制，提前對管理者和被培養(yǎng)對象進行訪談，使課程內(nèi)容中的一些工具和方法可以拿過來就用。

3.個人發(fā)展計劃（IDP）的內(nèi)容直指其績效目標。IDP是支行行長加速培養(yǎng)項目的中心，IDP內(nèi)容與網(wǎng)點績效目標的關聯(lián)性是開發(fā)時首要考慮的因素，應圍繞當前分行的經(jīng)營策略和重點舉措來進行。比如，當時省行面臨的一個問題是，許多在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中從銀行柜員調(diào)崗到客戶經(jīng)理崗位的人員，在業(yè)務能力和營銷經(jīng)驗上都比較欠缺，如何使這些人盡快地勝任客戶經(jīng)理崗位的工作，與支行的績效提升密切相關，客戶經(jīng)理隊伍建設是當前重中之重的工作。在設計IDP時，就應把這方面的內(nèi)容納入到IDP當中。再比如，該分行正在推行全流程的績效管理，不僅重視績效結果的考核，更重視績效管理過程的執(zhí)行和績效輔導，要求當員工遇到困難的時候，管理者應通過績效輔導給予支持和幫助。那么在設計IDP時，應更多地把績效管理方面的內(nèi)容納入進去。最后再考慮把這些重點舉措與被培養(yǎng)對象勝任力的優(yōu)勢項和不足項結合起來，這樣就把支行行長的培養(yǎng)與支行經(jīng)營實踐結合起來了。

雖然在實踐當中，績效結果會受到很多因素的影響，評估起來是很有難度的，市場機遇、競爭對手、內(nèi)部機制、激勵舉措都是導致業(yè)績波動的變量。當圍繞著績效提升設計和實施加速培養(yǎng)項目的時候，就更容易帶來績效的明顯變化。即使無法非常精確地衡量，也是能夠直觀感受到支行行長執(zhí)行IDP過程中產(chǎn)生的變化。

越來越多的企業(yè)在創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，開展人才培養(yǎng)項目，國有商業(yè)銀行也紛紛加入這個行列。人才培養(yǎng)項目的價值也是多方面的，或為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或為人才梯隊，或為支撐績效目標的實現(xiàn)。任何一個組織在開展一個人才培養(yǎng)項目時，都應把人才培養(yǎng)項目的價值與組織管理的現(xiàn)狀和實際需要相結合，才更容易贏得管理者的認可，才有可能被推廣。綜觀當前國有商業(yè)銀行的管理現(xiàn)狀，其績效結果的提升，是分行管理者最關心的問題之一，我們建議在分行層面設計支行行長培養(yǎng)項目時，把績效提升作為項目主要目標之一來考慮。